论文部分内容阅读
摘 要：近年来，随着电子商务的爆发式增长，我国民营快递公司的市场地位已越发举足轻重。但是，民营快递公司在经营中还存在着很多问题。主要表现在与进入中国的跨国快递公司相比管理方法落后；员工流动比例过大，缺乏科学的员工绩效考核体系等。中国快递市场已经全面开放，中国民营快递企业如何通过建立科学的、能够适应中国快递企业高速发展的员工培训与发展体系来提高自身的管理水平，为企业的可持续发展提供人力资源保障，已经成为中国民营快递企业需要解决的一个关键课题。
关键词：人力资源；培训发展；薪酬管理；快递行业；顺丰速递
1 引言
2017年，我国邮政行业业务总量9764亿元，比上年增长32.0%。邮政业全年完成邮政函件业务31.5亿件，包裹业务0.3亿件，快递业务量400.6亿件。2017年我国快递业务收入达到4957亿元，同比增长28%，居世界第一。国内民营快递企业发展迅猛，打破了邮政EMS一统天下的局面，民营快递企业利用他们完全市场化的竞争手段、富有竞争力的价格优势、和优质的服务品质在中国物流市场上占有了一席之地。
中国民营快递企业虽然发展迅速，但是也存在很多问题。诸如：从业人员专业素质相对较低，人员流动性大；服务标准不统一，行业技术含量低，缺乏行业监管；企业规模差别比较大，管理水平良莠不齐，缺乏高级管理人才，管理技术落后等。人力资源在快递企业往往起到举足轻重的作用，需要引起重视。以快递行业领先企业顺丰速递为例，2018年3月14日，顺丰控股发布《2017年年度报告》，报告披露顺丰控股2017年营收710.94亿元，扣除非经常性损益后净利润为37.03亿元，净利率仅为5.2%左右。尽管顺丰的快递费在行业内属于较高水平，但是从财报上可以看出，外包成本和职工薪酬两项费用支出过大，导致了较低的净利润水平：2017年顺丰外包成本达283.3亿，占营收的39%；职工薪酬达163.1亿，占营收的23%。顺丰目前共有21.3万收派人员，其中自有员工5.28万人，其他用工16万人。“外包成本”主要就是这16万人的薪酬，因此顺丰总的人力成本超过446亿，占营收的62.8%。
由此可见，研究民营快递公司人力资源管理与内部员工的激励问题，对于提高中国民营快递竞争力无疑具有重要的现实意义。
针对国内快递行业企业数量及网点较多的情况，本文以大连顺丰速递为例，对其人力资源管理现状进行分析，提出问题并分析原因，提出相应的对策及解决方案，以期对快递业企业起到一定的借鉴作用。
2 大连顺丰速运公司人力资源管理现状
目前，和国内大多数企业一样，大连顺丰人力资源管理依然停留在作业执行阶段，人事部门的职责主要是招干招工，记录考勤，核发工资，建存人事资料等，主要起着“管事”的功能。这是一种短期的，着重目前的被动性管理。
在人力资源规划方面，大连顺丰目前没有具体的人力资源规划制度，也没有形成一套成熟的工作流程。各部门出现员工辞职、或者因岗位调整需要增加人员时，由各部门提出进人要求，报主管领导审批后由综合部负责招聘。而综合部基本没有发挥人力资源规划职能，既没有关注公司人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，对基本的人员供给和需求做出预测，更没有根据公司的发展战略、组织目标和组织内外部环境变化，预测公司未来的组织任务和环境对组织的要求。
招聘和录用方面，由综合部根据各部门对人才数量、质量的要求，以及公司既定的招聘原则和流程，开展招聘录用工作。 公司录用员工以面试为主，参加面试的人员为分管领导、综合部、用人部门负责人；录用采取择优录用原则； 通过面试的人员，按期到综合部报到，如实填写员工登记表、基础信息等表格，核对学历证、资格证书，交照片等。试用期满并考核合格的员工，办理社会保险转移相关手续，试用期一般为二个月，不合格员工不再录用。
在员工培训与开发上，大连顺丰缺乏一套完善的制度，尤其在员工开发方面几乎是空白的。员工培训方面，公司目前的做法主要分为两类：第一类是有公司层面组织的宏观培训。例如綜合部组织的新员工入职培训（其实就是简单的介绍公司情况和基本纪律），公司在年会上的总结培训、年终总结培训，以及为数不多的日常培训工作（每年约有 1-2 次时间邀请某些行业专家对公司进行培训）。第二类是各部门自发组织的培训。主要包括部门岗位职责、日常教育等。据调查，很多部门是通过以会代训的方式进行的，有的部门甚至连一个月都不开一次例会，有事临时安排一下，没有任何常规的培训。
