目前，国内DM广告市场每年以20%～30%的速度增长，巨大的蛋糕引来了众多垂涎者，导致市场混乱，恶性竞争，在价格战的屠刀下，利润空间越来越小。然而，特能却杀出一条血路，占有DM广告80%的市场份额。
　　
　　中国公众对上海特能市场推广有限公司（以下简称特能）或许知之甚少，但是在我们的日常生活中，它的影子几乎无所不在：你在居民信箱、商务楼、车站地铁中收到过家乐福、乐购、易初莲花、大润发、好又多、必胜客、棒约翰、橡果国际、肯德基、太平洋百货的DM广告吗？久而久之，你有没有把不定期收到DM广告变成了一种习惯？事实上，这些DM广告很可能是由特能发送给你的。
　　DM（Direct Mail）广告，全称为印刷品直递广告。在DM广告行业的市场争夺中，特能牢牢把握住了先发优势。“我们是全国最早从事DM广告直递业务的公司。”特能市场总监杨涛特意强调。
　　在某些程度上，特能的发展史就是DM广告在中国发展的缩影。
　　
　　锁定DM路径
　　1996年，是中国工业改革戏剧性的一年，94%的工业类国有企业改制，工人下岗成了社会舆论的焦点。在上海市的工业企业改制过程中，几十个下岗工人自发成立了投递报纸的互助性组织，开始了艰难的创业之路。1998年，上海市政府出台了一系列扶植下岗工人再就业政策，由市政府创业投资管理公司和上海大百投资管理有限公司对特能注入资金和进行管理，上海特能市场推广有限公司朝着现代企业管理之路起步了。
　　起初，特能朝哪个方向发展，并没有清晰的思路。特能先后尝试过送水、卖月饼、投递海报、递送报纸等多项业务。经过一段时间的探索，特能最终将主营业务锁定在DM广告上。
　　1998年，外资大型超市纷纷进入中国，上海成为其争夺的滩头阵地，但是，它们在经营推广上遇到了难题。超市具有鲜明的地域特征，是否成为其顾客，在很大程度上取决于顾客住所与超市的距离，电视、报纸等媒体受众面广，却很难满足超市独特的市场推广需求，所以，它们迫切需要直递广告。
　　“我们有直递广告的经验，和家乐福、易初莲花、好又多、乐购、大润发建立了DM广告直递的合作关系。当时特能进入DM广告领域也是下了很大决心的。”杨涛回忆说，“我们提出一个目标，希望帮助客户掌控终端消费者。”
　　随着DM广告投递业务的逐步扩大，特能在上海以外的城市开始建立以属地自营业务盈利为主的分公司。一开始，上海总部和各地分公司处于各自为政状态，总部对分公司只进行盈利考核。“我们发现一个问题，各自为政的状态导致一个客户不仅与上海总部签订合同，而且与特能各地的分公司也签订合同，大大增加了我们与客户谈判的成本。”杨涛说。
　　为了解决这个问题，从2006年开始，特能进行了战略转型，开始收回重要地区分公司的经营权，所有DM广告投递业务，客户只能和特能上海总部打交道，分公司与总部不再各自为政，而是协同作战。目前，特能在全国拥有19个分公司，DM广告投递业务涉及50个城市。
　　
　　完善数据库
　　数据库可以说是从事DM广告投递业务的命根子，数据的准确与否直接影响到DM广告投递的效果。
　　特能所提供的DM广告投递业务分为匿名投递和实名投递两种形式。匿名投递又称无址投递，即对策划区域内的所有住户进行DM广告投递。实名投递又称有址投递，是指针对特别消费行为的人群，根据具体的姓名、地址直接投递到人（户）的广告投递业务。
　　“建立有名址数据库，我们会搜集居民消费倾向性数据库，用问卷的方式来调查和印证居民会发生哪些购买行为。要建立无名址数据库，就需要针对具体的居住区做调查，比如上海福州路685号是一幢什么样的楼，有多少层，建造于哪一年，房价是多少，里面有多少住户，是商务楼还是住宅楼，等等。”
　　此外，数据库的更新也至关重要。“如果专门一对一的更新成本会非常大，大到你无法想象，上海每天都有新楼拔地而起，所以一个月更新两次，不可能每天、每小时去监督，我们会发动上海1700名投递员对自己负责的区域进行调研和监控，因为投递员对每天工作的区域最熟悉。”杨涛说，“当投递员完成一个任务以后，通过手机短信对数据库进行结果汇报，经过甄别之后对数据状态进行更新。”
