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春节本身就是部分企业的淡季，今年又遇上疫情，可谓雪上加霜。面向企业服务的互联网平台公司猪八戒网，有3000多名员工，每月的刚性支出就超过6000万元。近日，公司创始人朱明跃在《商界》直播平台表示，若在一分钱进账都没有的情况下，大家都宅在家里对抗疫情，个体是安全了，但企业却有生命危险。
朱明跃说，猪八戒网经历了一次极限生存大挑战，好在“冲关”成功。回头来看这几十天的经历，猪八戒“战疫”具有标本意义，在极限生存挑战与“九九八十一年”的“取经文化”之间，它找到了企业战略与中长期发展目标之间的一个平衡。
1月底2月初，面对汹涌的疫情，公司上下都感到深深的恐惧和无力，但几乎没有人知道，接下来情况会怎么发展，公司该怎么办。
可事实上，情况发展出人意料。作为一家tob的企业，春节经营淡季加上疫情冲击，可谓难上加难。在2月份，猪八戒3000多人没有一个人到办公室，也没有一个人去上门拜访客户，但公司业绩却创下2019年开始至今一年多以来所有月份的最高点。
若仅仅只是业绩的话，它代表着过去，朱明跃认为，通过这样一场疫情，大家共同挺过难关、一起战斗的精神才更可贵。这次，全体员工空前团结，战斗力空前旺盛，从企业经营角度来说，猪八戒网没有浪费疫情这次机会， 并且转危为机，凭什么？
2月3日，猪八戒网召开了一次全员大会，宣布在线复工。会上，朱明跃的讲话非常简单：若不自救，现金流3个月就断，这就是我们面对的现实。“我相信员工的判断力，相信猪八戒人能正确解读当下处境。”朱明跃说。
作为一个领导者，与其一个人闷在封闭的空间干着急，不如把压力和状况真实地展现、分享出来。
这不再只是一群创业者、一群股东在天天逼着你去搞定工作，而是大家必须团结一心、全员参与，才可能去解决的一场战役。
疫情期间，很多员工每天工作13、14个小时。能挺过这一劫，靠的是所有人的努力。
丝毫不要低估员工，尤其是基层员工的判断力和他们身上的这种能量，“我想这一次我们是赌对了。”这是朱明跃对这次疫情的最大感悟。
2月11日，“猪八戒大学”做了一次全员在线的公开课。课上，全员学习了“应对萧条的5 项对策”：全员营销、开发新品、如何保持生产率、彻底削减成本和构建良好员工关系。
把每個经营单元展开，在各个生产部门进行全员大讨论，用以制定相应的实施对策计划。猪八戒在全国将近100个城市都设有分公司，显然不能用统一的对策去应战。
因此，在“5对策”自救基础上，公司还要有具体的指导和执行工具。
公司奉行的是“取经”文化，一直深耕企业服务，坚持做平台。
朱明跃发现，若“取经文化”只强调精神，而不明确企业发展的阶段性目标，那它和员工自身到底有什么关系？
猪八戒需要升级使命，“它要回答我们的中长期目标是什么。”朱明跃说，究竟要靠什么样的准则才能够达到目标？
因此，趁此疫情，猪八戒对取经文化做了升级。要做一家“九九八十一年”的企业，目标、动机是好的，但作为愿景它是不合适的，为什么不合适？
一家企业如果要等到“81年”过后才揭晓答案，才知道这个目标到底是什么？那这个目标太过遥远。
这次，朱明跃想清楚了，猪八戒网要构建一个员工、客户、社会三方都满意的共同体，要打造这样一家公司，去让员工满意，让客户满意，让社会满意。
实际上，在疫情发生前，和其他很多公司一样，猪八戒也面临“组织运转”的常规性问题。这次疫情反而促使企业痛定思痛，去解决组织升级。回头来看，恰好是“统一角色定位”和“统一作战语言”这两个升级步骤，帮助企业创造了疫期奇迹。
朱明跃曾经和团队讲过，对一个公司的经营来讲，我们是战略管理委员会，负责战略方向;我们的经营管理层、每个团队的经营管理层负责战术，负责承接战略，是依据战略来分解的战术;我们一线的团队，负责战斗。