大连顺丰的绩效管理，主要表现在对员工的考核方面，而绩效计划制定、绩效沟通、绩效反馈等工作同样是空白。对员工的绩效考核基本情况如下：
（1）考核类型：公司员工的考核包括试用期考核和履职考核两种。试用期考核就是对新招聘员工在试用期内的表现进行考察评价，作为是否转正录用的基本依据，主要包括员工的工作态度、工作表现、适应岗位的基本情况、职业道德等，由部门负责人签署考核意见，报分管领导批准，并报综合部备案。履职考核主要针对在职员工考核，包括职业道德考核（定性考核），考核结果分合格和不合格；综合考核为定量考核，考核结果以百分制计算。公司机关各职能部门的履职考核由公司履职考核小组负责完成，基层各实体子公司员工的履职考核由各实体子公司负责完成。
（2）公司的考核分为四个等级：
优秀：职业道德考核为合格，考核得分总分排名在公司考核总对象前 20%，并为得分在 90 分以上（含 90 分）。
称职：职业道德考核为合格，考核得分总分排名在公司考核总对象前 95%，除了评定为优秀的考核人员以外，均定为称职。
基本称职：职业道德考核为合格，考核得分总分在 60 分以上，除定级为优秀和称职的员工以外的人员，定级为基本称职。
不称职：职业道德考核为不合格或者考核得分总分在 60 分以下，定级为不称职。 履职考核结果为不称职的员工，视为不能胜任岗位工作，实行转岗处理；转岗考核仍然不合格的，做辞退处理。
薪酬管理方面，相比公司其他人力资源管理的模块，制度、规定相对较多：
（1）薪酬管理原则：坚持两低于原则，即工资总额增长低于经济效益增长、职工平均工资增长低于劳动生产率增长；坚持薪酬分配与公司绩效考核、经济效益和工作职责挂钩的原则；坚持效率优先、兼顾公平、适当拉开差距的原则；坚持实行以岗定薪、岗变薪变的动态管理原则； 坚持激励与约束相统一，奖励与奉献相统一的原则；坚持公司薪酬根据实际经济支付能力调整的原则。
（2）薪酬分配思路：公司在核定的工资总额范围内，结合公司的行业特点、工作性质、职能职责，建立以岗位绩效工资制度为基本分配形式的薪酬分配制度。
（3）薪酬范围和构成标准：工资水平参照大连市职工平均生活水平和劳动力市场工资指导价位，根据公司员工年初确定的经营、管理、岗位责任、贡献、能力、态度、工作业绩考核结果等方面确定。总经理助理及以下员工薪酬由岗位工资、绩效工资、福利、目标考核奖等部分组成。即：员工薪酬=岗位工资+绩效工资+福利+目标考核奖。
（4）岗位工资：岗位工资是在岗位评估的基础上，以岗位职责、工作业绩、实际工作贡献和完成工作任务情况确定的工资标准。岗位工资按月发放，岗位工资根据公司员工不同岗位职务和聘用职称等设置为十六级，每级五档。岗位职务、专业技术职称、相关专业注册师、技师系列等在确定级别时，采取就高不就低的原则进行定级。
3 大连顺丰人力资源管理存在的问题
第一，缺乏人力资源规划。人力资源规划是根据企业发展的需要，对应设备更新、规模扩大、经营转型、人员流动等因素，而必需增加的人员数量、质量、层次等进行供求平衡计划的活动。企业只有做好人力资源规划，才能确保短期和长期的人才合理、科学配置[1]。大连顺丰对人才的供给与需求缺乏规划与预测，仅凭临时的需求进行招聘配置。由于缺乏人力资源规划，一方面使得大连顺丰的人力资源管理非常被动，没有前瞻性和战略性，人才储备不足或人力资源浪费的现象时有发生；一方面使人力资源管理不能为企业战略服务，不能实现与企业战略的有效衔接，人力资源管理作为实现企业战略工具的作用未能发挥出来。
第二，招聘和录用程序简单。大连顺丰在对人才招聘之前，针对每一个具体的岗位，无详细的职位说明书，也没有进行职位分析与评价，只是按所需人才的数量和基本条件进行招聘。招聘方法的选择上，主要通过网站发布招聘信息，人才市场招聘、内部招聘、媒体招聘、中介渠道推荐等基本没有使用，招聘方法的单一化，使得近几年前来公司应聘的人员素质参差不齐，优秀人才非常少。因为人才了解公司也需要经过多种途径，有的人根本不了解大连顺丰，所以简单通过内部网站发布招聘信息的方式难以吸引更多的优秀人才前来应聘。 录用方面，面试的方式过于简单，对应聘者的考核缺乏全面性和科学性。现代企业对新进员工的考核应该是全方位的，不能仅仅停留在传统的面谈考察法。因此，大连顺丰应运用先进的面试方法，例如评价中心技术和标准面试、行为面试、笔试等相结合，全面考察应试者素质[1]。
