论文部分内容阅读
受外部金融环境变化及集团市场化改革的影响，某大型集团公司坚持问题导向、目标导向、结果导向，通过深挖内部潜力、开拓内部供应链等措施，经营成效显著。但由于部分集团子公司因企业规模小、自有资本比例相对偏低、可供抵押资产不足、抗风险能力弱及信用等级下降等原因，营运资金出现短缺，融资难、融资贵的问题亟待解决。本文从各分、子公司资金需求和实际经营情况出发，对纾解内部单位融资问题的整体工作思路进行系统梳理，从境内、境外两个平台破题，提出了切实可行的解决对策。
本文所述的大型集团公司以各分、子公司自主经营、自负盈亏为经营准则，充分拓宽市场化改革通道，提升集团公司整体盈利水平，但成绩背后也暴露出各经营主体的问题，如产能未充分发挥、“两金”长期占用资金、管理能力有待提高等。
为解决纾困单位资金紧张的问题，优化各经营主体的有息负债结构，针对分、子公司融资难、融资贵的实际情况，结合集团财务公司非银行金融机构职能，在深入问题单位调研的基础上，制订工作方案。
一、纾困单位的现状分析
按照纾困单位行业性质、生产经营特点、授信等级等情况，对主要单位进行分类，主要分为战略性原材料储备资金短缺型、生产周期性资金短缺型、临时性周转短缺型、境外项目建设资金短缺型等四个类型，通过对各种资金短缺单位的分析，掌握其目前融资的优势及劣势，为后续分类施策奠定良好的基础。
（一）战略性原材料储备资金短缺型
为保证生产单位正常运行，因生产周转所需原材料进行物资储备时所需的资金短缺，包括为防止原材料供应中断或使用量临时增加等，主要为进料加工及深加工单位。
战略性原材料储备资金短缺型单位具有资金需求量大，盈利能力偏弱，融资成本过高，抵质押资产过多、保证金偏高等特点。
（二）生产周期性资金短缺型
受行业周期影响，单位的经营活动现金流全年不均衡，导致资金出现暂时性短缺，但整体盈利能力及现金流情况良好，授信等级维持在较高水平，融资能力偏强。例如：能源动力、项目建设、工程施工、房地产等单位。
生产周期性资金短缺型单位一般受行业性质影响，项目规划设计、备料、施工建设、竣工验收等整个生产周期较长。因验收结算审批环节多、手续复杂、业主资金短缺等，造成结算及付款滞后，销售回款不足，短期需要补充流动资金，后期项目回款后现金流持续好转。
（三）临时性周转资金短缺型
因临时订单、贸易周转等原因，导致现金流出现的临时性周转问题。主要为小微原料加工、贸易单位等。
临时性周转资金短缺型单位具有资金使用周期短，贷款时间不确定等特点。尤其是贸易单位，资金需求量较大，而商业银行近几年关注大宗商品行业风险，这些单位从银行获取敞口授信日趋困难，导致商业银行授信日趋收缩。
（四）境外项目建设资金短缺型
这类公司处于初创投资期，为确保项目建设顺利进行并达到可投产条件，往往在建设初期依赖于大量的资金，资金来源分为项目资本金和融入资金，融入资金占比较大。受项目融资的自身特性影响，由于现阶段还没有收入来源，投资规模大、期限较长，融资风险与一般公司的经营融资相比，不可控因素较多，加之地域及外汇管制要求等特殊属性，融资渠道及模式比较单一。
二、纾困单位融资中存在的突出问题
（一）融资渠道狭窄
通过相关数据分析，各单位整体负债结构不合理，“短贷长用”问题突出，短期贷款占整体融资规模的80%以上，部分公司采取抵押或质押的融资方式，存在一定的经营风险。被调研子公司长期以银行承兑汇票、信用证融资方式为主，短期贷款为辅，解决资金短缺问题;尤其是在货币资金不足、资金集中兑付时，公司资金链安全受到严重威胁。
（二）融资成本偏高
部分单位因盈利能力不足，在商业银行取得的评级授信等级并不高，在融资谈判过程中处于劣势地位，通常取得的融资贷款成本在LPR基础利率基础上上浮5%～10%;贴现成本也普遍高于平均水平，财务费用负担沉重。