公司经营要有战略，战略之下有战术，战术之下有各个业务团队在战斗，这就是“三战”定律，这是一个金字塔体系。如果能够形成，那组织的运转机制就一定是高效的。
在升级组织变革过程中，有了“三战思想”指导，把角色定位先搞清楚，企业就成功了一半。
另外一个组织升级机制就是“统一语言”，因为有人负责战略，有人负责战术，有人负责战斗，如果企业内部不能统一语言，那大家整个协作根本就无从谈起。
不管业务性质是什么，不管业务分布在哪个地域，企业要实现高效自主经营，“两张表”很实用：一张是经营会计表，一张是现金流量表。这两张表能打天下，能“统一作战语言”。
具体来看，经营会计表是把“流水账”记清楚：当天的收入减去支出的利润到底是多少。
收入怎样才能够做到最大化？支出怎样才能做到最小化？利润怎样才能产生？这就是每天看的第1张表，而且不光要看，不管是季度还是月度，还要根据考核周期，根据这张经营会计表来决定你的绩效工资应该拿多少。
在公司里，不管你是什么性质的团队，通过经营会计表把大家的语言先统一了，运营起来就没那么复杂。经营就是一个收入减去支出等于利润的游戏，收入最大化，支出最小化就等于利润。
另一个是现金流量表。为什么一些公司明明利润是有的，但它现金流还是会断。这种公司层出不穷，如果用现金流量表去解决这个问题就很清楚——看收款减去支出是不是大于0。
这个指标就决定工资发放多少比例。你哪一天把现金流正向率做到大于等于1了，你就能全额拿工资，若你的现金流量正向率只有80%，对不起，我们把80%的部分发给你。
等哪一天你把现金流搞正了，那一天我再把缓发的补给你，那个钱就放在旁边，它会一直等到你现金流回正的那一天。
这两张表，一张把公司的经营做上去，另外一张表把公司的现金流保护住，这就是公司经营。
疫情为整个企业界和创业者都上了结结实实的一课。朱明跃感慨，若企业有足够高的利润和高现金流，就有更大的空间去应对疫情这样的“黑天鹅”事件。
朱明跃说，猪八戒网经历了一次极限生存大挑战，好在“冲关”成功。回头来看这几十天的经历，猪八戒“战疫”具有标本意义，在极限生存挑战与“九九八十一年”的“取经文化”之间，它找到了企业战略与中长期发展目标之间的一个平衡。
全员自救应对萧条
1月底2月初，面对汹涌的疫情，公司上下都感到深深的恐惧和无力，但几乎没有人知道，接下来情况会怎么发展，公司该怎么办。
可事实上，情况发展出人意料。作为一家tob的企业，春节经营淡季加上疫情冲击，可谓难上加难。在2月份，猪八戒3000多人没有一个人到办公室，也没有一个人去上门拜访客户，但公司业绩却创下2019年开始至今一年多以来所有月份的最高点。
若仅仅只是业绩的话，它代表着过去，朱明跃认为，通过这样一场疫情，大家共同挺过难关、一起战斗的精神才更可贵。这次，全体员工空前团结，战斗力空前旺盛，从企业经营角度来说，猪八戒网没有浪费疫情这次机会， 并且转危为机，凭什么？
2月3日，猪八戒网召开了一次全员大会，宣布在线复工。会上，朱明跃的讲话非常简单：若不自救，现金流3个月就断，这就是我们面对的现实。“我相信员工的判断力，相信猪八戒人能正确解读当下处境。”朱明跃说。
作为一个领导者，与其一个人闷在封闭的空间干着急，不如把压力和状况真实地展现、分享出来。
这不再只是一群创业者、一群股东在天天逼着你去搞定工作，而是大家必须团结一心、全员参与，才可能去解决的一场战役。
疫情期间，很多员工每天工作13、14个小时。能挺过这一劫，靠的是所有人的努力。
丝毫不要低估员工，尤其是基层员工的判断力和他们身上的这种能量，“我想这一次我们是赌对了。”这是朱明跃对这次疫情的最大感悟。