第三，员工培训和开发制度缺失。以会代训的培训方式更多地取代了公司的正规培训，更是成了部门培训的替身。缺乏系统的员工培训和开发制度，是大连顺丰人力资源管理的一大弊端。大连顺丰面临组织的持续性学习、员工核心专长与技能形成、员工素质能力提升、企业领导者和管理者领导方式与领导风格的转型等需求，这些需求要求公司具备高远的视野，从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统。通过构建系统的员工培育和开发制度，定期开展对员工的培训，从内部培养优秀的储备人才，提高员工忠诚度和竞争力，对大连顺丰来说是亟待解决的一个重要问题。
第四，绩效管理流于形式。绩效考核只是绩效管理的一个部门，并不能完全代表绩效管理。公司目前的仅是简单的绩效考核，并没有形成健全的绩效管理制度。我们知道，绩效管理是人力资源管理的关键环节，通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效的持续发展，促进企业形成绩效导向的企业文化，同时激励员工开发自身潜能，增强团队凝聚力等[1]。
从考核的实际操作来看，考核形式大于实质。公司对中层干部的考核，一般通过由公司领导、人力部组成的考核小组来完成，考核过程相对规范；而對员工的考核，基本是部门领导说了算，基本都是“称职”，“优秀”的名额要么由领导亲近的人员充当，要么“轮流坐庄”。针对考评所制定的制度，只有相关表格在实际中用来供员工填写一下，其它几乎都是形式，实际并未真正贯彻。
考核结果应用方面，考核结果并未与员工的晋升、奖励等直接挂钩，没有体现考核的真正作用。员工的提拔主要还是领导根据自己判断来进行，年终的奖励虽然与考核结果有一定联系，但实际上也基本是考核之前就确定的。
考核沟通和反馈在也不足。一些考核指标到底是如何出来的，员工根本不清楚，人事专员基本不做任何解释。所以，目前员工对考核没有任何信任，对人事工作人员也是敬而远之，极大地限制了考评对员工的指导教育作用。沟通不足，导致绩效反馈工作也是缺失的。人事专员杂事繁多，一方面没有时间和精力和员工针对绩效考评结果进行解释，探讨员工绩效提升的方法；另一方面部门领导也没有意识去抓这项工作，因而导致公司目前员工对绩效考评无所谓、考评结果不公正、不公开等问题的存在。
第五，薪酬的激励性效用不强。大连顺丰的薪酬体系没有形成系统。货币部分中仅仅包括工资和绩效工资，奖励工资和激励工资并没有明确的表现出来，与同行业相比薪酬标准更是不具有任何吸引力，导致公司不能顺利的招聘到所需要的人才而且本员工流失也日趋严重。总经理认为高薪会增加成本，同时也认为有很多人在找工作，公司能提供工作就一定有人会来，薪酬与同行业相比缺乏竞争性。在福利和工作保障方面公司基本没有向员工提供，尤其在请假扣薪和加班费补助方面，员工请假一天扣除的工资要比加班一天所得到的工资多，员工对此有很大的看法和意见。公司在个人保障方面只给总部员工上了保险，还有相当大的一部分员工档案并没有转到公司，这部分人不能享受这一待遇，虽然原因一部分是员工自己造成的，但同时也表达出员工对公司没有信任更谈不上认同，也就不会有长期在此工作的打算，只是将公司作为一个过渡或中转，有机会就会跳槽，就这一项公司并不了解。 总经理制定员工的薪酬标准，施行工资保密。薪酬并不是按照员工在企业中所处的职务、环境、能力等因素进行制定，导致随意性、不确定性很大，同样的工作不同人做得到的薪酬并不相同，员工问关系也相当复杂，导致员工没有很好的团结协作精神，工作效率低。虽然施行工资保密，但大多数员工对于彼此薪资是了解的。新进的优秀人才对现有薪酬体制非常不满。举个例子，一名刚毕业硕士研究生的待遇，和一个工作 3 年的大专生相比，工资还略有差距；这些高学历人才肯定是不会满足的，逐渐地忠诚度就会下降，有的直接跳槽走人。因此，对大连顺丰来说，如何运用战略性的、激励性的薪酬体系吸引、留住和使用核心人才，是当前时期的一个难题。