（三）货币资金大额受限
银行为规避经营风险，在办理融资业务时由子公司提供一定比例保证金。通过调研了解，部分子公司的融资保证金以结构性存款的形式在银行获取部分利息收入，但无法填补贴现利息支出，过高的保证金不但长期占用货币资金，使资金的流动性减退，还造成了资金浪费的恶性循环。具体表现为办理承兑或信用证业务，上存商业银行的保证金甚至超过了票面金额、开证金额、可使用资金的一半以上，导致流动性资金长期短缺，保证金比例长期失衡。
（四）授信额度偏低
子公司在商业银行取得的授信额度偏低，敞口授信中流动资金贷款额度占比小，其中信用类贷款额度占比更小。主要是因集团公司分、子公司较多，所处地域、行业不同。商业银行向子公司授信时，主要考虑子公司的经营状况，给予授信额度偏低，流动资金贷款额度更低。
（五）切割授信难度大
商业银行对子公司以授权授信方式使用集团授信的业务办理难度较大，尤其对亏损子公司、贸易类子公司的限制较多，商业银行审批难度较大。
（六）母公司连带责任风险升高
部分长期亏损的子公司负债规模长期高位运行，迫使集团给予担保类支持，从银行获取融资，同时伴随的债务风险通常会引发母公司的无限连带责任。母公司在考虑债务逾期造成的市场影响、征信不良记录等因素后，陷入了为子公司资金补给的“无底洞”。
三、总体工作思路
集團层面的总体思路是围绕集团公司提质增效、转型升级的目标任务，“以两个平台为基础、以资金池为核心，以两种方式为保障”解决集团分、子公司融资难情况。
两个平台：境内融资通过财务公司平台，利用资金池解决境内单位融资问题;境外融资通过境外子公司融资平台，为境外项目投资提供资金保障。 资金池：以资金集中管理为核心，在境内资金池的基础上，在外汇管理局、人民银行等监管部门政策指引下，利用境外跨境双向人民币资金池，提高公司整体的资金使用效率，降低资金运营成本，做好本外币境内外的统筹使用，满足集团资金管理统一调度的总需求。
两种方式：以债务性融资为主，权益性融资为辅的方式解决融资问题。
（一）境内融资
境内融资按先内部融资后外部融资的原则。
内部融资主要是依托资金池，通过财务公司引导资金池内资金流向资金短缺的单位，以保持资金总体平衡;财务部利用集团良好的资信水平，融入优惠利率贷款，补充资金池内资金。
子公司出现资金短缺时，可通过财务公司办理流动资金贷款、委托贷款、票据贴现等信贷业务，既解决了子公司的融资问题，又盘活了集团的存量资金。
外部融资以债务性融资为主。按先使用自身独立授信，再争取授权授信的方式解决。首先优先占用自身银行授信额度，通过择优比价方式，办理商业银行贷款、黄金租赁、融资租赁、票据贴现等，补充流动资金。在自身授信额度将满，但仍须融资的情况下，由子公司提出授权授信申请，占用母公司授信，集团总部通过内部会议，决策是否占用母公司授信进行筹融资。同时，鼓励子公司通过引进战略者投资的方式筹集资金。
（二）海外项目融资
考虑到海外项目投资额度大，周期长，主要以内保外贷、股东增资、股东借款、银团贷款、境外内部融资等方式。
内保外贷主要是集团为建设期项目单位提供连带责任担保，项目单位向商业银行申请银行贷款。银行按照建设项目进度，分批次发放贷款。这种方式的优势在于长期资金需求一次性筹划，资金来源相对稳定，但利息费用较高需要单独考虑。
股东增资主要是由集团公司向境外子公司增资，境外子公司按照项目建设进度，向其下属海外项目注入资本金。优势在于加强对子公司的控制，但从资金方面考虑，往往只解决一段时间的资金问题，还需要多种融资方式做补充。
股东借款主要是根据项目投资的具体情况，由集团公司向境外子公司借款，或由境外子公司自行筹资并向其下属项目单位借款，满足项目投资所需资金。这种方式的优势在于可利用境外闲置资金，统筹调剂境外资金余缺，加快了境外子公司内部的资金周转效率，避免受外汇管制造成的资金内部流通不畅。
