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背景
今年8月28日，健力宝集团迎来了它的15周岁生日。10月，健力宝总部将迁往广州东风中路一座40层高的大厦——健力宝大厦。但对61岁的李经纬来说，喜庆的同时，更多是忧思。先是“上市受阻”，1998年广东省9个上市名额，佛山1个，没有给健力宝；接着是“冠名风波”，健力宝投入数百万元取得的甲A联赛辽宁抚顺足球队的赞助及冠名权，被整个联赛的总赞助商百事可乐横腰斩断，健力宝被迫中止与辽宁队的合作。
但李经纬最头疼的还是3年来健力宝饮料的徘徊不前。李经纬指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才，尤其是缺中层以上的人才。“打个比喻，一个人，只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨要断了。你要找能担200斤的人。”但健力宝偏居三水小城，对高素质人才不能形成很强的吸引力；过去的老人又已身居要职，新陈代谢并不容易。李经纬说：“我的队伍和我合作了10多年了，你不能把他一脚踢开吧，还要讲感情吧!”但李也抱怨健力宝仍是国有企业，“要是私营企业，老板一句话，对不起你去别处发展吧就搞掂，但我这里不行呀!”“干部换不下来”，是李的最大遗憾。
就在健力宝因人才不足导致管理松懈、品牌弱化而停滞不前的几年间，它的两个最大对手可口可乐与百事可乐，却在中国市场上大张旗鼓地拓展。两家价格已基本与健力宝持平，健力宝原先所恃的价格优势已不复存在。
李经纬承认：两乐在前些年还把健力宝视为其在中国市场上的最大障碍，“那时它是怕我的，它如不怕我，就不会来找我谈(两乐都曾找李谈判，想收购健力宝)。”但现在，两乐已基本不将健力宝当成最大对手了。
健力宝的红旗还能打多久?人们拭目以待。
不容乐观的处境
也许在绝大多数中国人看来，健力宝，这个耳熟能详的名词，它所代表的绝不仅仅是一种中国人自己生产的饮料而已，它可能更是一种民族精神。早在中国改革开放的初期，健力宝以其独特的口感以及对中国民族体育事业的倾情关注，赢得了国人的钟爱，几乎达到家喻户晓的程度，尤其是包装瓶上“中国体育代表团专用运动饮料”的特殊印记和“体操王子”李宁的加盟，更使健力宝事业如日中天，曾创造出年销售额40亿元的辉煌业绩，大有指点江山的英雄气慨。
时至今日，当我们再次审视中国饮料业的市场时，结果令人嗟叹不已，因为整个中国饮料市场，几乎都被以可口可乐和百事可乐为代表的“外国兵团”所占据。无论是在富丽堂皇的商场、超市，还是在街头林立的便利店、士多店，到处是一片红色（可口可乐）与蓝色（百事可乐）的海洋，电视里一波接一波的广告宣传，零售店里花样百出的促销活动，体育赛场上密集轰炸型的赞助行动……两乐似乎无处不在。而反观国产饮料，当年声名显赫的八大知名品牌——广州亚洲、上海正广和、天津山海关、北京北冰洋、青岛崂山、沈阳八王寿、重庆天府、三水健力宝，如今或是偃旗息鼓，或是为外商所收购，独存健力宝依旧高举民族饮料的大旗，在激烈的市场竞争中奋力拼搏。但即使这样，健力宝在当前市场上的处境也不容乐观。
根据国际权威调查公司对北京、广州两大城市饮料市场的调查数据显示：1998年北京饮料市场中，按升数计算市场份额，可口可乐市场占有率为36.6％，百事可乐市场占有率为6.0％，健力宝市场占有率为3.1％，如果将可口可乐公司的雪碧、芬达等品牌以及百事可乐公司的七喜、美年达等品牌计算在内的话，则两乐公司旗下品牌在市场上占有率高达82.9％；而1998年广州饮料市场中，按升数计算，可口可乐市场占有率为32.6％，百事可乐市场占有率为15.1％，健力宝市场占有率为4.9％，两乐旗下品牌市场总占有率为86.6％。
从以上数据我们不难看出，可口可乐与百事可乐这两家跨国公司在中国当前饮料市场中占据着绝对的优势地位，平均市场占有率为85％左右，而其余15％左右的市场份额由众多其他外国品牌及为数不多的国内品牌所瓜分。健力宝这个曾经所向披靡的民族品牌生力军，前途堪虞。
中西文化的较量