4 大连顺丰人力资源管理存在问题的原因分析
大连顺丰人力资源管理的主要问题是机制缺失。主要原因是领导重视程度不够。从公司的组织结构设计我们就可以看出，领导层对人力资源在公司运行和发展中的重要性认识不够，没有把人力资源管理在现代企业管理中的关键地位凸显出来，停留在传统的人事管理阶段。任何一个企业，各部门工作的顺利开展首先都要得到领导的支持和认可，如果仅是依靠部门和员工的认真或努力，要达到预期工作目标、实现工作水平的提升是很难的。因此，公司领导淡化人力资源管理职能，缺乏对人力资源管理必要的重视，是导致目前人力资源管理存在问题的原因之一。
制度不全也是存在的问题之一。制度是要求组织成员共同遵守的办事规则或行动准则。公司目前还没有针对实际情况建立科学化、系统化的人力资源管理制度，缺少责任、权力、利益、能力运行的合理机制。
第三，公司的人力资源管理和行政综合事务混淆管理，有时工作出现交叉，导致人力资源管理的专业化程度不高。人事专员由于杂务缠身，工作局限于工资制作和保险办理，人手有限导致很多重要的工作无法开展。人力资源管理岗位和人员配置不合理。
第四，公司的人力资源投入不足。经费方面，公司人力资源管理经费和综合部合并使用，不仅没有明确人力资源管理的预算是多少，而且即使报了预算在执行中也会被挪用。经费预算不明确，经费来源得不到明确保障，使得公司在招聘管理、培训管理等方面捉襟见肘，这种现象长期得不到改变自然导致管理问题的滋生。
5 大连顺丰速运公司人力资源管理对策
结合大连顺丰目前人力资源管理现状，公司人力资源管理体系构建的目标应该是：以规范化管理为导向，以现代人力资源管理为总目标，实现传统的人事管理向人力资源管理转变；以人力资源战略、人力资源规划、招聘配置、绩效管理、培训开发和薪酬管理为主要内容，建立健全有关制度，形成全面的人力资源管理各大模块体系，实现全新的人力资源管理模式。
为此，针对目前人力资源管理出现的种种问题，提出建议如下：
首先，顺丰应该制定合理的薪酬体制，充分满足员工的精神需求与物质需求，杜绝薪酬制定中存在的漏洞。在此之前要制定系列配套机制，对激励机制进行完善，如此才能够确保二者平衡。
薪酬体系构成从直接薪酬、福利两个大的部分来设计，其中直接薪酬分成工資、奖金两部分，工资又细化为岗位工资、绩效工资两部分，福利分成经济性福利、非经济型福利两部分[2]，如图1。既满足速递员的物质需要，又满足其精神需要，从而达到对速递员的激励作用，留住速递员的同时提高其工作绩效。
公司应根据不同岗位员工特点制定相应的薪酬策略。收派员岗位工资可采取市场跟随策略[3]，一方面薪酬水平因不会过低而无法吸引和留住收派员，另一方面也不用因为支付过高的薪酬而增加的人工成本。而速递员的薪酬模式可采取高弹性薪酬模式，即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高[4]。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，收派员要获得多少薪酬基本依赖于工作绩效的好坏[3]。
顺丰公司应为员工提供合理的福利补充，以弥补由于工作环境、压力等外在因素对员工的负面影响，激发员工的工作热情，提高工作积极性。为此，福利制定应优先满足收派员感知度较大的相关福利，增强收派员的归属感、提高收派员的满意度。经济性福利除了最基本的社会保险、各类休假、商业保险外，还应提供各类津贴或补贴，如为收派员提供伙食补贴、高温高寒补贴等。此外，顺丰公司还可提供非经济性福利。如：实行弹性工作时间，完善内部晋升通道，提供良好的工作环境等[2]。
第二，顺丰公司应制定完善的员工绩效考核体系。在绩效考核方法上可以采用关键绩效指标法和360度绩效考核法相结合的绩效考核体系[1-2]。对员工的绩效考核，不单只有主管的单方面评价，应建立起由主管、同事、自己、下属等方面的综合绩效评价体系。
