自沦为ＳＴ龙科一年之后，科利华在资金困境里愈陷愈深，前途多舛。虽然公司全力推出家庭学习提升系统（科利华家庭教师改进版），试图以银企合作来促进销售上的突破，但现实收效不大。年初科利华又用控股子公司（晓军公司）61%的股权置换来广东三水市鸿南大酒店有限公司100%股权，但负债累累的酒店显然对培育新的利润增长点无济于事。
　　目前，公司正在委托重庆国投筹集１亿元资金，以解现金流断链之围，是否如愿还很难说。看来，科利华可谓是中“毒”不浅。
　　遥想前些年，科利华宛如一个武林上的无名小派，在宋朝弟这位身负奇技的旷世高手率领下，迅速崛起为江湖上的一大豪门。但如今“五毒”俱侵，山雨迭来，不知科利华如何才能躲得过这场灭门之劫？
　　
　　量子理论之毒
　　1997年的时候，宋朝弟提出一套“量子理论”，在IT圈内外引起不小震动。到了1998年春天，宋朝弟拿着这个理论到人民大学、清华大学做演讲，引起轰动效应。他当时告诫青年学子：信息时代，不能再局限于牛顿力学的思维模式——因为A，所以B，应当学会用量子思维去创造奇迹。
　　很快，一些媒体也大肆为量子理论推波助澜，将之炒得很热，宋朝弟被冠以“思想家”之称。事实上，量子理论正如同一种武林绝学，练好了可以威震江湖、称霸天下，但也“毒气”旺盛，如果驾驭不好就会重创自身，甚至毕生功力尽失。
　　量子本是物理学术语，指的是在微观领域中某些物理量的转变是以最小的单位跳跃式地进行的，而不是连续的，这个最小的单位叫做量子。E＝MC2是爱因斯坦著名的质能转换公式，也是原子弹巨大威力的奥秘所在。该公式说明，微小的质量M可以以光速平方C2倍放大，产生巨大的能量E。
　　宋朝弟套用了这个公式，提出量子理论，来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩，M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念（创意）。他断定，依托稀少的物质载体，创新的观念能爆炸出惊人的业绩。这就是知识经济的秘密所在。从1991年放弃出国下海经商开始，宋朝弟其实一直在实践这种思路，发展速度极快，令其它企业难能望其项背，如借壳上市这样复杂的资本运作，他不过才用了两个月的时间。
　　将量子理论运用到信息产业和未来的知识经济社会中，是对传统模式的一种质的突破、一种历史性的跳跃，宋朝弟笃信这一点。他断言当今进入了一个全新的量子时代，经济、社会的发展是不连续的、不确定和跳跃的，如同量子力学中的量子，呈一种波动的趋势。在这样的时代条件下，中国的产业经济存在着战略跃迁的可能。由此他的观点是：软件市场不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。“市场不是今天10套，明天20套，后天40套，因为需求不是连续的。我们不知道什么时候会突然产生一个好想法，一下子就把需求打开了。一次，我们推出考大学有保险促销方法，售价1800元的软件一天卖了1000套，很短的时间卖了一万套，跳跃了。这个跳跃点来自于一种灵感，一种策划。而灵感和策划是不连续的，是跳跃的。”
　　宋朝弟曾对外界说，自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不断有新的创意，不断“脱胎换骨”。每到转折点之时，公司上下便半个月不见他的人影。他认为自己在不在公司无关紧要，“我如果不思考，在公司坐着只是一个物质存在。没有新的思想和观念，没有投入和创造，人才就会慢慢流走。”企业需要创意，企业领导人更需要创意。在这一点上应该说宋朝弟做得并不差，科利华主要软件产品的设计创意差不多都是他思索的成果。