　　另外，准确的数据库还应用到对投递效果的评估。杨涛对此进行了说明：“这属于特能的一项新技术，叫倾向性调查，比如特能为家乐福某个店做倾向性调查，我们会到家乐福的收费处，选定1000个顾客做问卷调查，问他们有没有收到DM广告，收到什么样的DM广告，住在哪个地区，希望接收什么样的广告，把取得的这些样本进行分析，最后落实到数据库里。由此大致可以判断，这一地区投入了多少份广告，有多少顾客收到过DM广告，带来多少顾客满意度，有多少顾客没有收到DM广告，投入的广告占人口的比率，比率越高说明该地区广告渗透率越高，相反的话就意味着该地区广告还没有投进去，说明我们对这一地区的公关能力有待加强。”
　　特能在上海与200多家大型物业公司建立了战略合作关系。“能让这些大型物业公司认可我们的原因是，特能的投递员进入居民小区都身穿制服，按照既定的路线，什么时候进去，什么时候出来，都在现场做登记。只要居民投诉说不想收到DM广告，我们就把这户居民列入禁止投递名单。投递员经过训练，知道哪些住户在禁投名单之列，绝不会出错。”杨涛进一步补充说。
　　
　　专注于专业能力
　　精准的数据是特能迈向成功的基础，只有保证投递质量才能赢得回头客和长期合作客户，为此特能苦练内功，在培养自己的专业能力上下工夫。
　　2000年，特能开始引进新技术，应用网络实现对配送站内每个人员的管理，并建立了一套严格的投递流程。
　　特能的销售部门负责新客户开发，在开发过程中，根据客户的基本要求，对产品和目标市场进行定位，制定一套DM广告投递解决方案。客户对目标市场的细分一般是通过产品形态实现的，特能会把这种细分转化为DM广告可投递的目标人群。“比如一款新产品，针对的顾客群是25～35岁的办公室白领女性。我们会把它重新定位，通过判断这部分女性的收入情况，大致推断其居住情况，再换算成具体的房价，再参考其他因素，最终锁定目标顾客的典型居住区域，对这些区域的消费特征、居民住户数量等做出精确的描述，形成投递策划方案。”杨涛解释说。
　　当特能承接一个投递项目时，客户所要求的投递期限就进入倒计时阶段。为了保证策划的准确性，在投递之前，特能通常会选择上海有代表性的区域进行前期测试，根据顾客的反馈调整策划方案。因为并非人人都用专业产品，所以反馈率比较低，只有5‰，甚至更低。而普通的消费品反馈率在5‰～10‰，生活必需品反馈率会达到1%以上。“我们做过的部分金融产品推广的反馈率最高可以达到3%。”杨涛笑着说。
　　投递一个区域需要很多投递员，以往一个区域投递的数据以最后一名投递员投递完毕为准，客户才能进行检查。“这就遇到一个问题，先完成的到最后完成的中间可能间隔很长时间，期间可能广告已经被人拿走了，这样对客户的认定就不准确了。”杨涛说，“我们利用手机短信平台，投递员会用手机短信告诉总部投递任务完毕，短时间内客户通过访问特能网站就能知道该投递任务已经完成，客户就可以到现场进行检查，只有达到90%以上的投递率才算合格。”
　　
　　DM营销困局如何破解
　　目前，应用DM广告的企业一般是为了提高销售额，而非品牌建设。DM广告是一种产品广告，而不是企业形象广告。DM广告可以在竞争对手毫无察觉的情况下，一夜之间让全市居民收到，不仅具有隐秘性，而且可以量化。据悉，在美国、英国、德国等欧美国家DM广告投放占整个广告投放的10%～20%。而在中国，DM广告仍处于起步阶段，DM广告投放占整个广告投放的1%～1.5%。2006年全国广告投放金额为1670亿元，按照1%计算，DM广告投入金额为17亿元左右。
　　目前，国内DM广告市场每年以20%～30%的速度增长，巨大的蛋糕引来了众多垂涎者。“国内DM广告行业什么人都可以进入，市场非常乱，处于恶性竞争状态，大家都在拼价格，利润空间很小，如果接的是小单，谈不了价格，也就没有利润可言。”上海视佳广告有限公司的卢先生说。
　　对于市场环境，特能的看法要乐观得多。“目前国内的DM业务市场份额大约为17亿元，和发达国家相比，这个差距是20倍以上。我们有理由相信，未来5年内，这个差距会大大缩小。”杨涛充满信心地说，“特能的系统以前是偏向于支持大型客户的，从今年开始，我们将产品开发的重点放在中小客户身上，为此我们专门开发了一系列为中小企业量身定做的产品推广套餐。比如说，一个服务于社区的小型服务企业，通过特能发送DM广告进行宣传，5000个居民住户，从广告设计到印刷，到策划，到投递全部流程，费用还不到1000元，而质量标准，和特能的大客户系统完全一样。这样的费用，却可以享受到家乐福这样的跨国企业所享受的推广服务，客户普遍反应非常好。”