此外，顺丰公司应制定合理的绩效考核的内容目标，建立合理的内部竞争机制。顺丰绩效指标中过度强调业绩，质量指标利益导向偏重。基层员工的考核强调硬指标过于苟刻，绩效考核指标确定缺乏科学性。因此，应制定员工绩效考核的基本内容，引导合理的内部竞争。在完善绩效考核方面作者给出如下建议：
（1）顺丰绩效考核内容可分为“工作绩效”考核、“工作表现”考核和“工作质量”考核三个主要方面。工作绩效是指在考核期内被考评人的关键工作成绩。工作表现的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如工作纪律、工作主动性、客户满意度等。工作质量考核是指被考核员工对公司关键质量指标的执行成绩[2]。
（2）改变偏向利益导向的指标体系，建立利益与人文关怀并重的指标体系，改变过去员工之间只存在单纯利益的现象，加强员工之间的互助合作，增强对企业的归属感和荣誉感[5]。快递企业员工绩效考核的目标和大多数企业一样，都来源于企业的战略目标和阶段性目标的层层分解[6]。但是快递企业的产品是标准流程化的服务，所以快递企业员工绩效考核目标应侧重于部门的协调和对各流程节点的支持[3][7]。 （3）确定绩效考核主体与对象，建立系统的绩效考核体系。顺丰绩效考核主体过于单一以及考核目的定位模糊等问题。这种不合理不科学的员工绩效考核不仅影响员工对企业的归属感和忠诚度，更重要的是企业绩效目标也难以按预期完成[8]。因此，考核系统应该明确考核的主体与对象，确定考核的主要方向。考核系统应分为普通员工与管理人员考核两个部分。所有担任管理职务全部采用部门经理考核系统，其余员工采用员工考核系统。采取每月考核一次，确定月绩效考核分数。管理人员月考核由公司总经理或副总经理考核确定月绩效考核分数；普通员工月考核由部门总监考核确定月绩效核分数。被考核员工对考核结果有权利申诉和投诉[3]。
第三，加强公司培训体系建设。顺丰公司应该建立内部培训、外部培训与员工自学相结合的培训体系[9]。改变以往由于对收派员培训不足，收派员对快件运作概念模糊，行业素质缺失的现象。其次，企业要制定科学的员工培训体系。根据员工的培训需求分析，制定相应的培训对策[1]。此外，顺丰还应建立严格的奖惩机制，对于工作中出现的“抛、扔、坐、压”等违禁操作现象，应严格惩办，在员工中形成职业素质意识，提高员工服务意识[10]。
顺丰必须改变对员工培训工作不够重视、投入不足的策略，结合当前公司的实际资源状况以及未来发展规划，利用最小的成本投入，获得最大化的培训效果。提高员工对本行业的理解，以及未来的发展。潜力，注重员工基本知识和能力的提高，使员工远离“半路出家”的状态，向消费者提供专业化、高效率和高质量的服务[9]。
第四，完善员工职业发展管理。根据顺丰速递的组织架构、员工及行业特点，我们可以将员工的职业发展通道分为技术通道、管理通道和专业通道，具体通道见图3。在不同的通道间，员工可以实现转换，扩大职工的发展前景，与发展途径[11]。此外，应建立相应的职位晋升激励机制，鼓励优秀一线员工向管理层晋升，实现顺丰管理人才自给，避免外来管理者水土不服带来的不良影响。
在规范晋升途径，建立晋升阶梯外，还应制定相应晋升标准，包括三部分：岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升这一岗位所需要达到的绩效标准[10]。
6 结论
本文针对大连顺丰公司的实际情况，通过对顺丰公司现有人力资源管理策略现状和公司发展需求的分析，剖析顺丰公司人力资源管理方面存在的问题进行科学的分析后提出了如下适合本企业的人力资源发展对策：
（1）顺丰公司通过人力资源管理体系的建设和完善，可保证人力资源管理的有效实施，也对调动员工积极性，挖掘员工潜能和提高员工素质有积极引导作用。
（2）顺丰公司通过调整制定系统科学的人力资源管理体系可以在引人、用人、留人方面为企业增加更多的砝码，保证企业持续发展动力。
（3）通过完善顺丰公司人力资源管理制度来保留对公司业绩提高有益的人才，最大限度的开发员工的能力及潜力，使员工与企业共同成长。
希望这些策略的实施能解决目前制约企业发展的人才的问题，也能为其他物流企业人力资源管理提供一些参考。
参考文献：
[1]加里·德斯勒. 人力资源管理： 第12版[M]. 中国人民大学出版社， 2012.