可口可乐与百事可乐这两家世界著名的跨国公司，在漫长的历史里，几经沉浮，各自营造出特色鲜明的品牌文化。它们向全世界出售的绝非仅仅是一种碳酸水饮料，更重要的是向全世界推广一种文化，一种具有美国式乐观与奋斗精神的文化。可口可乐力图成为老少皆宜的品牌，而百事可乐则着眼于15～25岁的青年消费群，因为在它们看来，年轻一代是任何社会最富朝气、最能充任社会中坚的一群，吸引他们，就把握了未来。正因为两乐公司深深认识到品牌文化对于产品销售的巨大催化作用，它们在实施全球化经营战略时，始终将文化营销放在首位，使得两乐深入人心。可口可乐的红色与百事可乐的蓝色交相辉映，成为两股势不可挡的狂流，每到一处，所向披靡，并将其浓厚的文化色彩深深地扎根于美国之外的广袤土地上。
健力宝在创业初期，以民族体育为载体的品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。它鼎力支持中国民族体育事业，致力于提高国民体质，深受大众的爱戴。它先被指定为中国体育代表团专用运动饮料，并在1984年洛杉矶奥运会上大显神通而被日本传媒誉为“魔水”，继而是“体操王子”李宁的加盟、健力宝足球队的组建……一波又一波的行动，使得健力宝的销售量曾经达到惊人的天量。然而今日，我们遗憾地发现，健力宝并没有能够将这种以民族体育文化为载体的事业发扬光大，反而日趋暗淡。我们再难看到健力宝的人形标记像以往那样遍地开花，“体操王子”李宁也似乎更加专注于“李宁”牌运动用品的经营，而使人们几乎遗忘了他曾经是健力宝形象的代言人。这种对产品文化经营的不持续性与不稳定性，使得健力宝在日趋激烈的市场竞争中，日渐丧失了优势与地位。
专一才能永恒
两乐公司的成功在于专注。在全球市场，两乐公司既是竞争对手，在有限的市场争夺最大化的份额，同时，两者又是不可或缺的合作伙伴，联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。更为重要的是，正是由于对手的无处不在，两乐公司各自都不敢有丝毫的懈怠，对于每一个待开发或是已开发的市场都无比珍视，全力攻打之后还有尽力维护的艰辛，它们深知任何懈怠或是软弱都有可能全军覆没。正是这种专注才使得两乐公司的旌旗在全世界飘扬。
而健力宝在市场的专注程度似乎并不理想，广东市场是健力宝的“根据地”，当年“神水”曾是广东的骄傲，然而今天即使在广东市场上，健力宝也逐渐丧失了昔日的霸主地位。细究健力宝近几年的发展战略，可以发现其主攻点放在了两方面：其一是向中国广阔的农村进军；其二是向海外进军，先后在美国、新西兰等地设立罐装厂，其产品也开始与两乐一起出现在欧美发达国家的超市货架上。当健力宝花大量的钱去开辟新的农村和国际市场的时候，原有的国内城市市场却没有去巩固，而在迅速退缩，有舍本求末之嫌。
可口可乐公司从创业开始便一直专注于可口可乐这种棕色碳酸饮料的经营，100年过去了，由于其配方的绝对保密性给这种饮料蒙上了一层浓厚的面纱。在公司发展最困难的时期，可口可乐的执掌者从未放弃过这种执著的追求，他们坚信，只有可口可乐才能带给他们最大的财富与成功，因而，公司一切行动都是以可口可乐的最佳销量为最终目的。百事可乐公司经历也与可口可乐殊途同归，百事曾经致力于开发餐饮、酒店等相关产业，像肯德基家乡鸡、意大利必胜客等公司都曾是它的子公司，但是经过一段时间的经营后，百事总裁敏感地发现多元化经营并非原先想象的那么顺利，饮料主业由于资金和精力的分散而出现衰退，于是果断地决定，将百事可乐饮料公司与其他业务剥离，使公司能够集中精力做百事可乐为代表的饮料主业，并将这种专注延续到今天。
从两乐公司的发展可以得到启示，一个企业的经营路子并不一定越宽越好。而健力宝近年来却似乎陷入了多元化的陷阱，饮料市场尚未巩固，又致力于经营服装、足球和房地产，结果反而导致了饮料市场的下滑。
变色龙生存的年代
