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摘 要：全面预算管理作为一种管理工具，在经济自由化、国际化的大背景下，其技术和方法能够有效地延续、承接、协调经营目标、业务计划，能够对企业进行事前、事中和事后监控管理，以支撑企业有序、持续地发展。本文阐述了全面预算体系和全面预算管理内容，分析了全面预算管理的四个模式并总结了全面预算管理的作用。
关键词：全面预算 全面预算管理 模式
全面预算管理（Comprehensive Budget Management）是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套科学完整的指标管理控制系统。全面预算管理将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励。
全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工等所有人员，都必须参与到预算管理中去，它强调的是所有人员全体参与，而非仅仅是财务人员、经理人员的责任；全过程预算管理是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是预算管理的整体性。
一、全面预算体系
全面预算按内容一般分为业务预算、财务预算和资本支出预算。业务预算一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。财务预算是指企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算。它通常包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 全面预算的各项预算之间并不是孤立的，它们相互联系形成一个完整的体系。
二、全面预算管理的内容
全面预算管理包括预算编制、预算分解、预算执行控制、预算分析、预算调整以及预算考核评价六个环节，如图1所示：
从图1可以看出，预算管理应以战略为核心。公司战略确定后，即制定经营计划，并在此基础上明确预算目标。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标通过预算编制而得以具体化和量化。预算分解是确定所属各单位和部门年度预算目标和考核指标的过程。预算在董事会批准后进入执行阶段，它是预算目标实现与否的关键。在预算执行过程中，实际执行情况难免与预算发生偏离，需要定期进行预算分析，找出偏差，及时采取措施，确保预算目标的实现。当单位内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，需要进行预算调整。预算执行之后要对结果考核评价并据以制定薪酬计划。在完成这一过程后即又开始进入下一个循环，如此往复以确保企业战略目标的实现。
三、全面预算管理模式
1.以销售为核心的预算管理模式。以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。这种模式主要适用于以决速成长为目标的企业、处于市场增长期的企业、季节性经营的企业。
2.以利润为核心的预算管理模式。这种模式是“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润，其预算内容体系中利润预算的确定是关键，利润预算是起点。 预算编制一般按以下程序进行：母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司；子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商，子公司根据母公司下达的年度利润预算指标为起点，编制财务预算和其他业务预算，将目标利润层层分解、落实，并将预算情况上报母公司；母公司汇总各子公司的预算，编制总体预算。这种模式主要适用于以利润最大化为目标的企业、大型企业集团的利润中心。
3.以成本为核心的预算管理模式。这种模式是把成本作为预算编制和管理的核心。它在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行比較，进而倒挤出企业目标成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并明确相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合，在企业生产经营过程中跟踪成本流程，按照预算指标进行全过程的控制管理。这种模式主要适用于产品处于市场成熟期的企业、大型企业集团的成本中心。
4.以现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式主要依据企业现金流量预算进行预算管理。它要求企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防止自由现金流量被滥用为目的。现金流量是这种预算管理模式的起点与关键所在。这种模式主要适用于步入衰退期的企业。当然并非处于衰退期的企业才使用该模式。事实上，现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得一些财务困难的企业和一些理财较稳健的企业也采取这种预算管理模式。
四、全面预算管理的作用
全面预算管理的作用主要体现在规划未来、强化控制、资源配置、绩效考评和风险控制五个方面：
1.规划未来。全面预算将企业的整体战略发展目标和年度经营计划予以细化，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，并及时地层层下达企业经营目标、层层分解经营责任，实现责、权、利的最终统一，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地做好本职工作，从而有力推进战略性发展的进程。
2.强化控制。预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准。全面预算管理通过对预定计划与实际绩效的衡量，使管理层能够在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，迅速研究其形成的原因，责令责任人采取适当的改正行动。
3.资源配置。经过预算委员会批准的预算能够清晰地表达出每个经理需要负责什么工作范围、每个部门需要完成什么工作、需要调动多少人力资源、需要配置多少财务资源等。因此，通过全面预算管理，企业可以优化人财物的配置，可以协调和分配企业内各个部门的作业活动所需要的资源。
4.绩效考评。全面预算是企业所有活动量化和货币化的体现，经审批确定的各项预算指标，可以作为考核和评价各部门及员工的标准，通过实际与预算的对比，考核其预算指标的完成情况，分析预算差异的原因，划清责任，实施奖惩，并为以后调整预算或改进工作奠定基础。
5.风险控制。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展和完善，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险与财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业使自身经营环境、企业资源和企业发展目标在量化的前提下保持动态平衡的自适应、自控制过程。
参考文献：
[1]李海波、刘学华，新编管理会计，北京：立信会计出版社，2010.279～280.
