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大思维战略可以帮助企业创造行业新格局，企业应如何实践大思维战略?美国哥伦比亚大学营销学教授伯恩德H.施米特(Bernd H.Schmitt)在其新书《木马战略：成功的企业如何实践突破性思考》(《Big Think Strategy：How to Leve rage Bold Ideas and Leave Small Thinking Behind》)中，对其进行了系统论述。
受美国金融风暴的影响，中国的实体经济受到了不同程度的冲击，企业或多或少都感到了“冬天”的阵阵寒意。外部环境的急剧变化必然导致行业格局的改变。企业如何转危为机呢?
木马战略
还记得希腊传说中的奥德修斯和阿伽门农吗?阿伽门农率领希腊军队围攻特洛伊城，10年未能攻破。奥德修斯接替阿伽门农后，向特洛伊人呈献了一匹潜伏了希腊士兵的巨大木马，希腊军队在一夜之间就取得了战争的胜利。小思维使战争陷入10年的僵局，而“木马战略”则是一个打破僵局的大思维。
企业如何寻找自己的“木马”，如何实践自己的大思维战略呢?伯恩德H，施米特教授的研究将告诉我们，如何构建极富胆识的创意，如何评估这些创意，如何把创意转化为具体的战略以及如何贯彻落实。
构建创意
不同凡响的创意是大思维战略的关键因素，构建具有大思维的创意有以下五种有效的方法。
整合看似不相干的概念。首先列出你的产品和品牌的特色，然后尽量列出各种社会现象或生活方式方面的趋势，最后将你的企业和所有似乎并不相关的趋势进行配对分析。这样会拓展你的思维，并有助于形成一种奇妙的联系，提出富有创意的新概念。
寻找行业外部的标杆。标杆法通常指在企业所在的行业内进行比较，从而确定最佳的参考标准和学习榜样。标杆法的初衷是避免企业看不到自己的盲点，问题是，不仅企业内会存在盲点，整个行业内也一样会存在盲点。企业要制定大思维战略，视线必须超越企业和所在的行业。
企业首先必须确定需要运用创意来解决的问题，组建标杆学习团队，选择所要学习的标杆行业和标杆企业。接下来的工作和本行业中的标杆学习一样：将从标杆企业得到的创意和建议作为触发思维的线索，构建适合自己企业的创意。
宰杀“圣牛”。许多企业都会有一些不会有人去质疑、挑战的根深蒂固的观念，这些就是所谓的“企业圣牛”。杀掉这些被奉若神明的“圣牛”是产生疯狂创意的最佳方式，企业要敢于挑战自己长期持有的观念。
突破时空框架。在创新方面，企业不仅经常受到那些固有的信念和假设的局限，还经常受到当前时空框架的制约。回顾过去，然后对照目前状况，这是一种构建大胆创意的有效方法。
你可以回顾一下过去的消费和业务发展趋势，也可以反思以往因太超前而没有成功的产品和商业模式，还可以看看有哪些过去的客户偏好可能会重现。这种做法可以为不同的时间制定战略计划提供创新性的思维角度，也可以用于分析未来的情况。
战略剥离。战略剥离就是把企业当前战略置于极端状态，把擅长的战略无限夸大，然后往回稍作调整。企业首先要列出战略的所有元素，去除含糊、夸张的元素，留下的一两个元素就是企业的战略核心；接着要设计几个激进的创意方案，将战略走向极端；最后，收缩这些创意并稍作调整，使之刚好可以采用或推行。
以上五种方法是从企业管理者角度构建创意的，实际上，有些最具创造性的创意来源于客户，因此，我们需要请对企业和产品都非常熟悉的客户来参与创意的构建。
要想从客户那里获得创意，必须把客户请到你想改变的环境中来，必须让客户置身于实际的决策环境中，向他们请教该怎么办，请他们针对新情况发挥想象力，而不是问他们有何感受，也不是请他们评价现状。
评估创意
构建的创意中哪些是有价值并切实可行的呢?企业要确定合适的评估人员(请普通员工参与十分重要)，制定严格的评估规则和程序，对创意进行高标准的评估。在用明确的标准进行评估时，应先考虑创意是否具有大格局思维，然后再考虑是否可行。
大格局思维评估。衡量创意是否具有大格局思维有三个评估标准：独创性、商业影响力和传播影响力。
1 独创性。要评估创意是否具有独创性，就需要和过去进行比较：企业以前是否做过?企业的直接竞争对手呢?
2 商业影响力。大格局的创意具有广泛而深远的影响力，无论是行业市场还是企业，都会因此而产生重大变化。你的创意能否做到这一点呢?