银团贷款是各项目子公司向各家银行提交的意向，综合考虑可融资额度和占用担保情况等，由一家商业银行牵头组建银团，多家商业银行联合为项目子公司提供资金支持。这种方式的优势在于安排负责执行阶段的相关贷款管理工作，对比一般融资贷款而言，融资上投入的时间和精力相对减少，也可以满足长期大额贷款的需求。
境外内部融资主要是境外子公司利用境外内部单位的闲置资金，通过内部融资方式，约定期限、利率等关键因素，将资金从充裕单位转移到项目建设上去，进行内部融资的优势在于一定程度上减少了资金的跨境流通，境外内部资金得到优化配置，节约整体的财务利息费用，也节约了融资谈判、资金到位等时间成本，避免银行的抽贷风险。
四、相关部门保障措施
为解决内部单位的纾困问题，集团公司要联合各部门想对策、因地制宜想办法，充分利用当地优势，实施个性化的方案，构建“输血”向“造血”的转变方式，解决根本问题。
（一）战略规划部门
战略规划部门要着眼集团全局，纵深推进产业链的发展、延伸及布局，補足短板、以强带弱，提升整个链条的产业价值，制订中长期发展规划，打造全产业链新格局。
（二）股权投（融）资部门
一是股权投资部门要针对纾困单位的盈利点，寻求意向投资者进行股权投资或资产重组，吸引外资前要充分认识投资者的经营实力和潜在风险，审慎开展相关尽职调查，做出全面客观的可行性评价。
二是积极开展集团内部的“瘦身健体”行动。要重视资产结构优化管理，尽快盘活无效、低效资产，对于亏损严重的不良资产，应尽快进行相应的处置或资产变现。提高公司资产运行效率，给公司带来可靠的现金流入和合理的资产负债结构。
（三）财务部门
一是财务部门要牵头做好纾困单位财务关键指标的年度预算，根据具体的行业特点及时间节点，分解安排好财务指标月度、季度的达标界限，充分发挥好财务指挥棒作用。
二是财务部要增强服务意识，借助金融机构的专业优势，积极研究跟踪资金市场、外汇市场等波动情况，为分、子公司做好风险提示与政策解读，为纾困单位拓宽融资渠道提供可靠信息保障。
三是母公司内部建立应急保障基金制度。设置一定额度的应急保障基金，集团按照各分公司的规模、资金需求量等因素，为分公司分配适量的资金额度，通过切割母公司在财务公司的授信额度，为分公司临时性资金短缺提供资金保障。资金需求单位在取得贷款前需制订贷款偿付方案，并按计划归还贷款，确保应急保障资金循环使用。
四是规范及健全授信管理。首先分公司授信使用额度。母公司可根据年度安排的生产经营任务和以往年度经营状况，在年初对分公司使用授信提前安排，并予以规范，授信安排范围的融资额度可循环使用;坚持计划外特殊事项的集体决策程序。其次，建立健全有关子公司使用集团公司授权授信的内部控制制度。以制度为抓手，由子公司单位内部先提出授权授信的相关方案，并向集团公司报送用信期限、额度、退出时限等内容的保证函，集团公司通过相关会议进行决策后再进行办理。
原则上应按母公司的持股比例提供担保。不得对参股企业提供超越股权比例份额的担保。对外提供担保原则上要提供相应反担保，为银行等金融机构提供的担保业务除外。同时，按年收取子公司授权授信占用费，经集团公司审批同意展期使用后，费率可相应增加。
五是积极利用集团良好的信用资质，适时发行低成本超短期融资券、中期票据、境外债券等。为资金池补充流动资金，积极调整融资期限、结构及币种，降低集团财务费用支出。 六是积极传导政府普惠政策，做好分、子公司纽带，降低纾困单位融资成本。如：结合省内有色金属商业收储业务方案，由企业以产品质押方式向银行贷款解决收储所需资金。收储期间发生的利息、仓储费由省级财政预算安排资金给予补贴。