在适者生存的时代，谁的灵活性和应变能力强，谁就能更好地生存。可口可乐与百事可乐经过多年的市场战争，形成了一套成熟的消费者研究方法，在推行统一大市场的前提下，充分重视对市场的细分，按照不同的消费者群体来区分不同的目标市场，并使产品在形象设计、价格、便利程度等方面尽量满足不同目标市场的要求，如开发出适宜普通老百姓的玻璃瓶装可乐，适宜于青少年一族的罐装及600毫升塑料瓶装可乐，适宜于家庭主妇购买用于家庭消费的1.2升及2升塑料瓶装,以及方便饮用的纸杯饮料机等,各种不同的设计能够满足不同的消费者，因而全面出击的两乐能够获得尽可能大的市场份额。同时，两乐还经常根据市场的反映情况估计各个细分市场的需求，有弹性地制订价格，从而灵活地获取收益最大化。相比之下，健力宝就显得呆板，除了传统的罐装及1.25升装之外，市场上再难发现其他外观的设计，而且在产品价格设计上，健力宝饮料也缺乏像两乐那样的灵活性，如罐装健力宝的市场零售价格多年保持在3元上下水平，无法通过对价格的弹性运用来刺激消费者的购买欲，增加产品的销售收入。
塑造产品的竞争力，除了产品本身的质量、外观、价格等因素之外，企业还必须通过广告、促销、推广以及公共活动等行为，来提高产品的知名度和吸引力。“酒香不怕巷子深”的传统观念，只适用于产品经济时代，在当今高度发达的商品经济时代，激烈的市场竞争迫使企业不能懈怠对市场的投入，即使像可口可乐、百事可乐这样的企业，也不断加大宣传、促销公关方面的广度与深度，努力维持与加强其产品形象对各个消费者群体的渗透。别具风格的电视广告、铺天盖地的宣传海报，再加上大型的世界杯、希望工程等赞助活动，如此密集轰炸的市场推广使得人们无时无刻不在感受两乐热浪的袭击。而健力宝这些年不但几乎放弃了电视广告这种实用的常规武器，而且促销活动也只是千篇一律的千万元大酬宾活动，缺乏新意。健力宝足球队平平的战绩也没有给产品的推广带来多少活力。
帮助零售商等于帮助自己
销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。渠道不畅，产品在销售终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。两乐公司经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各渠道环节的服务与监控，使得自身产品能够及时、准确而迅速地通过各种渠道环节，到达销售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行服务与监控之外，自身也定期对零售商进行调查访问，以搜集零售商关于产品的各方面的反馈信息，这样一方面可以对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重促销效果，另一方面可以通过直接面对消费者的零售商所提供的信息帮助改进产品质量与服务水平，一举两得，达到最佳的销售效果。笔者随机抽查了广州的一些代表性零售商，发现无论是在大型商场、百货商店，超市、士多、连锁店，还是酒吧、酒楼、歌舞厅等娱乐场所，两乐产品几乎无处不在，而且配合各种形式的宣传海报、促销活动，使得两乐产品成为消费者自觉或非自觉的首选饮品，而健力宝在许多场合无法见到，这无疑是销售渠道不畅的表现，要么缺货，要么脱销，在终端市场铺开率很低。
两乐公司对零售商的科学管理体制除了体现在提供服务、保证供货、定期访问等方面之外，还有很重要的一环就是要求零售商配合其产品特性与销售需要等来陈列产品。这些要求具体细致，都是根据精确的消费者心理分析与多年的市场销售经验得出的，如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都规定明确，这样做的目的就在于提高产品陈列的规范性与生动性，激发顾客的购买欲。为了进一步扩大这种效果，两乐公司还花费高额成本购置或制作诸如冷饮机、冷柜机、招牌、宣传印刷品等，免费赠送给各个销售终端，但同时要终端按照公司的要求进行陈列产品或进行宣传促销活动。正是这种对零售商规范化的支持与要求，使两乐深得零售商的信赖与支持。而健力宝公司在零售商管理方面就明显缺乏像两乐公司这样的规范性。随机抽查结果表明，绝大多数销售终端内并没有健力宝的赞助品，产品陈列也没有来自公司的执行标准，随机性很强，因而零售商很难感觉到公司在向他们提供产品之外还在提供其他什么服务与支持，也因此难以与公司达到一种相互配合与促进的默契，这也是健力宝销量趋减的重要原因。
民族品牌不仅是一个国家的面子，更是一个国家的实力的象征，我们期待健力宝能够重新崛起，扛好这一面浸染着民族情怀的大旗。□
（编辑：周汉民)