3 传播影响力。大思维的创意一旦宣告实施，商界就会众说纷纭，莫衷一是。你的创意是否会引起客户口口相传?是否会使竞争对手既妒又羡?能否成为媒体的重大新闻题材?
可行性评估。经过大格局思维评估后留下来的创意要有效地发挥作用，必须具有可行性和竞争防卫性，并能适应内部的企业文化。
1 可行性。创意执行的成本有多大，需要什么资源，有何法规障碍?可行性评估需要听取财务、工程技术和其他管理人员等相关专家的意见。
2 竞争防卫性。要在市场竞争中获胜，创意必须具有防卫性。评估中要把当前竞争者、客户、供应商、刚入行的企业和临近相关行业的威胁考虑在内。
3 内部适应性。创意在满足上述要求的同时，应该有效地促进企业的愿景、使命和目标，适应企业的内部文化。
把创意转化为大思维战略
构建、评估完创意之后，企业要把创意转化为大思维战略。大格局创意显得有些粗糙，但基本轮廓已经形成，大致方向也基本确定下来，你已经可以看见大思维战略的基本脉络，你需要用精练的语言或清晰的图像来描绘战略。
在制定大思维战略时，要充分考虑企业、行业、组织和市场因素，明确企业制定大思维战略所需要的组织能力、业务网络、客户价值和市场生态系统要素。企业同时还需要知道自己的大思维战略属于哪种基本类型，这将有助于企业制定应对竞争的计划。
大思维战略的基本类型。大思维战略包括逆反战略、整合战略、精要战略和卓越战略四种战略类型。逆反战略指逆向操作，采取截然相反或基本相反的方法，制定和行业现行战略相反的战略。整合战略是把一些似乎无关的概念整合到一起，从而发现原先不相干概念之间的联系。精要战略只关注企业中不可缺少、极端必要的组成部分。卓越战略指某一突破超越企业及其所在行业范畴的战略。
构建逆反战略通常需要质疑行业根深蒂固的传统观念；制定整合战略一般需要整合看似不相干的概念和业务活动，回顾过去或展望 未来；精要战略则是通过极端化既有战略而获得，卓越战略经常是通过在行业外部寻求标杆，然后把这些业务实践创造性地运用到所在行业来制定的。
实践大思维战略是具有风险的，逆反和整合战略侵犯了市场竞争对手的利益，可能会引起对手强烈、迅速的竞争反应，而后两种战略对竞争对手的影响要小得多。精要和整合战略通常只需要既有组织能力，而逆反和卓越战略则需要获取新的组织能力。
从战略计划到战略执行。一旦我们制定了战略计划，就为执行做好了准备，执行不力会使最好的战略无济于事。要执行战略，先要编制预算，大思维战略项目的开展必须要有充足的资金作保障。
战略执行的内容远非编制预算和财务计划这么简单。战略计划必须转化成作业计划，要确定明确的目标和时间表，给员工安排工作任务，最重要的是，要激发员工执行战略的积极性。
执行大思维战略
伟大战略的最终成败取决于贯彻执行，执行大思维战略是一个全力冲刺的过程，需要克服各种障碍。
第一个需要克服的障碍是员工的传统惰性与阻力。领导者必须使战略任务成为每个团队成员的自我愿望和梦想，需要在员工的头脑中植入较高层次的激励因素，使员工对战略充满激情和奉献精神。如果员工在大思维战略的执行过程中能够“自我实现”，他们就会献身于战略的执行。
第二个需要克服的障碍是战略无法持续向前推进。在执行过程中，必须明确阶段性的目标，并制定迅速取得阶段性成果的计划。若缺乏阶段性成果的激励，员工一般都不能在漫长的战略执行过程中持续保持高昂的士气，也很少会有持久的耐心去争取市场的主导权。同时，阶段性成果对争取时间来获得战略最后的成功是非常重要的。
第三个需要克服的障碍是环境的变化。在推进大思维战略时，竞争者会作出反应，客户的偏好和消费趋势也会发生变化，你的大思维战略可能会变得不合时宜。企业领导者必须灵活地调整团队，组建跨部门团队来有效完成相互关联的战略任务。
最后一个需要克服的障碍是组织的外部人员对你的大思维战略毫无兴趣。成功执行大思维战略的最后一个要点是在市场上掀起轩然大波，你必须发挥想象力来创造自己的吸引力，并采用大胆创新的交流方式与外部人员沟通。
在推进大思维战略时，不要一切都完全依靠组织自身的力量来完成，要学会争取客户的帮助。
领导大思维
只拥有大思维战略是远远不够的，你还需要卓越的领导能力去把战略贯彻落实。