（四）财务公司
财务公司要增强创新意识，发挥信息、人才等专业优势，深入了解各单位财务状况和金融需求，拓宽创新金融服务手段，提升资金使用效率，发挥内部金融服务职能。
一是财务公司做好服务前移的工作，立足生产经营前端增设分支机构，并对每个分支机构进行服务定位，对重点单位、重点项目实行客户经理人制，由专人管理、专人负责。加快推进线上线下业务的融合，为纾困单位提供快捷的金融服务，帮助单位摆脱融资困境。
二是坚持集团内部“一盘棋”、互惠互补的原则。积极动员AA以上评级单位为纾困单位提供资金支持，增强资金的内循环，充分发挥各分、子公司的合力效应，积极主动从资金来源上动脑筋、想办法。
三是根據各纾困单位的实际经营情况，通过调研、问询等方式，找准金融需求点，制订个性化金融服务方案，跟踪融资支持进展情况。
四是财务公司要重新开展对各成员单位的评级授信工作。对各单位的财务状况、生产运营情况、贷款用途、偿还贷款能力等项目进行综合考察分析后，系统地进行信用等级评定。
五是财务公司要充分发挥金融咨询服务职能。财务公司可针对纾困单位的需求，收集相关金融产品，对产品价格、优劣势等进行比对分析。在单位财务公司信用规模占满时，协同商业银行做好融资工作，做好单位的参谋和助手。
六是加强贷后资金使用用途的监控力度。对于用途之外的支出，应严格通过资金管理系统和专用账户控制，确保贷款资金专款专用。
（五）纾困单位
一是纾困单位要增强自身“造血”能力。要认识到提高盈利能力的重要性，抓出资金的“出血点”，积极开拓销售渠道、提高存货周转效率、加强应收款项的清收，为增信提供良好的外部环境。
二是各级管理人员要积极利用好相关政策和扶持资金，争取政府专项补助贴息贷款，如：疫情复工复产贷款、产业专项贷款等。
参考文献：
[1]王国才.破解小微企业融资难题.金融管理，2010（5）.
[2]陈柏苍.我国中小企业融资渠道分析.中国贸易报，2009（9）.
[3]陈建华.当前小微企业面临的融资问题探析.现代营销（学苑版），2013（3）.
[4]李然.中小民营企业融资渠道和方式.现代营销（学苑版），2013（3）.
本文所述的大型集团公司以各分、子公司自主经营、自负盈亏为经营准则，充分拓宽市场化改革通道，提升集团公司整体盈利水平，但成绩背后也暴露出各经营主体的问题，如产能未充分发挥、“两金”长期占用资金、管理能力有待提高等。
为解决纾困单位资金紧张的问题，优化各经营主体的有息负债结构，针对分、子公司融资难、融资贵的实际情况，结合集团财务公司非银行金融机构职能，在深入问题单位调研的基础上，制订工作方案。
一、纾困单位的现状分析
按照纾困单位行业性质、生产经营特点、授信等级等情况，对主要单位进行分类，主要分为战略性原材料储备资金短缺型、生产周期性资金短缺型、临时性周转短缺型、境外项目建设资金短缺型等四个类型，通过对各种资金短缺单位的分析，掌握其目前融资的优势及劣势，为后续分类施策奠定良好的基础。
（一）战略性原材料储备资金短缺型
为保证生产单位正常运行，因生产周转所需原材料进行物资储备时所需的资金短缺，包括为防止原材料供应中断或使用量临时增加等，主要为进料加工及深加工单位。
战略性原材料储备资金短缺型单位具有资金需求量大，盈利能力偏弱，融资成本过高，抵质押资产过多、保证金偏高等特点。
（二）生产周期性资金短缺型
受行业周期影响，单位的经营活动现金流全年不均衡，导致资金出现暂时性短缺，但整体盈利能力及现金流情况良好，授信等级维持在较高水平，融资能力偏强。例如：能源动力、项目建设、工程施工、房地产等单位。
生产周期性资金短缺型单位一般受行业性质影响，项目规划设计、备料、施工建设、竣工验收等整个生产周期较长。因验收结算审批环节多、手续复杂、业主资金短缺等，造成结算及付款滞后，销售回款不足，短期需要补充流动资金，后期项目回款后现金流持续好转。