　　看起来，量子理论的确很美，令人赏心悦目。于是，后来每年进入科利华的新员工，第一周内必做的功课就是学习量子理论。公司内部刊物《科利华周刊》上，一直充斥着大家对量子理论的研讨心得，以及对理论“发明人”宋朝弟的歌功颂德。由此他被员工们看作是一个极端的人，做事喜欢做到极致，而同时，他的思想家形象也更为他蒙上了一层神秘的面纱。
　　


　　那么，宋朝弟的量子理论真的那么厉害，用之于企业经营中即能克敌致胜吗？
　　虽说人的创造力是无限的，但是如何把创造力变成现实的价值，可不是那么容易。这要求必须遵循市场规律，在一定的物质基础上才能实现。而失去了物质的依托，只能是空中楼阁。但宋朝弟祭出量子理论，不顾企业资源的薄弱和其他相应能力的欠缺，不断地对新项目进行投入。因此，一旦资金链条出现了问题，整个企业马上就陷入了瘫痪，这也在所难免。
　　客观条件的限制使得量子理论实践于企业经营时，更多地表现为一种投机意识。宋朝弟以区区600元人民币起家后，在创业期时时刻刻都面临资金短缺的威胁。而他正是靠着一次次的冒险或是赌博，才带领科利华死里逃生，度过难关。宋朝弟于是将量子理论引来作为自己偶然冒险成功的理论佐证，由此又上演了以后的一幕幕悲剧。
　　自1998年餐饮软件销售失败后，科利华走上了投机之路。1999年凭借《学习的革命》带来的企业效应，开始运作上市。当时证券市场的恶意炒作，其实是一种赌博心态，谁知这正符合宋朝弟的思路，因此科利华参与了这次搏杀。然而，上帝这次没有青睐科利华，虽然付出了巨大代价，仍然没有融资成功。接下来，投资1000万元搞BtoB交易场，虽有一度召集国内出版界会盟之威风，但仍不免全国购书网遭倒闭之运。投资1000万元搞起中运网，本来可以赚钱，由于赌徒心理在作祟，依旧折戟。为了短时期取得巨大利润，抓住社会热点，投资1000万元，大搞名为《我们赢了》的庆祝申奥成功VCD光盘销售，幸好赔了几十万后悬崖勒马。投资1000万元，搞2002年《高考冲刺试题》销售活动，结果只收回400万元。
　　一次次败走麦城，要从指导思想上找根源，那就是量子理论之毒的发作，以及一系列其他毒物的一连串反应。
　　
　　战略思路之毒
　　纵览科利华的企业发展过程，感觉犹如天马行空，根本谈不上有什么企业战略可言。公司自1991年成立伊始，即凭借一种对市场的敏锐判断而选择了教育软件市场，并在取得先发优势之后，经过1994、1995、1996年市场的成功运作，企业发展由初创阶段进入成长阶段。这时就需要对企业的未来做一个总体设计，建立一套行之有效的战略方针。但是，轻率的处理让科利华出现了一个又一个重大失误，为自己埋下了一颗颗定时炸弹。
　　为了实施多元化战略，1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业。由于受到产品质量、销售政策、管理水平的局限，在耗费两年时间进行开发和销售运作之后，不仅一无所获，而且产生了巨大的坏帐损失和费用。这下子，科利华公司差不多将此前的收益消耗得一干二净，大伤元气，当时的财务状况一度陷入危机之中。
　　到了1998年，科利华曾有5个月没给员工发工资。当年底，为了扭转被动局面，公司试图通过炒作《学习的革命》这本书，来找到企业新的利润增长点，于是开展了名闻遐尔的“学习的革命”全国市场推广活动，这使得原本默默无名的科利华几乎在一夜之间声名鹊起。但从企业的经济效益上，又形成了巨额亏损，至今此项目产生的费用还没有完全付清。