大思维战略领导力的三大特征。领导大思维战略需要非凡的胆识，胆识是指不安于现状，不固守传统，在面临压力时还能坚持己见。大思维战略的领导者对战略充满激情，还设法激励他人，使之也同样充满信心。大思维战略领导力的第三个特征是坚毅，领导者无论是遇到强大阻力、遭受失败还是陷入困境，都不会轻言放弃。
制定进度计划。领导大思维战略不仅需要具备某些个性特征，还需要制定战略实施的方法措施。大思维领导者在制定进度计划时都能开诚布公，他们可以为下属制定进度计划，但他们绝不会妥协折中。
建立不同的社交圈子。领导大思维战略还需要创建大创意的支持和评判机制。领导者需要借助其他人的支持、鼓励来激发灵感并充分发挥创造性，他们必须向各种类型的专家咨询请教，在社会生活和职业生涯中建立各种不同的社交圈子。
维护大思维
维护大思维是企业实践大思维战略中最困难的环节，大思维领导者面临严峻的挑战：必须把大思维植入组织的肌体中，把单向的大思维战略的成效扩大，必须继续运用构建大思维战略的系统流程来创建更多的大胆创新的战略方案。要做到这一点，大思维战略领导者必须推进永久性的改革。
营造激发环境。所谓营造激发环境，就是精心地设计这样一个过程：使员工不断地受到和手头的项目任务有关的新信息与新环境的激发，从而产生各种大思维。营造一个激发联想的环境是进行持续创新的关键所在。
培养创业精神。要维护大思维，领导者必须培养员工的创业精神。一个组织如果要培养创业精神，就不能求全责备、崇尚慢条斯理的官僚作风，而应营造一种快速推进、敢作敢为的动态型组织文化。有创业精神的员工具有把握和追求机遇的迫切意愿，从而使个人能够为客户和企业的未来创造巨大的价值。
克服组织本位主义。如果你要让组织形成大思维，并使之长期持续下去，就必须打破组织的条块分割，打破等级森严的官僚体制，突破各职能部门之间的界限。
建立跨学科(部门)合作的思想观念。长期连续地制定和执行大思维战略需要不同领域的各种知识。要解决难题，团队成员必须通力合作，虚心接受各种不同的观念来制定和执行大思维战略。
企业要在不断变化的环境中寻找自己的“木马”，坚持并维护自己的大思维战略，才能在激烈的竞争态势和行业格局转变的大环境中立于不败之地。
受美国金融风暴的影响，中国的实体经济受到了不同程度的冲击，企业或多或少都感到了“冬天”的阵阵寒意。外部环境的急剧变化必然导致行业格局的改变。企业如何转危为机呢?
木马战略
还记得希腊传说中的奥德修斯和阿伽门农吗?阿伽门农率领希腊军队围攻特洛伊城，10年未能攻破。奥德修斯接替阿伽门农后，向特洛伊人呈献了一匹潜伏了希腊士兵的巨大木马，希腊军队在一夜之间就取得了战争的胜利。小思维使战争陷入10年的僵局，而“木马战略”则是一个打破僵局的大思维。
企业如何寻找自己的“木马”，如何实践自己的大思维战略呢?伯恩德H，施米特教授的研究将告诉我们，如何构建极富胆识的创意，如何评估这些创意，如何把创意转化为具体的战略以及如何贯彻落实。
构建创意
不同凡响的创意是大思维战略的关键因素，构建具有大思维的创意有以下五种有效的方法。
整合看似不相干的概念。首先列出你的产品和品牌的特色，然后尽量列出各种社会现象或生活方式方面的趋势，最后将你的企业和所有似乎并不相关的趋势进行配对分析。这样会拓展你的思维，并有助于形成一种奇妙的联系，提出富有创意的新概念。
寻找行业外部的标杆。标杆法通常指在企业所在的行业内进行比较，从而确定最佳的参考标准和学习榜样。标杆法的初衷是避免企业看不到自己的盲点，问题是，不仅企业内会存在盲点，整个行业内也一样会存在盲点。企业要制定大思维战略，视线必须超越企业和所在的行业。
企业首先必须确定需要运用创意来解决的问题，组建标杆学习团队，选择所要学习的标杆行业和标杆企业。接下来的工作和本行业中的标杆学习一样：将从标杆企业得到的创意和建议作为触发思维的线索，构建适合自己企业的创意。
宰杀“圣牛”。许多企业都会有一些不会有人去质疑、挑战的根深蒂固的观念，这些就是所谓的“企业圣牛”。杀掉这些被奉若神明的“圣牛”是产生疯狂创意的最佳方式，企业要敢于挑战自己长期持有的观念。