[2]赵国军. 薪酬设计与绩效考核全案[M]. 化学工业出版社， 2013.
[3]周德辉. 物流企业薪酬体系再设计研究[J]. 现代商贸工业， 2009， 21（3）：122-123.
[4]谢衡. 战略薪酬管理浅析[J]. 图书情报导刊， 2008， 18（2）：181-183.
[5]李业昆. 绩效管理系统研究[M]. 华夏出版社， 2007.
[6]国家邮政局快递职业教材编写委员会. 快递企业战略管理[M]. 北京邮电大学出版社， 2012.
[7]朱小会. 基于民营快递企业的人力资源管理分析[J]. 南昌教育学院学报， 2014（1）：126-128.
[8]何丹. 物流企业人力资源管理对企业绩效的影响探析[J]. 经济师， 2010（8）：222-223.
[9]陈英华. 民营物流企业员工培训问题及对策[J]. 中小企业管理与科技旬刊， 2015（11）：13-14.
[10]李沁. 運输物流企业员工培训与发展体系的构建[D]. 西南财经大学， 2006.
[11]朱莹. 浅谈如何加强中小型物流企业的人力资源管理[J]. 中国高新技术企业， 2010（9）：54-56.
作者简介：
回诗萌，女，辽宁大连人，硕士研究生，西南交通大学经济管理学院；武鑫，女，四川乐山人，硕士研究生，西南交通大学经济管理学院；曲宗斌，男，辽宁大连人，本科，中国人民财产保险股份有限公司。
关键词：人力资源；培训发展；薪酬管理；快递行业；顺丰速递
1 引言
2017年，我国邮政行业业务总量9764亿元，比上年增长32.0%。邮政业全年完成邮政函件业务31.5亿件，包裹业务0.3亿件，快递业务量400.6亿件。2017年我国快递业务收入达到4957亿元，同比增长28%，居世界第一。国内民营快递企业发展迅猛，打破了邮政EMS一统天下的局面，民营快递企业利用他们完全市场化的竞争手段、富有竞争力的价格优势、和优质的服务品质在中国物流市场上占有了一席之地。
中国民营快递企业虽然发展迅速，但是也存在很多问题。诸如：从业人员专业素质相对较低，人员流动性大；服务标准不统一，行业技术含量低，缺乏行业监管；企业规模差别比较大，管理水平良莠不齐，缺乏高级管理人才，管理技术落后等。人力资源在快递企业往往起到举足轻重的作用，需要引起重视。以快递行业领先企业顺丰速递为例，2018年3月14日，顺丰控股发布《2017年年度报告》，报告披露顺丰控股2017年营收710.94亿元，扣除非经常性损益后净利润为37.03亿元，净利率仅为5.2%左右。尽管顺丰的快递费在行业内属于较高水平，但是从财报上可以看出，外包成本和职工薪酬两项费用支出过大，导致了较低的净利润水平：2017年顺丰外包成本达283.3亿，占营收的39%；职工薪酬达163.1亿，占营收的23%。顺丰目前共有21.3万收派人员，其中自有员工5.28万人，其他用工16万人。“外包成本”主要就是这16万人的薪酬，因此顺丰总的人力成本超过446亿，占营收的62.8%。
由此可见，研究民营快递公司人力资源管理与内部员工的激励问题，对于提高中国民营快递竞争力无疑具有重要的现实意义。
针对国内快递行业企业数量及网点较多的情况，本文以大连顺丰速递为例，对其人力资源管理现状进行分析，提出问题并分析原因，提出相应的对策及解决方案，以期对快递业企业起到一定的借鉴作用。
2 大连顺丰速运公司人力资源管理现状
目前，和国内大多数企业一样，大连顺丰人力资源管理依然停留在作业执行阶段，人事部门的职责主要是招干招工，记录考勤，核发工资，建存人事资料等，主要起着“管事”的功能。这是一种短期的，着重目前的被动性管理。