(本文作者沈军曾任宝洁公司和百事可乐的市场经理)
今年8月28日，健力宝集团迎来了它的15周岁生日。10月，健力宝总部将迁往广州东风中路一座40层高的大厦——健力宝大厦。但对61岁的李经纬来说，喜庆的同时，更多是忧思。先是“上市受阻”，1998年广东省9个上市名额，佛山1个，没有给健力宝；接着是“冠名风波”，健力宝投入数百万元取得的甲A联赛辽宁抚顺足球队的赞助及冠名权，被整个联赛的总赞助商百事可乐横腰斩断，健力宝被迫中止与辽宁队的合作。
但李经纬最头疼的还是3年来健力宝饮料的徘徊不前。李经纬指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才，尤其是缺中层以上的人才。“打个比喻，一个人，只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨要断了。你要找能担200斤的人。”但健力宝偏居三水小城，对高素质人才不能形成很强的吸引力；过去的老人又已身居要职，新陈代谢并不容易。李经纬说：“我的队伍和我合作了10多年了，你不能把他一脚踢开吧，还要讲感情吧!”但李也抱怨健力宝仍是国有企业，“要是私营企业，老板一句话，对不起你去别处发展吧就搞掂，但我这里不行呀!”“干部换不下来”，是李的最大遗憾。
就在健力宝因人才不足导致管理松懈、品牌弱化而停滞不前的几年间，它的两个最大对手可口可乐与百事可乐，却在中国市场上大张旗鼓地拓展。两家价格已基本与健力宝持平，健力宝原先所恃的价格优势已不复存在。
李经纬承认：两乐在前些年还把健力宝视为其在中国市场上的最大障碍，“那时它是怕我的，它如不怕我，就不会来找我谈(两乐都曾找李谈判，想收购健力宝)。”但现在，两乐已基本不将健力宝当成最大对手了。
健力宝的红旗还能打多久?人们拭目以待。
不容乐观的处境
也许在绝大多数中国人看来，健力宝，这个耳熟能详的名词，它所代表的绝不仅仅是一种中国人自己生产的饮料而已，它可能更是一种民族精神。早在中国改革开放的初期，健力宝以其独特的口感以及对中国民族体育事业的倾情关注，赢得了国人的钟爱，几乎达到家喻户晓的程度，尤其是包装瓶上“中国体育代表团专用运动饮料”的特殊印记和“体操王子”李宁的加盟，更使健力宝事业如日中天，曾创造出年销售额40亿元的辉煌业绩，大有指点江山的英雄气慨。
时至今日，当我们再次审视中国饮料业的市场时，结果令人嗟叹不已，因为整个中国饮料市场，几乎都被以可口可乐和百事可乐为代表的“外国兵团”所占据。无论是在富丽堂皇的商场、超市，还是在街头林立的便利店、士多店，到处是一片红色（可口可乐）与蓝色（百事可乐）的海洋，电视里一波接一波的广告宣传，零售店里花样百出的促销活动，体育赛场上密集轰炸型的赞助行动……两乐似乎无处不在。而反观国产饮料，当年声名显赫的八大知名品牌——广州亚洲、上海正广和、天津山海关、北京北冰洋、青岛崂山、沈阳八王寿、重庆天府、三水健力宝，如今或是偃旗息鼓，或是为外商所收购，独存健力宝依旧高举民族饮料的大旗，在激烈的市场竞争中奋力拼搏。但即使这样，健力宝在当前市场上的处境也不容乐观。
根据国际权威调查公司对北京、广州两大城市饮料市场的调查数据显示：1998年北京饮料市场中，按升数计算市场份额，可口可乐市场占有率为36.6％，百事可乐市场占有率为6.0％，健力宝市场占有率为3.1％，如果将可口可乐公司的雪碧、芬达等品牌以及百事可乐公司的七喜、美年达等品牌计算在内的话，则两乐公司旗下品牌在市场上占有率高达82.9％；而1998年广州饮料市场中，按升数计算，可口可乐市场占有率为32.6％，百事可乐市场占有率为15.1％，健力宝市场占有率为4.9％，两乐旗下品牌市场总占有率为86.6％。
从以上数据我们不难看出，可口可乐与百事可乐这两家跨国公司在中国当前饮料市场中占据着绝对的优势地位，平均市场占有率为85％左右，而其余15％左右的市场份额由众多其他外国品牌及为数不多的国内品牌所瓜分。健力宝这个曾经所向披靡的民族品牌生力军，前途堪虞。
中西文化的较量
