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上期专栏说到美国ATU（实用动力）的CEO和笔者一同拜访投资公司女性董事总经理,她对ATU在4年间减少公司债务,并将业绩提升400%的故事赞叹不已。
这就是资本运作的力量。通过资本运作这个金融杠杆，可以让公司现有的价值翻倍。就好像一个只有常规经营的企业能给股东创造的价值是“1”，成功资本运作的目的和效果就是在这个“1”后边加“0”，更好的可以加两个零。
这些资本游戏早前国内企业没有人玩，几千万个企业家只知道辛辛苦苦地陪员工加班，他们的“资本运作”最多只是把本该专注制造的资金移出去买地盖厂房！
国内没有人玩，客观上与环境导向有关，主观上则是由于不会玩。为此，笔者总结了自己在欧美企业参与利基企业资本运作的经历，将其中的精髓提炼归纳为“集团化利基企业成长”理论。这种成长不只是机会性和交易性的，而是兼有利基企业的5P特征Positioning,Professional, Precise,Profitable,Persistent(定位、专业、精密、盈利、持久)，以及大型企业的规模与协同效应。
需要特别强调的是，笔者所论也是“利基化”的金融支持实业发展的资本运作概念，与近几年来国内蜂拥而上的Pre-IPO股权私募之类的“资本运作”风马牛不相及。
中国处在发展加速期
“集团化利基企业成长”的含义可以被形象地简述为“德国中小制造+美国全球化、金融与市场杠杆平台”。在德国奔驰、宝马和西门子背后，有数十万个“隐形冠军”。而在这场跨国公司的全球化资本游戏中，中国占有举足轻重的特殊地位。
这种特殊的重要性并非笔者从简单的爱国主义情结出发草率得出，读者只要认真看看我们当时对华尔街的投资公司女董事所做的ATU中国战略及地位陈述中，便可见一斑。
“中国是ATU集团发展的加速器。中国已经连续20多年高速成长。如果把中国看做是一个单体的开发公司，则是全世界最大的公司。历史上没有一个这么大的公司以如此高速、长年连续成长，所有具有生意头脑的人都应该和她做生意。ATU也是这样。
中国人尝到了开放和发展的甜头，但目前发达地区和贫困地区、有钱人和穷人同时存在，这本身就是发展动力。中国还有7亿农民向往城市，中国还会高速发展二三十年。
西方市场竞争已经有上百年的历史，成功存活下来的竞争企业之间已经形成一定的平衡。但中国是一个最大的新兴市场。谁要是更早成功地借助中国的市场和制造能力，将可以打破大企业之间在全球市场上的平衡，使竞争朝着对自己有利的方向发展。
ATU的很多产品在西方看来是传统机电产品，不过对于中国目前的发展阶段，这些正是最需要的。在ATU并购的企业中，很多规模只有几千万美元。因为规模和服务半径的原因，他们的产品很多没有卖到中国。让他们自己建立中国销售渠道是不现实的，比如，他们的条件难以找到‘很贵的’跨国人才。但集团公司为兄弟公司准备了中国销售体系，可以让被收购企业共享，在中国扩大销售规模。
同样道理，中国的人力密集型制造比欧美具有综合的比较优势。表面上中国比较落后，每个人做事的效率只有美国人的1/10，但其成本只是美国人的1/20。所以，向中国投资一块钱的投资回报高于欧美。
丹纳赫是什么？
不过单个的欧美小企业无法得到这种优势，因为他们没有力量到中国开发合格供应商、采购优质的零部件。ATU在中国建立了庞大的采购团队，并且投资建设了国际标准的检测中心，保证集团内兄弟公司在中国采购的质量。同时把大量零部件转移到中国去加工，这是我们精益生产战略的一部分。
这样，中国杠杆便帮助这些并购过来的企业获得了更多的竞争优势，在销售、零部件成本、低端制造管理费、所得税政策、税务筹划、现金流和净利润等各环节的回报，都是原有企业在欧美当地营运中无法获得的跨国运作的比较优势，都会叠加创造更大的EBITDA（利息、税、折旧、摊销前的利润，主要反映现代企业最看重的现金收入），增加公司市值，为公司股东创造更多的回报。”
站在跨国公司和华尔街“勾结”的制高点往“天下”看，中国有这么大的优势，手里拿着几千亿外汇储备，怎么就没有人想到这么赚钱？
这似乎也不难理解：在150年前，当年轻的J.P.摩根利用美国南北战争的背景，在远隔重洋的伦敦与纽约之间“投机倒把”黄金时，在100多年前，摩根一边帮助两任美国总统“拯救”美国财政，一边在100家大企业中安置了300多个董事时，中国还处于农业文明时代。
即使现在，在我们很多习惯于机会经营和关系经营的“工业社会”的企业家嘲笑西方人不懂中国时，西方的“后工业社会”的实业资本家却在金融资本家的支持下，把中国纳入他们的跨国产业链条，在他们的国家已经进入“后工业时代”赚足了“比较利益”，继续享受“高收入国家”的优越。