在人力资源规划方面，大连顺丰目前没有具体的人力资源规划制度，也没有形成一套成熟的工作流程。各部门出现员工辞职、或者因岗位调整需要增加人员时，由各部门提出进人要求，报主管领导审批后由综合部负责招聘。而综合部基本没有发挥人力资源规划职能，既没有关注公司人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，对基本的人员供给和需求做出预测，更没有根据公司的发展战略、组织目标和组织内外部环境变化，预测公司未来的组织任务和环境对组织的要求。
招聘和录用方面，由综合部根据各部门对人才数量、质量的要求，以及公司既定的招聘原则和流程，开展招聘录用工作。 公司录用员工以面试为主，参加面试的人员为分管领导、综合部、用人部门负责人；录用采取择优录用原则； 通过面试的人员，按期到综合部报到，如实填写员工登记表、基础信息等表格，核对学历证、资格证书，交照片等。试用期满并考核合格的员工，办理社会保险转移相关手续，试用期一般为二个月，不合格员工不再录用。
在员工培训与开发上，大连顺丰缺乏一套完善的制度，尤其在员工开发方面几乎是空白的。员工培训方面，公司目前的做法主要分为两类：第一类是有公司层面组织的宏观培训。例如綜合部组织的新员工入职培训（其实就是简单的介绍公司情况和基本纪律），公司在年会上的总结培训、年终总结培训，以及为数不多的日常培训工作（每年约有 1-2 次时间邀请某些行业专家对公司进行培训）。第二类是各部门自发组织的培训。主要包括部门岗位职责、日常教育等。据调查，很多部门是通过以会代训的方式进行的，有的部门甚至连一个月都不开一次例会，有事临时安排一下，没有任何常规的培训。
大连顺丰的绩效管理，主要表现在对员工的考核方面，而绩效计划制定、绩效沟通、绩效反馈等工作同样是空白。对员工的绩效考核基本情况如下：
（1）考核类型：公司员工的考核包括试用期考核和履职考核两种。试用期考核就是对新招聘员工在试用期内的表现进行考察评价，作为是否转正录用的基本依据，主要包括员工的工作态度、工作表现、适应岗位的基本情况、职业道德等，由部门负责人签署考核意见，报分管领导批准，并报综合部备案。履职考核主要针对在职员工考核，包括职业道德考核（定性考核），考核结果分合格和不合格；综合考核为定量考核，考核结果以百分制计算。公司机关各职能部门的履职考核由公司履职考核小组负责完成，基层各实体子公司员工的履职考核由各实体子公司负责完成。
（2）公司的考核分为四个等级：
优秀：职业道德考核为合格，考核得分总分排名在公司考核总对象前 20%，并为得分在 90 分以上（含 90 分）。
称职：职业道德考核为合格，考核得分总分排名在公司考核总对象前 95%，除了评定为优秀的考核人员以外，均定为称职。
基本称职：职业道德考核为合格，考核得分总分在 60 分以上，除定级为优秀和称职的员工以外的人员，定级为基本称职。
不称职：职业道德考核为不合格或者考核得分总分在 60 分以下，定级为不称职。 履职考核结果为不称职的员工，视为不能胜任岗位工作，实行转岗处理；转岗考核仍然不合格的，做辞退处理。
薪酬管理方面，相比公司其他人力资源管理的模块，制度、规定相对较多：
（1）薪酬管理原则：坚持两低于原则，即工资总额增长低于经济效益增长、职工平均工资增长低于劳动生产率增长；坚持薪酬分配与公司绩效考核、经济效益和工作职责挂钩的原则；坚持效率优先、兼顾公平、适当拉开差距的原则；坚持实行以岗定薪、岗变薪变的动态管理原则； 坚持激励与约束相统一，奖励与奉献相统一的原则；坚持公司薪酬根据实际经济支付能力调整的原则。