可口可乐与百事可乐这两家世界著名的跨国公司，在漫长的历史里，几经沉浮，各自营造出特色鲜明的品牌文化。它们向全世界出售的绝非仅仅是一种碳酸水饮料，更重要的是向全世界推广一种文化，一种具有美国式乐观与奋斗精神的文化。可口可乐力图成为老少皆宜的品牌，而百事可乐则着眼于15～25岁的青年消费群，因为在它们看来，年轻一代是任何社会最富朝气、最能充任社会中坚的一群，吸引他们，就把握了未来。正因为两乐公司深深认识到品牌文化对于产品销售的巨大催化作用，它们在实施全球化经营战略时，始终将文化营销放在首位，使得两乐深入人心。可口可乐的红色与百事可乐的蓝色交相辉映，成为两股势不可挡的狂流，每到一处，所向披靡，并将其浓厚的文化色彩深深地扎根于美国之外的广袤土地上。
健力宝在创业初期，以民族体育为载体的品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。它鼎力支持中国民族体育事业，致力于提高国民体质，深受大众的爱戴。它先被指定为中国体育代表团专用运动饮料，并在1984年洛杉矶奥运会上大显神通而被日本传媒誉为“魔水”，继而是“体操王子”李宁的加盟、健力宝足球队的组建……一波又一波的行动，使得健力宝的销售量曾经达到惊人的天量。然而今日，我们遗憾地发现，健力宝并没有能够将这种以民族体育文化为载体的事业发扬光大，反而日趋暗淡。我们再难看到健力宝的人形标记像以往那样遍地开花，“体操王子”李宁也似乎更加专注于“李宁”牌运动用品的经营，而使人们几乎遗忘了他曾经是健力宝形象的代言人。这种对产品文化经营的不持续性与不稳定性，使得健力宝在日趋激烈的市场竞争中，日渐丧失了优势与地位。
专一才能永恒
两乐公司的成功在于专注。在全球市场，两乐公司既是竞争对手，在有限的市场争夺最大化的份额，同时，两者又是不可或缺的合作伙伴，联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。更为重要的是，正是由于对手的无处不在，两乐公司各自都不敢有丝毫的懈怠，对于每一个待开发或是已开发的市场都无比珍视，全力攻打之后还有尽力维护的艰辛，它们深知任何懈怠或是软弱都有可能全军覆没。正是这种专注才使得两乐公司的旌旗在全世界飘扬。
而健力宝在市场的专注程度似乎并不理想，广东市场是健力宝的“根据地”，当年“神水”曾是广东的骄傲，然而今天即使在广东市场上，健力宝也逐渐丧失了昔日的霸主地位。细究健力宝近几年的发展战略，可以发现其主攻点放在了两方面：其一是向中国广阔的农村进军；其二是向海外进军，先后在美国、新西兰等地设立罐装厂，其产品也开始与两乐一起出现在欧美发达国家的超市货架上。当健力宝花大量的钱去开辟新的农村和国际市场的时候，原有的国内城市市场却没有去巩固，而在迅速退缩，有舍本求末之嫌。
可口可乐公司从创业开始便一直专注于可口可乐这种棕色碳酸饮料的经营，100年过去了，由于其配方的绝对保密性给这种饮料蒙上了一层浓厚的面纱。在公司发展最困难的时期，可口可乐的执掌者从未放弃过这种执著的追求，他们坚信，只有可口可乐才能带给他们最大的财富与成功，因而，公司一切行动都是以可口可乐的最佳销量为最终目的。百事可乐公司经历也与可口可乐殊途同归，百事曾经致力于开发餐饮、酒店等相关产业，像肯德基家乡鸡、意大利必胜客等公司都曾是它的子公司，但是经过一段时间的经营后，百事总裁敏感地发现多元化经营并非原先想象的那么顺利，饮料主业由于资金和精力的分散而出现衰退，于是果断地决定，将百事可乐饮料公司与其他业务剥离，使公司能够集中精力做百事可乐为代表的饮料主业，并将这种专注延续到今天。
从两乐公司的发展可以得到启示，一个企业的经营路子并不一定越宽越好。而健力宝近年来却似乎陷入了多元化的陷阱，饮料市场尚未巩固，又致力于经营服装、足球和房地产，结果反而导致了饮料市场的下滑。
变色龙生存的年代