突破时空框架。在创新方面，企业不仅经常受到那些固有的信念和假设的局限，还经常受到当前时空框架的制约。回顾过去，然后对照目前状况，这是一种构建大胆创意的有效方法。
你可以回顾一下过去的消费和业务发展趋势，也可以反思以往因太超前而没有成功的产品和商业模式，还可以看看有哪些过去的客户偏好可能会重现。这种做法可以为不同的时间制定战略计划提供创新性的思维角度，也可以用于分析未来的情况。
战略剥离。战略剥离就是把企业当前战略置于极端状态，把擅长的战略无限夸大，然后往回稍作调整。企业首先要列出战略的所有元素，去除含糊、夸张的元素，留下的一两个元素就是企业的战略核心；接着要设计几个激进的创意方案，将战略走向极端；最后，收缩这些创意并稍作调整，使之刚好可以采用或推行。
以上五种方法是从企业管理者角度构建创意的，实际上，有些最具创造性的创意来源于客户，因此，我们需要请对企业和产品都非常熟悉的客户来参与创意的构建。
要想从客户那里获得创意，必须把客户请到你想改变的环境中来，必须让客户置身于实际的决策环境中，向他们请教该怎么办，请他们针对新情况发挥想象力，而不是问他们有何感受，也不是请他们评价现状。
评估创意
构建的创意中哪些是有价值并切实可行的呢?企业要确定合适的评估人员(请普通员工参与十分重要)，制定严格的评估规则和程序，对创意进行高标准的评估。在用明确的标准进行评估时，应先考虑创意是否具有大格局思维，然后再考虑是否可行。
大格局思维评估。衡量创意是否具有大格局思维有三个评估标准：独创性、商业影响力和传播影响力。
1 独创性。要评估创意是否具有独创性，就需要和过去进行比较：企业以前是否做过?企业的直接竞争对手呢?
2 商业影响力。大格局的创意具有广泛而深远的影响力，无论是行业市场还是企业，都会因此而产生重大变化。你的创意能否做到这一点呢?
3 传播影响力。大思维的创意一旦宣告实施，商界就会众说纷纭，莫衷一是。你的创意是否会引起客户口口相传?是否会使竞争对手既妒又羡?能否成为媒体的重大新闻题材?
可行性评估。经过大格局思维评估后留下来的创意要有效地发挥作用，必须具有可行性和竞争防卫性，并能适应内部的企业文化。
1 可行性。创意执行的成本有多大，需要什么资源，有何法规障碍?可行性评估需要听取财务、工程技术和其他管理人员等相关专家的意见。
2 竞争防卫性。要在市场竞争中获胜，创意必须具有防卫性。评估中要把当前竞争者、客户、供应商、刚入行的企业和临近相关行业的威胁考虑在内。
3 内部适应性。创意在满足上述要求的同时，应该有效地促进企业的愿景、使命和目标，适应企业的内部文化。
把创意转化为大思维战略
构建、评估完创意之后，企业要把创意转化为大思维战略。大格局创意显得有些粗糙，但基本轮廓已经形成，大致方向也基本确定下来，你已经可以看见大思维战略的基本脉络，你需要用精练的语言或清晰的图像来描绘战略。
在制定大思维战略时，要充分考虑企业、行业、组织和市场因素，明确企业制定大思维战略所需要的组织能力、业务网络、客户价值和市场生态系统要素。企业同时还需要知道自己的大思维战略属于哪种基本类型，这将有助于企业制定应对竞争的计划。
大思维战略的基本类型。大思维战略包括逆反战略、整合战略、精要战略和卓越战略四种战略类型。逆反战略指逆向操作，采取截然相反或基本相反的方法，制定和行业现行战略相反的战略。整合战略是把一些似乎无关的概念整合到一起，从而发现原先不相干概念之间的联系。精要战略只关注企业中不可缺少、极端必要的组成部分。卓越战略指某一突破超越企业及其所在行业范畴的战略。
构建逆反战略通常需要质疑行业根深蒂固的传统观念；制定整合战略一般需要整合看似不相干的概念和业务活动，回顾过去或展望 未来；精要战略则是通过极端化既有战略而获得，卓越战略经常是通过在行业外部寻求标杆，然后把这些业务实践创造性地运用到所在行业来制定的。
实践大思维战略是具有风险的，逆反和整合战略侵犯了市场竞争对手的利益，可能会引起对手强烈、迅速的竞争反应，而后两种战略对竞争对手的影响要小得多。精要和整合战略通常只需要既有组织能力，而逆反和卓越战略则需要获取新的组织能力。