　　两次战略运作失败后，科利华完全掏空家底，并欠下银行2000万元的债务。为了尽快运功疗毒，虽说连对方的资产真实状况都不了解，科利华还是闪电般与阿城钢铁进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。后来人们才发现，这次重组的真正赢家是阿钢集团，他们成功地金蝉脱壳，摆脱了债务负担、证券的监管和对股东的义务，在将一切过去的不法之事一一抹平后，逃之夭夭。而科利华公司却被套上了沉重的壳。
　　公司董事会承认，“重组三年来，公司不得不花费大量精力解决历史遗留问题，使得公司没能投入更多的精力开展加强新业务”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比就分别下降了45.05%和16.25%，并导致了此后的连年下滑。为了办理配股或增发，从资本市场上套取资金，就必须解决大股东欠款等上市后遗症，为此科利华付出了巨大代价。而公司从借壳中所得的好处，不过就是陆续从银行、投资机构贷到了总额６亿人民币左右的贷款，支持科利华表面上繁荣了三年。但随着国家监管力度的加大，配股或增发一次次失败，企业资源逐渐走向枯竭，贷款全打了水漂，科利华渐渐走入了财务危机的阴影之中。
　　可见，由于战略目标出现失误，科利华不得不吞下了后续恶性循环的苦果。宋朝弟此间努力求索，力图寻找新的量子式“跃进”，但实际上败招迭出，因为他忘记了，对于战略目标的选择，企业应该结合其外部环境及内部资源和能力的状况，审慎制定，以求得企业生存和长期稳定的发展，并不断获得新的竞争优势。
　　更要命的是，由于对教育软件行业的发展前景判断失误，科利华付出了更为惨重的代价。到后来，重组上市后，科利华仍然认为，教育软件的发展前途不如网络经济而减少投入，从而造成市场占有率的大幅萎缩，给了新的竞争者以可乘之机。
　　从战略思路的混乱中，可以看出，科利华对自身的优势认识不清，对劣势分析不够，对于企业内部资源及能力的情况并不清楚。
　　


　　科利华的优势在于其在教育软件市场上占有相当多的用户群，市场占有率较高，而且进入的时机较早，研发队伍比较完整，有一支强大的教师队伍。劣势是企业虽然规模壮大了，但管理理念、管理能力、人员结构、抗风险能力、队伍建设、后勤储备、财务的投资能力等等方面严重不足，也就是说，还不是一个纪律严明的正规部队，充其量是一个杂牌军。靠这样一支整体作战能力不强的部队去完成一项歼灭战，其结果可想而知。所以，科利华公司在没有对自身弱点有充分认识并拿出一套解决方案之前盲目投资，是其重要败因。
　　再者，科利华对于自身的核心竞争力认识不清。业界人士公认，对中国教育体制、教育产业市场的领悟和强大的教师队伍、研发能力以及对学生心理把握的独到之处，是科利华的优势。但它不仅没有在此基础上强化自身的核心能力，反而只顾抓时代热点，投资管理软件和网络经济，完全忽略自身核心能力的真正所在。正是由于这方面的失误，使公司的发展越来越背离企业的真正发展方向。
　　
　　经营策略之毒
　　1993年科利华推出“校长办公系统”的教育软件，一举成名，凭此发了大财，奠定在教育软件领域老大的地位。1998年推出“CSC电子备课系统”系列，也极具竞争力。同年，提出以“软件建网”概念为核心的校园网整体解决方案，被中国科技部授予“863星火计划”，在同行业中处于绝对领先的地位。
　　孰料，一度雄霸教育软件江湖的科利华却自废武功，经营理念接连发生大转变。随着近年来翰林汇、金洪恩等十几家新兴教育软件企业的悄悄崛起，科利华的教育市场不仅是在被步步蚕食，而且也是在拱手相让。