在适者生存的时代，谁的灵活性和应变能力强，谁就能更好地生存。可口可乐与百事可乐经过多年的市场战争，形成了一套成熟的消费者研究方法，在推行统一大市场的前提下，充分重视对市场的细分，按照不同的消费者群体来区分不同的目标市场，并使产品在形象设计、价格、便利程度等方面尽量满足不同目标市场的要求，如开发出适宜普通老百姓的玻璃瓶装可乐，适宜于青少年一族的罐装及600毫升塑料瓶装可乐，适宜于家庭主妇购买用于家庭消费的1.2升及2升塑料瓶装,以及方便饮用的纸杯饮料机等,各种不同的设计能够满足不同的消费者，因而全面出击的两乐能够获得尽可能大的市场份额。同时，两乐还经常根据市场的反映情况估计各个细分市场的需求，有弹性地制订价格，从而灵活地获取收益最大化。相比之下，健力宝就显得呆板，除了传统的罐装及1.25升装之外，市场上再难发现其他外观的设计，而且在产品价格设计上，健力宝饮料也缺乏像两乐那样的灵活性，如罐装健力宝的市场零售价格多年保持在3元上下水平，无法通过对价格的弹性运用来刺激消费者的购买欲，增加产品的销售收入。
塑造产品的竞争力，除了产品本身的质量、外观、价格等因素之外，企业还必须通过广告、促销、推广以及公共活动等行为，来提高产品的知名度和吸引力。“酒香不怕巷子深”的传统观念，只适用于产品经济时代，在当今高度发达的商品经济时代，激烈的市场竞争迫使企业不能懈怠对市场的投入，即使像可口可乐、百事可乐这样的企业，也不断加大宣传、促销公关方面的广度与深度，努力维持与加强其产品形象对各个消费者群体的渗透。别具风格的电视广告、铺天盖地的宣传海报，再加上大型的世界杯、希望工程等赞助活动，如此密集轰炸的市场推广使得人们无时无刻不在感受两乐热浪的袭击。而健力宝这些年不但几乎放弃了电视广告这种实用的常规武器，而且促销活动也只是千篇一律的千万元大酬宾活动，缺乏新意。健力宝足球队平平的战绩也没有给产品的推广带来多少活力。
帮助零售商等于帮助自己
销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。渠道不畅，产品在销售终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。两乐公司经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各渠道环节的服务与监控，使得自身产品能够及时、准确而迅速地通过各种渠道环节，到达销售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行服务与监控之外，自身也定期对零售商进行调查访问，以搜集零售商关于产品的各方面的反馈信息，这样一方面可以对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重促销效果，另一方面可以通过直接面对消费者的零售商所提供的信息帮助改进产品质量与服务水平，一举两得，达到最佳的销售效果。笔者随机抽查了广州的一些代表性零售商，发现无论是在大型商场、百货商店，超市、士多、连锁店，还是酒吧、酒楼、歌舞厅等娱乐场所，两乐产品几乎无处不在，而且配合各种形式的宣传海报、促销活动，使得两乐产品成为消费者自觉或非自觉的首选饮品，而健力宝在许多场合无法见到，这无疑是销售渠道不畅的表现，要么缺货，要么脱销，在终端市场铺开率很低。
两乐公司对零售商的科学管理体制除了体现在提供服务、保证供货、定期访问等方面之外，还有很重要的一环就是要求零售商配合其产品特性与销售需要等来陈列产品。这些要求具体细致，都是根据精确的消费者心理分析与多年的市场销售经验得出的，如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都规定明确，这样做的目的就在于提高产品陈列的规范性与生动性，激发顾客的购买欲。为了进一步扩大这种效果，两乐公司还花费高额成本购置或制作诸如冷饮机、冷柜机、招牌、宣传印刷品等，免费赠送给各个销售终端，但同时要终端按照公司的要求进行陈列产品或进行宣传促销活动。正是这种对零售商规范化的支持与要求，使两乐深得零售商的信赖与支持。而健力宝公司在零售商管理方面就明显缺乏像两乐公司这样的规范性。随机抽查结果表明，绝大多数销售终端内并没有健力宝的赞助品，产品陈列也没有来自公司的执行标准，随机性很强，因而零售商很难感觉到公司在向他们提供产品之外还在提供其他什么服务与支持，也因此难以与公司达到一种相互配合与促进的默契，这也是健力宝销量趋减的重要原因。
民族品牌不仅是一个国家的面子，更是一个国家的实力的象征，我们期待健力宝能够重新崛起，扛好这一面浸染着民族情怀的大旗。□
（编辑：周汉民)
(本文作者沈军曾任宝洁公司和百事可乐的市场经理)