[2]苏寿堂，以目标利润为导向的企业预算管理，北京：经济科学出版社，2011.10.
关键词：全面预算 全面预算管理 模式
全面预算管理（Comprehensive Budget Management）是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套科学完整的指标管理控制系统。全面预算管理将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励。
全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工等所有人员，都必须参与到预算管理中去，它强调的是所有人员全体参与，而非仅仅是财务人员、经理人员的责任；全过程预算管理是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是预算管理的整体性。
一、全面预算体系
全面预算按内容一般分为业务预算、财务预算和资本支出预算。业务预算一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。财务预算是指企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算。它通常包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 全面预算的各项预算之间并不是孤立的，它们相互联系形成一个完整的体系。
二、全面预算管理的内容
全面预算管理包括预算编制、预算分解、预算执行控制、预算分析、预算调整以及预算考核评价六个环节，如图1所示：
从图1可以看出，预算管理应以战略为核心。公司战略确定后，即制定经营计划，并在此基础上明确预算目标。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标通过预算编制而得以具体化和量化。预算分解是确定所属各单位和部门年度预算目标和考核指标的过程。预算在董事会批准后进入执行阶段，它是预算目标实现与否的关键。在预算执行过程中，实际执行情况难免与预算发生偏离，需要定期进行预算分析，找出偏差，及时采取措施，确保预算目标的实现。当单位内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，需要进行预算调整。预算执行之后要对结果考核评价并据以制定薪酬计划。在完成这一过程后即又开始进入下一个循环，如此往复以确保企业战略目标的实现。
三、全面预算管理模式
1.以销售为核心的预算管理模式。以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。这种模式主要适用于以决速成长为目标的企业、处于市场增长期的企业、季节性经营的企业。
2.以利润为核心的预算管理模式。这种模式是“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润，其预算内容体系中利润预算的确定是关键，利润预算是起点。 预算编制一般按以下程序进行：母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司；子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商，子公司根据母公司下达的年度利润预算指标为起点，编制财务预算和其他业务预算，将目标利润层层分解、落实，并将预算情况上报母公司；母公司汇总各子公司的预算，编制总体预算。这种模式主要适用于以利润最大化为目标的企业、大型企业集团的利润中心。
3.以成本为核心的预算管理模式。这种模式是把成本作为预算编制和管理的核心。它在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行比較，进而倒挤出企业目标成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并明确相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合，在企业生产经营过程中跟踪成本流程，按照预算指标进行全过程的控制管理。这种模式主要适用于产品处于市场成熟期的企业、大型企业集团的成本中心。
4.以现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式主要依据企业现金流量预算进行预算管理。它要求企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防止自由现金流量被滥用为目的。现金流量是这种预算管理模式的起点与关键所在。这种模式主要适用于步入衰退期的企业。当然并非处于衰退期的企业才使用该模式。事实上，现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得一些财务困难的企业和一些理财较稳健的企业也采取这种预算管理模式。
四、全面预算管理的作用
全面预算管理的作用主要体现在规划未来、强化控制、资源配置、绩效考评和风险控制五个方面：
1.规划未来。全面预算将企业的整体战略发展目标和年度经营计划予以细化，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，并及时地层层下达企业经营目标、层层分解经营责任，实现责、权、利的最终统一，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地做好本职工作，从而有力推进战略性发展的进程。
2.强化控制。预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准。全面预算管理通过对预定计划与实际绩效的衡量，使管理层能够在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，迅速研究其形成的原因，责令责任人采取适当的改正行动。
3.资源配置。经过预算委员会批准的预算能够清晰地表达出每个经理需要负责什么工作范围、每个部门需要完成什么工作、需要调动多少人力资源、需要配置多少财务资源等。因此，通过全面预算管理，企业可以优化人财物的配置，可以协调和分配企业内各个部门的作业活动所需要的资源。
4.绩效考评。全面预算是企业所有活动量化和货币化的体现，经审批确定的各项预算指标，可以作为考核和评价各部门及员工的标准，通过实际与预算的对比，考核其预算指标的完成情况，分析预算差异的原因，划清责任，实施奖惩，并为以后调整预算或改进工作奠定基础。
5.风险控制。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展和完善，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险与财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业使自身经营环境、企业资源和企业发展目标在量化的前提下保持动态平衡的自适应、自控制过程。
参考文献：
[1]李海波、刘学华，新编管理会计，北京：立信会计出版社，2010.279～280.
[2]苏寿堂，以目标利润为导向的企业预算管理，北京：经济科学出版社，2011.10.