　　本来在家庭教育软件市场方面，1994年诞生的“科利华电脑家庭教师”软件几乎君临天下无敌手，加上销售政策颇具创意，销售额逐年递增，是科利华稳定的收入来源。但借壳上市后，公司领导层认为，教育软件市场与资本市场相比，利润太小，是浪费时间和精力，是农业时代的产物，己经不能适应信息时代的要求。信息时代要追逐网络经济，“以电子商务为龙头”，搞资本运作。从此，在家庭教育软件市场上1998年还占有43．9％市场份额的科利华家教软件被打入冷宫，资金支持、市场宣传力度陡降，各地的代理商大幅度减少，相关的展示会也销声匿迹。正是科利华经营上的失误给了竞争对手充分赶超的机会。
　　痴迷电子商务之际，科利华对自己赖以成名的几大看家产品显得有些心不在焉，技术上只作升级处理，内容无大的变化。近年来新开发的网络教室、资源库、电子备课系统、家教小学软件等，做得比较粗糙，与其他公司的类似产品技术水平相差无几。仅从用户反馈意见即可看出，此时科利华产品的市场地位已远非彼时。
　　当年科利华最成功的地方在于销售，宋朝弟个人的销售能力带动了科利华营销能力的延伸。像买软件送电脑、万人大测试、考大学落榜赔款等，都取得了市场轰动效应，战果累累。科利华每年组织的软件展示大会，动辄牵动上万个家庭，波及数十座城市。然而，这几年科利华却没有根据产品的特点以及市场的消费心理变化，拿出更新更有效的销售政策。
　　科利华一直希望将分销体系建立起来，几番改来改去，却没有固定的策略。如2001年在市场结构和销售渠道上曾尝试由直销制改为分销制，逐步退出二级市场。但受资金问题局限，不到一年又将分销制改回到直销制。结果造成销售渠道不畅，销售成本大幅增加。在分销渠道的设立上，代理的级次杂乱无章，总代理、办事处、分代理设置不明，不能发挥各自的优势。而且，自身销售队伍的建设也跟不上，人员流动太频繁，新员工经验有限，把握市场机会的能力不足，不能有效地打开局面。
　　令人惊讶的是，像科利华这样的高科技企业，在市场信息管理上却没有建立一套完整的客户档案管理系统。整个集团没有专业的市场分析人员，对于市场的动态、需求、发展方向、竞争对手情况、国家政策等方面了解不够，不能有效地应对变化，及时适当调整销售政策。
　　另外，科利华的市场反应迟缓还反映在各个业务部门没有自主权，必须听从公司最高领导的意见。往往是市场人员认为可行之事，因为没有经过批准，就不能执行，只能眼睁睁看着很好的市场机会溜走。而且，即便有资金支持，市场人员也不能动用可利用的资源去完成工作任务，只能等待上级指示，造成业务开展不起来，或只是小打小闹。
　　如此来看，尽管2002年8月宋朝弟调整了科利华的定位，将科利华重新定位于教育内容的提供商，除此之外，科利华正在将以前分散的业务体系整合在一起，这些业务包括科利华曾经高扬过的互联网、图书、教育等各种产业，但是，由于缺乏正确灵活的市场策略，定位的回归要想取得效果，还将面临巨大的阵痛。
　　
　　财务管理之毒
　　目前，科利华深陷现金断流的泥潭。去年曝出的拖欠学生奖学金和落榜赔偿金事件，只不过是科利华的无奈之举。
　　今年6月4日，ST龙科刊登“关于解决审计报告意见涉及事项的进展情况”公告。这儿所指的“审计报告意见”是由两名注册会计师在2003年4月底针对科利华2002年年报提出的。事实上，他们对年报出具了“拒绝表示意见”审计报告，表示无法对科利华网络股份有限公司整体会计报表的收入、成本及其相关报表项目的真实性、合规性予以确认。针对如此“负面”的审计结果，科利华董事会作了说明：公司自1999年重组后，钢铁资产闲置，但与钢铁相关的银行短期借款却高达3.16亿元。由于资金短缺，无法对软件市场推广进行大规模投入，再加上销售模式的变更，导致软件收入大幅减少。公司经营活动产生的现金流量净额为负数，2002年年底货币资金余额为975万元，而年初则有6544万元，减少幅度极大。