（三）临时性周转资金短缺型
因临时订单、贸易周转等原因，导致现金流出现的临时性周转问题。主要为小微原料加工、贸易单位等。
临时性周转资金短缺型单位具有资金使用周期短，贷款时间不确定等特点。尤其是贸易单位，资金需求量较大，而商业银行近几年关注大宗商品行业风险，这些单位从银行获取敞口授信日趋困难，导致商业银行授信日趋收缩。
（四）境外项目建设资金短缺型
这类公司处于初创投资期，为确保项目建设顺利进行并达到可投产条件，往往在建设初期依赖于大量的资金，资金来源分为项目资本金和融入资金，融入资金占比较大。受项目融资的自身特性影响，由于现阶段还没有收入来源，投资规模大、期限较长，融资风险与一般公司的经营融资相比，不可控因素较多，加之地域及外汇管制要求等特殊属性，融资渠道及模式比较单一。
二、纾困单位融资中存在的突出问题
（一）融资渠道狭窄
通过相关数据分析，各单位整体负债结构不合理，“短贷长用”问题突出，短期贷款占整体融资规模的80%以上，部分公司采取抵押或质押的融资方式，存在一定的经营风险。被调研子公司长期以银行承兑汇票、信用证融资方式为主，短期贷款为辅，解决资金短缺问题;尤其是在货币资金不足、资金集中兑付时，公司资金链安全受到严重威胁。
（二）融资成本偏高
部分单位因盈利能力不足，在商业银行取得的评级授信等级并不高，在融资谈判过程中处于劣势地位，通常取得的融资贷款成本在LPR基础利率基础上上浮5%～10%;贴现成本也普遍高于平均水平，财务费用负担沉重。
（三）货币资金大额受限
银行为规避经营风险，在办理融资业务时由子公司提供一定比例保证金。通过调研了解，部分子公司的融资保证金以结构性存款的形式在银行获取部分利息收入，但无法填补贴现利息支出，过高的保证金不但长期占用货币资金，使资金的流动性减退，还造成了资金浪费的恶性循环。具体表现为办理承兑或信用证业务，上存商业银行的保证金甚至超过了票面金额、开证金额、可使用资金的一半以上，导致流动性资金长期短缺，保证金比例长期失衡。
（四）授信额度偏低
子公司在商业银行取得的授信额度偏低，敞口授信中流动资金贷款额度占比小，其中信用类贷款额度占比更小。主要是因集团公司分、子公司较多，所处地域、行业不同。商业银行向子公司授信时，主要考虑子公司的经营状况，给予授信额度偏低，流动资金贷款额度更低。
（五）切割授信难度大
商业银行对子公司以授权授信方式使用集团授信的业务办理难度较大，尤其对亏损子公司、贸易类子公司的限制较多，商业银行审批难度较大。
（六）母公司连带责任风险升高
部分长期亏损的子公司负债规模长期高位运行，迫使集团给予担保类支持，从银行获取融资，同时伴随的债务风险通常会引发母公司的无限连带责任。母公司在考虑债务逾期造成的市场影响、征信不良记录等因素后，陷入了为子公司资金补给的“无底洞”。
三、总体工作思路
集團层面的总体思路是围绕集团公司提质增效、转型升级的目标任务，“以两个平台为基础、以资金池为核心，以两种方式为保障”解决集团分、子公司融资难情况。
两个平台：境内融资通过财务公司平台，利用资金池解决境内单位融资问题;境外融资通过境外子公司融资平台，为境外项目投资提供资金保障。 资金池：以资金集中管理为核心，在境内资金池的基础上，在外汇管理局、人民银行等监管部门政策指引下，利用境外跨境双向人民币资金池，提高公司整体的资金使用效率，降低资金运营成本，做好本外币境内外的统筹使用，满足集团资金管理统一调度的总需求。
两种方式：以债务性融资为主，权益性融资为辅的方式解决融资问题。
（一）境内融资
境内融资按先内部融资后外部融资的原则。