投资公司办公室里的谈话还在继续，CEO和女董事又把话题转向了宏观战略。“我们就是想成为一个“小丹纳赫”。CEO说。原来ATU有学习榜样的，他们的模式来自丹纳赫！丹纳赫又是哪个？
这就是资本运作的力量。通过资本运作这个金融杠杆，可以让公司现有的价值翻倍。就好像一个只有常规经营的企业能给股东创造的价值是“1”，成功资本运作的目的和效果就是在这个“1”后边加“0”，更好的可以加两个零。
这些资本游戏早前国内企业没有人玩，几千万个企业家只知道辛辛苦苦地陪员工加班，他们的“资本运作”最多只是把本该专注制造的资金移出去买地盖厂房！
国内没有人玩，客观上与环境导向有关，主观上则是由于不会玩。为此，笔者总结了自己在欧美企业参与利基企业资本运作的经历，将其中的精髓提炼归纳为“集团化利基企业成长”理论。这种成长不只是机会性和交易性的，而是兼有利基企业的5P特征Positioning,Professional, Precise,Profitable,Persistent(定位、专业、精密、盈利、持久)，以及大型企业的规模与协同效应。
需要特别强调的是，笔者所论也是“利基化”的金融支持实业发展的资本运作概念，与近几年来国内蜂拥而上的Pre-IPO股权私募之类的“资本运作”风马牛不相及。
中国处在发展加速期
“集团化利基企业成长”的含义可以被形象地简述为“德国中小制造+美国全球化、金融与市场杠杆平台”。在德国奔驰、宝马和西门子背后，有数十万个“隐形冠军”。而在这场跨国公司的全球化资本游戏中，中国占有举足轻重的特殊地位。
这种特殊的重要性并非笔者从简单的爱国主义情结出发草率得出，读者只要认真看看我们当时对华尔街的投资公司女董事所做的ATU中国战略及地位陈述中，便可见一斑。
“中国是ATU集团发展的加速器。中国已经连续20多年高速成长。如果把中国看做是一个单体的开发公司，则是全世界最大的公司。历史上没有一个这么大的公司以如此高速、长年连续成长，所有具有生意头脑的人都应该和她做生意。ATU也是这样。
中国人尝到了开放和发展的甜头，但目前发达地区和贫困地区、有钱人和穷人同时存在，这本身就是发展动力。中国还有7亿农民向往城市，中国还会高速发展二三十年。
西方市场竞争已经有上百年的历史，成功存活下来的竞争企业之间已经形成一定的平衡。但中国是一个最大的新兴市场。谁要是更早成功地借助中国的市场和制造能力，将可以打破大企业之间在全球市场上的平衡，使竞争朝着对自己有利的方向发展。
ATU的很多产品在西方看来是传统机电产品，不过对于中国目前的发展阶段，这些正是最需要的。在ATU并购的企业中，很多规模只有几千万美元。因为规模和服务半径的原因，他们的产品很多没有卖到中国。让他们自己建立中国销售渠道是不现实的，比如，他们的条件难以找到‘很贵的’跨国人才。但集团公司为兄弟公司准备了中国销售体系，可以让被收购企业共享，在中国扩大销售规模。
同样道理，中国的人力密集型制造比欧美具有综合的比较优势。表面上中国比较落后，每个人做事的效率只有美国人的1/10，但其成本只是美国人的1/20。所以，向中国投资一块钱的投资回报高于欧美。
丹纳赫是什么？
不过单个的欧美小企业无法得到这种优势，因为他们没有力量到中国开发合格供应商、采购优质的零部件。ATU在中国建立了庞大的采购团队，并且投资建设了国际标准的检测中心，保证集团内兄弟公司在中国采购的质量。同时把大量零部件转移到中国去加工，这是我们精益生产战略的一部分。
这样，中国杠杆便帮助这些并购过来的企业获得了更多的竞争优势，在销售、零部件成本、低端制造管理费、所得税政策、税务筹划、现金流和净利润等各环节的回报，都是原有企业在欧美当地营运中无法获得的跨国运作的比较优势，都会叠加创造更大的EBITDA（利息、税、折旧、摊销前的利润，主要反映现代企业最看重的现金收入），增加公司市值，为公司股东创造更多的回报。”
站在跨国公司和华尔街“勾结”的制高点往“天下”看，中国有这么大的优势，手里拿着几千亿外汇储备，怎么就没有人想到这么赚钱？
这似乎也不难理解：在150年前，当年轻的J.P.摩根利用美国南北战争的背景，在远隔重洋的伦敦与纽约之间“投机倒把”黄金时，在100多年前，摩根一边帮助两任美国总统“拯救”美国财政，一边在100家大企业中安置了300多个董事时，中国还处于农业文明时代。
即使现在，在我们很多习惯于机会经营和关系经营的“工业社会”的企业家嘲笑西方人不懂中国时，西方的“后工业社会”的实业资本家却在金融资本家的支持下，把中国纳入他们的跨国产业链条，在他们的国家已经进入“后工业时代”赚足了“比较利益”，继续享受“高收入国家”的优越。
投资公司办公室里的谈话还在继续，CEO和女董事又把话题转向了宏观战略。“我们就是想成为一个“小丹纳赫”。CEO说。原来ATU有学习榜样的，他们的模式来自丹纳赫！丹纳赫又是哪个？