　　但实际上，这些说明并没有正面回答会计师对公司“内控制度”的质疑。姑且不论年报的真实性如何，该年报显示公司有一笔高达1.7亿元的短期借款已在2002年6月28日到期，至年终仍未偿还，也没有展期。
　　回想在借壳上市后不到5个月，科利华教育软件技术公司(科利华大股东)就将全部股权质押到华夏银行北京甘家口支行融资。在整个2001年，科利华新增信用借款500万元，新增抵押借款1.17亿，新增质押借款1亿元，共新增短期借款1.9亿元。可见，上市公司股权一直是科利华质押融资的工具。为了赢得贷款，科利华网络大厦也已抵押给了银行。当时就有行家指出，由于科利华所贷的多是短期借款，风险很大。
　　可见，自重组时未能充分注意到债务负担的潜在风险开始，科利华就再也没能走出财务困境，至今负债仍然偏多，贷款利息负担太重。这些在相当程度上反映了公司财务管理的失误。
　　科利华领导层一直就不重视财务部门，仅将其当作业务部门的陪衬，常常按照公司业务的需要随意调节变更。比如，曾经有一次因为财务人员工作量大，完不成任务，公司就安排行政人员帮助财务做帐，将帐簿记录得一塌糊涂，在税务检查时，让人根本无法看帐，结果遭到了处罚。
　　而原来的财务领导根本不具备对整个公司的财务状况进行全局把握的能力，对于企业的内控制度建设、财务风险防范手段、财务计划的编制和实施等方面一无所知，因此无法给公司领导层提出一个有价值的参考依据，这也助长了公司领导对财务的不信任。
　　科利华所聘用的财务人员一直水平不高，上市后才引进了本科生，但都是刚走出象牙塔的学生，也不能适应现代企业财务管理需要，对公司的经营状况做出正确的分析。像事前预测、事中控制、事后监督等财务控制的基本程序，科利华都没有做到。
　　在资金使用上，都是由公司领导说了算，没有资金使用计划，对于用款时间、金额大小、回款时间，财务部门都不清楚，对于资金的流入、流出无法做出总体安排。在项目投资上，公司在进行项目投资时，根本不考虑财务方面的问题，甚至不让财务人员参加，不要求做出项目评估报告，不做项目预算管理，不做项目风险防范措施，财务无法实现事前预测的功能。在费用管理上，由于各个业务部门没有费用计划，没有支出标准，财务部门也就制定不出考核依据，无法发挥事中控制作用。在各部门的业绩评价上，由于公司不对业务部门进行业绩考核，不对销售状况、费用状况、成本状况、利润状况、现金流量状况进行考评，因此财务部门也没有必要对上述项目进行财务分析，无法发挥事后监督的作用。
　　1999年科利华所承担的整个河北省校园网建设工程，突出地体现了公司财务管理缺欠的后果。该工程涉及近100所学校的网络建设，工程总额3000万元，本可以给公司带来丰厚的利润。但是，由于采购人员徇私舞弊、费用支出巨大等管理不善的因素，公司此项工程亏损高达1549.9万元，另外还有350多万元的应收帐款无法收回。
　　目前，由于公司经营状况恶化，在科利华工作了几年的会计人员也都相继离去，这令本来就很薄弱的财务管理更是雪上加霜。
　　
　　人才组织之毒
　　科利华走红之时，其“量子管理”模式曾颇受追捧。它强调以信息为核心实施管理，反对条条框框，规章制度。但事实是，科利华的管理形如一盘散沙，这导致其人才大量流失，组织结构失调。
　　业内人士这样评价说，在软件行业的10多年发展，使得科利华培养了一大批令竞争对手“垂涎欲滴”的行业佼佼者，但是该走的都走了，留下的都是那些愿意接受宋朝弟的“忠诚度考验”的，或者是经过考验之后打上“合格”烙印的忠臣们，所以员工的高流动率也成为了科利华的特色。