内部融资主要是依托资金池，通过财务公司引导资金池内资金流向资金短缺的单位，以保持资金总体平衡;财务部利用集团良好的资信水平，融入优惠利率贷款，补充资金池内资金。
子公司出现资金短缺时，可通过财务公司办理流动资金贷款、委托贷款、票据贴现等信贷业务，既解决了子公司的融资问题，又盘活了集团的存量资金。
外部融资以债务性融资为主。按先使用自身独立授信，再争取授权授信的方式解决。首先优先占用自身银行授信额度，通过择优比价方式，办理商业银行贷款、黄金租赁、融资租赁、票据贴现等，补充流动资金。在自身授信额度将满，但仍须融资的情况下，由子公司提出授权授信申请，占用母公司授信，集团总部通过内部会议，决策是否占用母公司授信进行筹融资。同时，鼓励子公司通过引进战略者投资的方式筹集资金。
（二）海外项目融资
考虑到海外项目投资额度大，周期长，主要以内保外贷、股东增资、股东借款、银团贷款、境外内部融资等方式。
内保外贷主要是集团为建设期项目单位提供连带责任担保，项目单位向商业银行申请银行贷款。银行按照建设项目进度，分批次发放贷款。这种方式的优势在于长期资金需求一次性筹划，资金来源相对稳定，但利息费用较高需要单独考虑。
股东增资主要是由集团公司向境外子公司增资，境外子公司按照项目建设进度，向其下属海外项目注入资本金。优势在于加强对子公司的控制，但从资金方面考虑，往往只解决一段时间的资金问题，还需要多种融资方式做补充。
股东借款主要是根据项目投资的具体情况，由集团公司向境外子公司借款，或由境外子公司自行筹资并向其下属项目单位借款，满足项目投资所需资金。这种方式的优势在于可利用境外闲置资金，统筹调剂境外资金余缺，加快了境外子公司内部的资金周转效率，避免受外汇管制造成的资金内部流通不畅。
银团贷款是各项目子公司向各家银行提交的意向，综合考虑可融资额度和占用担保情况等，由一家商业银行牵头组建银团，多家商业银行联合为项目子公司提供资金支持。这种方式的优势在于安排负责执行阶段的相关贷款管理工作，对比一般融资贷款而言，融资上投入的时间和精力相对减少，也可以满足长期大额贷款的需求。
境外内部融资主要是境外子公司利用境外内部单位的闲置资金，通过内部融资方式，约定期限、利率等关键因素，将资金从充裕单位转移到项目建设上去，进行内部融资的优势在于一定程度上减少了资金的跨境流通，境外内部资金得到优化配置，节约整体的财务利息费用，也节约了融资谈判、资金到位等时间成本，避免银行的抽贷风险。
四、相关部门保障措施
为解决内部单位的纾困问题，集团公司要联合各部门想对策、因地制宜想办法，充分利用当地优势，实施个性化的方案，构建“输血”向“造血”的转变方式，解决根本问题。
（一）战略规划部门
战略规划部门要着眼集团全局，纵深推进产业链的发展、延伸及布局，補足短板、以强带弱，提升整个链条的产业价值，制订中长期发展规划，打造全产业链新格局。
（二）股权投（融）资部门
一是股权投资部门要针对纾困单位的盈利点，寻求意向投资者进行股权投资或资产重组，吸引外资前要充分认识投资者的经营实力和潜在风险，审慎开展相关尽职调查，做出全面客观的可行性评价。
二是积极开展集团内部的“瘦身健体”行动。要重视资产结构优化管理，尽快盘活无效、低效资产，对于亏损严重的不良资产，应尽快进行相应的处置或资产变现。提高公司资产运行效率，给公司带来可靠的现金流入和合理的资产负债结构。
（三）财务部门
一是财务部门要牵头做好纾困单位财务关键指标的年度预算，根据具体的行业特点及时间节点，分解安排好财务指标月度、季度的达标界限，充分发挥好财务指挥棒作用。
二是财务部要增强服务意识，借助金融机构的专业优势，积极研究跟踪资金市场、外汇市场等波动情况，为分、子公司做好风险提示与政策解读，为纾困单位拓宽融资渠道提供可靠信息保障。
