对于案例公司出现的问题，究其原因，笔者认为主要在于随着企业规模的扩大，企业管理的复杂程度相应地呈指数级的增长，而原有的企业环境如企业文化、企业基础制度、管理层的理念等却没有作出适应性的调整，企业成长中的“烦恼”自然随之而来。
　　该案例的问题，基本上可以归为下几类：
　　1，团队缺乏凝聚力。凝聚力的基础是一致的目标以及成员之间的相互信任和尊重。部门之间互相推诿说明各部门本位意识强烈，缺乏一致的目标；中层领导在沟通过程中对员工随意指责而非就事论事说明缺乏信任和尊重；
　　2，企业文化缺乏合作多赢的工作氛围。从公司所采取的措施以及执行效果来看，基层员工似乎并不明白公司高层的“良苦用心”。如果员工并不清楚自己在企业发展和成长过程中自身的利益所在，那么企业要求员工“吃苦耐劳”，成为“全能型人才”也只能是公司的一厢情愿，出现培训没人响应等现象亦不足为奇；
　　3，组织中的知识经验缺乏积累和整理，隐性经验仍然存在于人脑中，难以传承、传播和复制；
　　4，人力资源管理不规范，缺乏体系。首先公司组织结构不成体系，没有根据公司实际情况和员工的特点让合适的人在合适的岗位上；其次在员工培训上，对于新进员工，培训目标不明确甚至没有经过人职培训就直接空降到项目组；第三在绩效制度实施上，采取的措施过于简单直接缺乏沟通，导致员工产生负面情绪，打击工作积极性；
　　5，项目管理不规范。主要体现在无原则的满足客户需求使项目范围存在失控的风险、配置管理的缺失使系统难以改进和运维。
　　我建议可从以下几方面着手改进：
　　1，改善企业环境，营造相互尊重、互助互信、积极进取的工作氛围，通过团队建设增强员工归属感、集体荣誉感和团队凝聚力；
　　2，通过与员工沟通和互动交流，了解员工，理解员工，合理安排工作岗位，平衡企业的发展需要和员工的发展需求，使员工能力得到充分的发挥，实现其个人价值；
　　3，整理和文档化组织中的知识经验和项目过程资产并且通过改进技术架构，使知识经验与人“解耦”，以便于人才的培养以及隐性经验的传播和复制；
　　4，完善企业基础设施建设。首先，规范人力资源管理，建设成体系的人才梯队，同时采取人性化的管理措施，比如设立制度实施缓冲期，使员工逐渐适应和习惯公司政策的变化等；其次，在项目管理理论基础上通过分析企业外部环境特点、总结既往项目实施经验形成一套适应企业自身的项目管理体系，在理论上指导项目的实施。