　　 “2006年之前的10年间，特能一共建了7个分公司，而在2006年一年时间里，特能就建立了12个分公司，2007年也是特能分公司大发展的一年。特能在大力抢占国内市场的制高点，把上海的模式复制到全国其他地区。目前，特能对全国市场仅仅是点的介入，还没有达到面的介入，仍处在圈地阶段，希望在3年内初步形成覆盖全国的具有战略性的网络。尽管特能一直是DM广告行业的领导者，但我们缺乏人才，无论中层干部还是基层干部，特能都十分缺乏。早年的下岗工人在特能也工作了近十年，一部分要到退休的年龄了。”杨涛颇为无奈地说。
　　如今，特能尝试着聘用外地来沪人员做投递员。杨涛说：“这些新手要经过岗前培训、上岗磨合期内培训。对于我们来说，培训的成本非常高。现阶段，特能最忙碌的部门是人力资源部。建立一个配送站需要站长和助理两个管理干部，目前上海有41个配送站。如果在外地开一家子公司，需要的人员就更多了。如今特能在全国的基层投递员达1万人之多。”
　　DM广告投递是很辛苦的工作，如何才能稳定基层投递员队伍呢？杨涛表示：“对于基层投递员来讲，他们最看中的就是公平，多劳多得，少劳少得。我们通过细化制度，力求做到公平。对于违规中的跳投、漏投等现象，我们会用明确的规定来处罚。而对于优秀的投递员，每年都予以奖励。”
　　“除了特能外，具有垄断地位的中国邮政，可谓是DM广告天然的运营商，投递的商函都贴有邮票，这种针对性数据库营销成本非常高，每份4～5角钱。而我们公司承接投递项目一般是具有覆盖性的无名址投递，成本相比有名址投递要低很多。如今，上海青年报和新闻晚报的发行物流中心，以及北京青年报下面的小红帽发行股份有限公司都在做DM广告投递业务，虽然它们的DM广告投递业务还没有真正做起来，但这些报纸在全国的网点非常多，发展潜力还是很大的。”卢先生说。
　　对于报纸发行单位参与DM广告业务，杨涛却有不同的看法：“报纸发行单位投递DM广告，它们的初衷主要是想利用现有的报纸发行网络搭载DM广告业务，但是真正运作起来却出现了问题。这两种网络的密度根本不是一个概念。比如说，一个报纸投递员，每天投递300～500份报纸，负责的区域可能涉及2万个住户，但是投递DM广告，就要投递2万份，工作量严重超过负荷。报纸和广告同时投递，会影响报纸订户的收到时间，分开投递又根本不可能完成。增加人力，加大网络密度，又没有足够的业务支撑成本。所以，报纸发行单位做DM广告往往有两种结果，一种是试验后放弃，另一种是不得不成立专门的队伍，搭建专门的网络。这样就改变了它们的初衷。”
　　除了中国邮政是无法撼动的大树，有着雄厚资金实力的外资公司也是本土民营DM广告投递商强有力的竞争对手。对此杨涛表示：“TNT具备一定的策划能力，但它没有末端投递能力。TNT没有自己的投递员，也没有自己的发布网络，所以它往往会和邮政或特能合作发布DM广告。”
　　由于市场环境发生变化，导致DM广告投递公司开始找寻新的利润源。据卢先生透露：“我们现在做DM广告投递的同时，也在承接电子商务的配送业务，逐步向物流转型。”特能很早就看到了这一点，从2000年开始进入物流配送行业。“我们为电子商务客户配送产品及代收货款，还为电视购物配送，典型的客户有当当、麦考林、卓越网、九久读书人、美之家、橡果国际、安必信等。目前，特能已经在全国50个城市经营B2C配送业务，成为全国最大的配送及代收款服务商。”杨涛说，“这么多年来，特能一直在培养复杂配送能力、数据处理能力、代收款能力这三种竞争能力上下工夫，并且取得了初步成效。”
　　杨涛说：“从2006年开始，我们重点开始培养在这三种竞争能力基础上的网络综合控制能力，为客户提供全国范围内的一站式解决方案。”
　　虽然市场环境有诸多不尽如人意之处，但是特能正朝着资源整合型方向迈进，它希望给客户提供从广告设计、制作、印刷、投递到结果反馈甚至物流配送的一条龙服务。