2月11日，“猪八戒大学”做了一次全员在线的公开课。课上，全员学习了“应对萧条的5 项对策”：全员营销、开发新品、如何保持生产率、彻底削减成本和构建良好员工关系。
把每個经营单元展开，在各个生产部门进行全员大讨论，用以制定相应的实施对策计划。猪八戒在全国将近100个城市都设有分公司，显然不能用统一的对策去应战。
因此，在“5对策”自救基础上，公司还要有具体的指导和执行工具。
取到“真经”前先活下来
公司奉行的是“取经”文化，一直深耕企业服务，坚持做平台。
朱明跃发现，若“取经文化”只强调精神，而不明确企业发展的阶段性目标，那它和员工自身到底有什么关系？
猪八戒需要升级使命，“它要回答我们的中长期目标是什么。”朱明跃说，究竟要靠什么样的准则才能够达到目标？
因此，趁此疫情，猪八戒对取经文化做了升级。要做一家“九九八十一年”的企业，目标、动机是好的，但作为愿景它是不合适的，为什么不合适？
一家企业如果要等到“81年”过后才揭晓答案，才知道这个目标到底是什么？那这个目标太过遥远。
这次，朱明跃想清楚了，猪八戒网要构建一个员工、客户、社会三方都满意的共同体，要打造这样一家公司，去让员工满意，让客户满意，让社会满意。
实际上，在疫情发生前，和其他很多公司一样，猪八戒也面临“组织运转”的常规性问题。这次疫情反而促使企业痛定思痛，去解决组织升级。回头来看，恰好是“统一角色定位”和“统一作战语言”这两个升级步骤，帮助企业创造了疫期奇迹。
朱明跃曾经和团队讲过，对一个公司的经营来讲，我们是战略管理委员会，负责战略方向;我们的经营管理层、每个团队的经营管理层负责战术，负责承接战略，是依据战略来分解的战术;我们一线的团队，负责战斗。
公司经营要有战略，战略之下有战术，战术之下有各个业务团队在战斗，这就是“三战”定律，这是一个金字塔体系。如果能够形成，那组织的运转机制就一定是高效的。
在升级组织变革过程中，有了“三战思想”指导，把角色定位先搞清楚，企业就成功了一半。
统一战线的“两张表”
另外一个组织升级机制就是“统一语言”，因为有人负责战略，有人负责战术，有人负责战斗，如果企业内部不能统一语言，那大家整个协作根本就无从谈起。
不管业务性质是什么，不管业务分布在哪个地域，企业要实现高效自主经营，“两张表”很实用：一张是经营会计表，一张是现金流量表。这两张表能打天下，能“统一作战语言”。
具体来看，经营会计表是把“流水账”记清楚：当天的收入减去支出的利润到底是多少。
收入怎样才能够做到最大化？支出怎样才能做到最小化？利润怎样才能产生？这就是每天看的第1张表，而且不光要看，不管是季度还是月度，还要根据考核周期，根据这张经营会计表来决定你的绩效工资应该拿多少。
在公司里，不管你是什么性质的团队，通过经营会计表把大家的语言先统一了，运营起来就没那么复杂。经营就是一个收入减去支出等于利润的游戏，收入最大化，支出最小化就等于利润。
另一个是现金流量表。为什么一些公司明明利润是有的，但它现金流还是会断。这种公司层出不穷，如果用现金流量表去解决这个问题就很清楚——看收款减去支出是不是大于0。
这个指标就决定工资发放多少比例。你哪一天把现金流正向率做到大于等于1了，你就能全额拿工资，若你的现金流量正向率只有80%，对不起，我们把80%的部分发给你。
等哪一天你把现金流搞正了，那一天我再把缓发的补给你，那个钱就放在旁边，它会一直等到你现金流回正的那一天。
这两张表，一张把公司的经营做上去，另外一张表把公司的现金流保护住，这就是公司经营。
疫情为整个企业界和创业者都上了结结实实的一课。朱明跃感慨，若企业有足够高的利润和高现金流，就有更大的空间去应对疫情这样的“黑天鹅”事件。