三是母公司内部建立应急保障基金制度。设置一定额度的应急保障基金，集团按照各分公司的规模、资金需求量等因素，为分公司分配适量的资金额度，通过切割母公司在财务公司的授信额度，为分公司临时性资金短缺提供资金保障。资金需求单位在取得贷款前需制订贷款偿付方案，并按计划归还贷款，确保应急保障资金循环使用。
四是规范及健全授信管理。首先分公司授信使用额度。母公司可根据年度安排的生产经营任务和以往年度经营状况，在年初对分公司使用授信提前安排，并予以规范，授信安排范围的融资额度可循环使用;坚持计划外特殊事项的集体决策程序。其次，建立健全有关子公司使用集团公司授权授信的内部控制制度。以制度为抓手，由子公司单位内部先提出授权授信的相关方案，并向集团公司报送用信期限、额度、退出时限等内容的保证函，集团公司通过相关会议进行决策后再进行办理。
原则上应按母公司的持股比例提供担保。不得对参股企业提供超越股权比例份额的担保。对外提供担保原则上要提供相应反担保，为银行等金融机构提供的担保业务除外。同时，按年收取子公司授权授信占用费，经集团公司审批同意展期使用后，费率可相应增加。
五是积极利用集团良好的信用资质，适时发行低成本超短期融资券、中期票据、境外债券等。为资金池补充流动资金，积极调整融资期限、结构及币种，降低集团财务费用支出。 六是积极传导政府普惠政策，做好分、子公司纽带，降低纾困单位融资成本。如：结合省内有色金属商业收储业务方案，由企业以产品质押方式向银行贷款解决收储所需资金。收储期间发生的利息、仓储费由省级财政预算安排资金给予补贴。
（四）财务公司
财务公司要增强创新意识，发挥信息、人才等专业优势，深入了解各单位财务状况和金融需求，拓宽创新金融服务手段，提升资金使用效率，发挥内部金融服务职能。
一是财务公司做好服务前移的工作，立足生产经营前端增设分支机构，并对每个分支机构进行服务定位，对重点单位、重点项目实行客户经理人制，由专人管理、专人负责。加快推进线上线下业务的融合，为纾困单位提供快捷的金融服务，帮助单位摆脱融资困境。
二是坚持集团内部“一盘棋”、互惠互补的原则。积极动员AA以上评级单位为纾困单位提供资金支持，增强资金的内循环，充分发挥各分、子公司的合力效应，积极主动从资金来源上动脑筋、想办法。
三是根據各纾困单位的实际经营情况，通过调研、问询等方式，找准金融需求点，制订个性化金融服务方案，跟踪融资支持进展情况。
四是财务公司要重新开展对各成员单位的评级授信工作。对各单位的财务状况、生产运营情况、贷款用途、偿还贷款能力等项目进行综合考察分析后，系统地进行信用等级评定。
五是财务公司要充分发挥金融咨询服务职能。财务公司可针对纾困单位的需求，收集相关金融产品，对产品价格、优劣势等进行比对分析。在单位财务公司信用规模占满时，协同商业银行做好融资工作，做好单位的参谋和助手。
六是加强贷后资金使用用途的监控力度。对于用途之外的支出，应严格通过资金管理系统和专用账户控制，确保贷款资金专款专用。
（五）纾困单位
一是纾困单位要增强自身“造血”能力。要认识到提高盈利能力的重要性，抓出资金的“出血点”，积极开拓销售渠道、提高存货周转效率、加强应收款项的清收，为增信提供良好的外部环境。
二是各级管理人员要积极利用好相关政策和扶持资金，争取政府专项补助贴息贷款，如：疫情复工复产贷款、产业专项贷款等。
参考文献：
[1]王国才.破解小微企业融资难题.金融管理，2010（5）.
[2]陈柏苍.我国中小企业融资渠道分析.中国贸易报，2009（9）.
[3]陈建华.当前小微企业面临的融资问题探析.现代营销（学苑版），2013（3）.
[4]李然.中小民营企业融资渠道和方式.现代营销（学苑版），2013（3）.