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2009年9月,总部位于山西太原的普大煤业有限公司开始在全美证券交易所(OTC)挂牌交易(交易代码为“PUDA”),成为2009年第10家登陆全美证券交易所的中国公司。
随着普大煤业的挂牌,纽约泛欧交易所集团市场中76家来自中国的上市公司总市值已突破一万亿美元,而普大也藉此为自己融得了超过3000万美元的资金用于发展。
但是,对于急需突破资金瓶颈的中国中小企业而言,普大赴美上市的意义远不止3000万美元的融资这么简单,更重要的是给出了同一产业内中小企业“抱团过河”的样板。
普大够格吗?
这家以提供洗精煤为主要业务的公司此前几乎不为人所知。
根据普大煤业招股说明书披露的股权结构显示:赵明、赵耀两兄弟共占有该公司约70%股权。《中外管理》惊讶地发现:在上市之前很长的一段时间内,为企业提供焦煤的企业是位于山西柳林县的三家企业,大股东也均为赵明、赵耀两兄弟。并且在2003-2007年,企业营收收入总计仅为两亿美元。
在中国,资本市场对于资源型企业有着过于苛刻的要求。历数沪深两市的上市公司,与资源相关的企业,通常都有国资的背景——资本市场将采矿权的风险放大了,认为稍有闪失便会对投资者造成损失,因此对于资源类企业的审批便格外严格。更加成熟的美国证监会,显然深谙此道。此前赴美上市的中国企业,IT产业与教育产业占据了大多数,鲜有资源类企业,尤其是民营企业的身影。
若是在三年前,像普大这样一家典型的家族式资源型民营企业,平均年营业额不足4000万美元,肯定没有在全美证券所挂牌上市的资格。
那究竟是什么最终为普大煤业敲开了资本市场的大门?
合纵之力
转机出现在2007年。
这年5月,普大煤业公开表示:公司在一方面采取换股、股票抵押融资等方式完成对内地其他公司的收购,另一方面尽量吸引国外投资基金作为战略投资者。时隔两年,普大的整合终于取得了成效,“合”的力量让这家企业实现了一飞冲天。
“我们和当地很多煤矿企业关系良好,原料供应稳定,其中最重要的煤炭供应商同时也是拥有公司14%的股东。”从普大煤业副总裁田文炜的话中,透露出了玄机。原来,普大煤业在聘请了美国一家投资银行对自己做出评估之后,对自身的问题有了全新的认识,开始面向资本市场改变自身。
首当其冲的就是与供货商关系的改变,普大打破了传统的与供货商之间的买卖关系格局,而是通过一系列的股权运作,稳定下19家供货商,并与其中最重要的上游厂商进行交叉持股,出让了14%的公司股份。如此一来,不仅为自己的货源上了保险,更重要的是通过这样的合作,与上游企业形成了牢不可破的同盟关系。
这种“抱团”的方式,给了普大上市的希望:解决了上游供应商的问题之后,普大进入了高速上升通道。据OTC上市公司资料显示,2007年普大煤业实现营收1.65亿美元,2008年更是增长到2.4亿美元。
业内人士向《中外管理》分析:中小企业为了规避收购,有时会把资产折价入股大公司,采取组团上市的方式,这样既保障了生存,同时也可以利用融资所得,提升自身的竞争力。而以普大煤业为中心的周边煤业企业,正是采用了这种方式。
天下大势,分久必合。尤其在中国企业迫切希望走向国际市场时,联合的力量更能彰显出不同寻常的竞争力。普大煤业的整合,不仅为自己走向资本市场铺平了道路,更将企业的未来牢牢掌控在了自己的手中。
普大煤业对自己的成功有着清楚的认识,“通过美国资本市场,公司可很大程度上满足快速扩张的资金需求,除了在主板上市融资外,还可采取换股、股票抵押融资等方式筹资,完成对内地其他公司的收购。” 田文炜如是说。
田文炜称,公司将依托海外资本市场为快速发展提供资金支持,在2～3年时间内通过收购煤矿和钢企等方式完成产业链扩张,目标是形成内地有影响力的煤钢一体化企业。他又预计,2009年公司净利润同比增长60%,至2000万美元,并将新增投资约5000～6000万美元以扩大产能。到2009年年底公司洗精煤产能将达到400万吨,产量达270万吨,销售收入2.1至2.2亿美元。而这比2008年的1.37亿美元,增长了近一倍。
通过抱团的方式,普大煤业越过了上市过程中最高的一道门槛。
破冰捷径
随着金融海啸的退去,中国经济开始彰显自己的活力,牛市行情的复苏与创业板的最终上马,给了中国企业极大的信心。困扰企业多年的资金瓶颈破解似乎指日可待。但是有资格登陆资本市场公开融资的企业只是极少数,大多数中小企业依然徘徊在资本市场大门之外。
单就个体实力而言,在没有经过兼并、整合、交叉换股等资本运作之前,普大煤业并不具备登陆二级市场的资格——单一的主营业务以及备受局限的上下游产业链条几乎已经给这家企业的资本市场之路画上了句号。但仅仅两年时间,这家企业就成功地将自己运作到了全美证券交易所,可谓一个奇迹。
更重要的,这种奇迹发生的方式并非偶然的、不可复制的。在诸多产业中,类似于普大煤业这样的企业有很多:自身拥有一定的实力但不足以成为上市公司、产业链上下游关系良好但未能实现同舟共济、希望试水海外市场但又担心“后院起火”……倘若这些企业能够充分在上下游整合资源,与周边企业建立合作共赢的关系,将分散的“小舢板”组装起来,形成重量级的“航空母舰”,许多问题自然会迎刃而解。而这种“组团”上市的方式,无疑将成为中国企业走向强大的又一捷径。管理
责任编辑:化 石
随着普大煤业的挂牌,纽约泛欧交易所集团市场中76家来自中国的上市公司总市值已突破一万亿美元,而普大也藉此为自己融得了超过3000万美元的资金用于发展。
但是,对于急需突破资金瓶颈的中国中小企业而言,普大赴美上市的意义远不止3000万美元的融资这么简单,更重要的是给出了同一产业内中小企业“抱团过河”的样板。
普大够格吗?