　　科利华的领导们在公司内部管理上，一直基于创建时的思想根源，采取自由式的、松散的管理模式，人员随意组合，组织结构随意变更。一谈到建立规章制度，就认为限制了企业的发展和员工创造能力的发挥。结果呢，由于公司没有建立岗位责任制，员工对自己的工作任务、责任、权利不清楚，造成人浮于事，互相推诿。
　　科利华的人事部形同虚设，没有一个人是人力资源的专业人士，其日常工作就是考勤、做工资表、到劳动局和人事局及人才市场办理一些事务手续、招聘员工等等。在招聘的人员中，除了业务部门需要的专业人员外，还有相当一部分“关系户”。因此，整个公司没有一个全面的人力资源计划和安排，没有建立相应的绩效考评机制，没有岗位责任制，没有奖惩措施，这极大挫伤了员工的积极性。
　　一位离职的员工说，不仅如此，科利华没有建立人员培训机制，员工对于企业的未来发展方向和自身在企业中的前途不清楚，看不到希望，只好另谋高就。而且，公司的薪酬管理体制不健全，工资水平在同行业中属于中下层倒也不是关键，主要是加薪的时间和依据都不确定，有时加薪并不是根据业绩的大小，而是根据领导的心情，更难以忍受的是工资不能及时发放。
　　目前，科利华的员工大都是这几年才进入公司的，一些老员工多是水平相对一般，到外单位找不到好工作的，或是蓝领工人和行政人员，能力强的员工都己经离去了。不少员工每天上班后，就是上网、玩游戏、看书，偶尔干点工作。公司布置的任务不能按时完成，因为工资不能按时保证，部门领导也协调不了。
　　不仅是人员个体日渐涣散，科利华本身在组织上也是弊端重重。
　　想当初在2001年信永中和会计师事务所出具的审计报告中，就曾提到科利华的母公司和各子公司缺乏可以信赖的内部控制制度，存货管理、资金使用缺乏必要的内部控制，生产、采购、库房、销售与财务间责任不清且缺乏监督。
　　科利华的组织结构看上去十分复杂。众多子公司之间、子公司与母公司之间相互控股，还成立孙公司，将整个股权结构搞得很是混乱不清。子公司和事业部也混乱不清，对外行政上按照子公司，实际经营上按照事业部，且资金随时调剂、人员随时流动、资产随时变更，这又造成产权、债权不分。从这几年会计师总是对其年报无法出具确认意见可以揣测，也许科利华设立名目繁多的子公司，更多地是为了方便避税和满足重组的需要，而非实际业务所需。
　　由于科利华占有大股东的地位，使得董事会形同虚设，董事长可以任意操纵董事会，一个人说了算。这样，监事会就根本不起监督作用。董事会下边也没有设立任何管理委员会，起不到对风险的控制作用。
　　这样一来，科利华的总办会议，更是成了宋朝弟的一言堂。其余的副总裁所提出的意见，基本上得不到采纳。由于不满宋朝弟的独断专行，其妹夫、创业元老、主管财务的副总裁李有华于2001年10月离开了科利华，其负面影响不言自明。
　　随着今年又有一位副总裁主动辞职，科利华的中高层骨干已经走得差不多了。
　　
　　市面上有一本写普京振兴俄罗斯的书，名为《一个人的抵抗》，这里将书名借来形容如今正在努力求生的科利华。
　　作为曾被《福布斯》杂志推崇的2000年中国十大富翁之一，宋朝弟的营销才能公司上下没几个人能学得到。当整个公司的发展寄希望于一人时，科利华中“毒”太深就在所难免。
　　作为我国民营企业的一个代表，科利华可谓集中了民营企业所有的优点和缺点，其经营理念、经营手段、内部管理等都与其他民营企业有极其相似之处。以上对其进行解“毒”，而非“解读”，原因是通过挖其积疴，力求理解科利华目前“一个人的抵抗”，以资业界借鉴。但愿宋朝弟能驱散“五毒”，重振科利华。