从战略计划到战略执行。一旦我们制定了战略计划，就为执行做好了准备，执行不力会使最好的战略无济于事。要执行战略，先要编制预算，大思维战略项目的开展必须要有充足的资金作保障。
战略执行的内容远非编制预算和财务计划这么简单。战略计划必须转化成作业计划，要确定明确的目标和时间表，给员工安排工作任务，最重要的是，要激发员工执行战略的积极性。
执行大思维战略
伟大战略的最终成败取决于贯彻执行，执行大思维战略是一个全力冲刺的过程，需要克服各种障碍。
第一个需要克服的障碍是员工的传统惰性与阻力。领导者必须使战略任务成为每个团队成员的自我愿望和梦想，需要在员工的头脑中植入较高层次的激励因素，使员工对战略充满激情和奉献精神。如果员工在大思维战略的执行过程中能够“自我实现”，他们就会献身于战略的执行。
第二个需要克服的障碍是战略无法持续向前推进。在执行过程中，必须明确阶段性的目标，并制定迅速取得阶段性成果的计划。若缺乏阶段性成果的激励，员工一般都不能在漫长的战略执行过程中持续保持高昂的士气，也很少会有持久的耐心去争取市场的主导权。同时，阶段性成果对争取时间来获得战略最后的成功是非常重要的。
第三个需要克服的障碍是环境的变化。在推进大思维战略时，竞争者会作出反应，客户的偏好和消费趋势也会发生变化，你的大思维战略可能会变得不合时宜。企业领导者必须灵活地调整团队，组建跨部门团队来有效完成相互关联的战略任务。
最后一个需要克服的障碍是组织的外部人员对你的大思维战略毫无兴趣。成功执行大思维战略的最后一个要点是在市场上掀起轩然大波，你必须发挥想象力来创造自己的吸引力，并采用大胆创新的交流方式与外部人员沟通。
在推进大思维战略时，不要一切都完全依靠组织自身的力量来完成，要学会争取客户的帮助。
领导大思维
只拥有大思维战略是远远不够的，你还需要卓越的领导能力去把战略贯彻落实。
大思维战略领导力的三大特征。领导大思维战略需要非凡的胆识，胆识是指不安于现状，不固守传统，在面临压力时还能坚持己见。大思维战略的领导者对战略充满激情，还设法激励他人，使之也同样充满信心。大思维战略领导力的第三个特征是坚毅，领导者无论是遇到强大阻力、遭受失败还是陷入困境，都不会轻言放弃。
制定进度计划。领导大思维战略不仅需要具备某些个性特征，还需要制定战略实施的方法措施。大思维领导者在制定进度计划时都能开诚布公，他们可以为下属制定进度计划，但他们绝不会妥协折中。
建立不同的社交圈子。领导大思维战略还需要创建大创意的支持和评判机制。领导者需要借助其他人的支持、鼓励来激发灵感并充分发挥创造性，他们必须向各种类型的专家咨询请教，在社会生活和职业生涯中建立各种不同的社交圈子。
维护大思维
维护大思维是企业实践大思维战略中最困难的环节，大思维领导者面临严峻的挑战：必须把大思维植入组织的肌体中，把单向的大思维战略的成效扩大，必须继续运用构建大思维战略的系统流程来创建更多的大胆创新的战略方案。要做到这一点，大思维战略领导者必须推进永久性的改革。
营造激发环境。所谓营造激发环境，就是精心地设计这样一个过程：使员工不断地受到和手头的项目任务有关的新信息与新环境的激发，从而产生各种大思维。营造一个激发联想的环境是进行持续创新的关键所在。
培养创业精神。要维护大思维，领导者必须培养员工的创业精神。一个组织如果要培养创业精神，就不能求全责备、崇尚慢条斯理的官僚作风，而应营造一种快速推进、敢作敢为的动态型组织文化。有创业精神的员工具有把握和追求机遇的迫切意愿，从而使个人能够为客户和企业的未来创造巨大的价值。
克服组织本位主义。如果你要让组织形成大思维，并使之长期持续下去，就必须打破组织的条块分割，打破等级森严的官僚体制，突破各职能部门之间的界限。
建立跨学科(部门)合作的思想观念。长期连续地制定和执行大思维战略需要不同领域的各种知识。要解决难题，团队成员必须通力合作，虚心接受各种不同的观念来制定和执行大思维战略。
企业要在不断变化的环境中寻找自己的“木马”，坚持并维护自己的大思维战略，才能在激烈的竞争态势和行业格局转变的大环境中立于不败之地。