这家以提供洗精煤为主要业务的公司此前几乎不为人所知。
根据普大煤业招股说明书披露的股权结构显示:赵明、赵耀两兄弟共占有该公司约70%股权。《中外管理》惊讶地发现:在上市之前很长的一段时间内,为企业提供焦煤的企业是位于山西柳林县的三家企业,大股东也均为赵明、赵耀两兄弟。并且在2003-2007年,企业营收收入总计仅为两亿美元。
在中国,资本市场对于资源型企业有着过于苛刻的要求。历数沪深两市的上市公司,与资源相关的企业,通常都有国资的背景——资本市场将采矿权的风险放大了,认为稍有闪失便会对投资者造成损失,因此对于资源类企业的审批便格外严格。更加成熟的美国证监会,显然深谙此道。此前赴美上市的中国企业,IT产业与教育产业占据了大多数,鲜有资源类企业,尤其是民营企业的身影。
若是在三年前,像普大这样一家典型的家族式资源型民营企业,平均年营业额不足4000万美元,肯定没有在全美证券所挂牌上市的资格。
那究竟是什么最终为普大煤业敲开了资本市场的大门?
合纵之力
转机出现在2007年。
这年5月,普大煤业公开表示:公司在一方面采取换股、股票抵押融资等方式完成对内地其他公司的收购,另一方面尽量吸引国外投资基金作为战略投资者。时隔两年,普大的整合终于取得了成效,“合”的力量让这家企业实现了一飞冲天。
“我们和当地很多煤矿企业关系良好,原料供应稳定,其中最重要的煤炭供应商同时也是拥有公司14%的股东。”从普大煤业副总裁田文炜的话中,透露出了玄机。原来,普大煤业在聘请了美国一家投资银行对自己做出评估之后,对自身的问题有了全新的认识,开始面向资本市场改变自身。
首当其冲的就是与供货商关系的改变,普大打破了传统的与供货商之间的买卖关系格局,而是通过一系列的股权运作,稳定下19家供货商,并与其中最重要的上游厂商进行交叉持股,出让了14%的公司股份。如此一来,不仅为自己的货源上了保险,更重要的是通过这样的合作,与上游企业形成了牢不可破的同盟关系。
这种“抱团”的方式,给了普大上市的希望:解决了上游供应商的问题之后,普大进入了高速上升通道。据OTC上市公司资料显示,2007年普大煤业实现营收1.65亿美元,2008年更是增长到2.4亿美元。
业内人士向《中外管理》分析:中小企业为了规避收购,有时会把资产折价入股大公司,采取组团上市的方式,这样既保障了生存,同时也可以利用融资所得,提升自身的竞争力。而以普大煤业为中心的周边煤业企业,正是采用了这种方式。
天下大势,分久必合。尤其在中国企业迫切希望走向国际市场时,联合的力量更能彰显出不同寻常的竞争力。普大煤业的整合,不仅为自己走向资本市场铺平了道路,更将企业的未来牢牢掌控在了自己的手中。
普大煤业对自己的成功有着清楚的认识,“通过美国资本市场,公司可很大程度上满足快速扩张的资金需求,除了在主板上市融资外,还可采取换股、股票抵押融资等方式筹资,完成对内地其他公司的收购。” 田文炜如是说。
田文炜称,公司将依托海外资本市场为快速发展提供资金支持,在2～3年时间内通过收购煤矿和钢企等方式完成产业链扩张,目标是形成内地有影响力的煤钢一体化企业。他又预计,2009年公司净利润同比增长60%,至2000万美元,并将新增投资约5000～6000万美元以扩大产能。到2009年年底公司洗精煤产能将达到400万吨,产量达270万吨,销售收入2.1至2.2亿美元。而这比2008年的1.37亿美元,增长了近一倍。
通过抱团的方式,普大煤业越过了上市过程中最高的一道门槛。
破冰捷径
随着金融海啸的退去,中国经济开始彰显自己的活力,牛市行情的复苏与创业板的最终上马,给了中国企业极大的信心。困扰企业多年的资金瓶颈破解似乎指日可待。但是有资格登陆资本市场公开融资的企业只是极少数,大多数中小企业依然徘徊在资本市场大门之外。
单就个体实力而言,在没有经过兼并、整合、交叉换股等资本运作之前,普大煤业并不具备登陆二级市场的资格——单一的主营业务以及备受局限的上下游产业链条几乎已经给这家企业的资本市场之路画上了句号。但仅仅两年时间,这家企业就成功地将自己运作到了全美证券交易所,可谓一个奇迹。
更重要的,这种奇迹发生的方式并非偶然的、不可复制的。在诸多产业中,类似于普大煤业这样的企业有很多:自身拥有一定的实力但不足以成为上市公司、产业链上下游关系良好但未能实现同舟共济、希望试水海外市场但又担心“后院起火”……倘若这些企业能够充分在上下游整合资源,与周边企业建立合作共赢的关系,将分散的“小舢板”组装起来,形成重量级的“航空母舰”,许多问题自然会迎刃而解。而这种“组团”上市的方式,无疑将成为中国企业走向强大的又一捷径。管理
责任编辑:化 石