（2）薪酬分配思路：公司在核定的工资总额范围内，结合公司的行业特点、工作性质、职能职责，建立以岗位绩效工资制度为基本分配形式的薪酬分配制度。
（3）薪酬范围和构成标准：工资水平参照大连市职工平均生活水平和劳动力市场工资指导价位，根据公司员工年初确定的经营、管理、岗位责任、贡献、能力、态度、工作业绩考核结果等方面确定。总经理助理及以下员工薪酬由岗位工资、绩效工资、福利、目标考核奖等部分组成。即：员工薪酬=岗位工资+绩效工资+福利+目标考核奖。
（4）岗位工资：岗位工资是在岗位评估的基础上，以岗位职责、工作业绩、实际工作贡献和完成工作任务情况确定的工资标准。岗位工资按月发放，岗位工资根据公司员工不同岗位职务和聘用职称等设置为十六级，每级五档。岗位职务、专业技术职称、相关专业注册师、技师系列等在确定级别时，采取就高不就低的原则进行定级。
3 大连顺丰人力资源管理存在的问题
第一，缺乏人力资源规划。人力资源规划是根据企业发展的需要，对应设备更新、规模扩大、经营转型、人员流动等因素，而必需增加的人员数量、质量、层次等进行供求平衡计划的活动。企业只有做好人力资源规划，才能确保短期和长期的人才合理、科学配置[1]。大连顺丰对人才的供给与需求缺乏规划与预测，仅凭临时的需求进行招聘配置。由于缺乏人力资源规划，一方面使得大连顺丰的人力资源管理非常被动，没有前瞻性和战略性，人才储备不足或人力资源浪费的现象时有发生；一方面使人力资源管理不能为企业战略服务，不能实现与企业战略的有效衔接，人力资源管理作为实现企业战略工具的作用未能发挥出来。
第二，招聘和录用程序简单。大连顺丰在对人才招聘之前，针对每一个具体的岗位，无详细的职位说明书，也没有进行职位分析与评价，只是按所需人才的数量和基本条件进行招聘。招聘方法的选择上，主要通过网站发布招聘信息，人才市场招聘、内部招聘、媒体招聘、中介渠道推荐等基本没有使用，招聘方法的单一化，使得近几年前来公司应聘的人员素质参差不齐，优秀人才非常少。因为人才了解公司也需要经过多种途径，有的人根本不了解大连顺丰，所以简单通过内部网站发布招聘信息的方式难以吸引更多的优秀人才前来应聘。 录用方面，面试的方式过于简单，对应聘者的考核缺乏全面性和科学性。现代企业对新进员工的考核应该是全方位的，不能仅仅停留在传统的面谈考察法。因此，大连顺丰应运用先进的面试方法，例如评价中心技术和标准面试、行为面试、笔试等相结合，全面考察应试者素质[1]。
第三，员工培训和开发制度缺失。以会代训的培训方式更多地取代了公司的正规培训，更是成了部门培训的替身。缺乏系统的员工培训和开发制度，是大连顺丰人力资源管理的一大弊端。大连顺丰面临组织的持续性学习、员工核心专长与技能形成、员工素质能力提升、企业领导者和管理者领导方式与领导风格的转型等需求，这些需求要求公司具备高远的视野，从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统。通过构建系统的员工培育和开发制度，定期开展对员工的培训，从内部培养优秀的储备人才，提高员工忠诚度和竞争力，对大连顺丰来说是亟待解决的一个重要问题。
第四，绩效管理流于形式。绩效考核只是绩效管理的一个部门，并不能完全代表绩效管理。公司目前的仅是简单的绩效考核，并没有形成健全的绩效管理制度。我们知道，绩效管理是人力资源管理的关键环节，通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效的持续发展，促进企业形成绩效导向的企业文化，同时激励员工开发自身潜能，增强团队凝聚力等[1]。
从考核的实际操作来看，考核形式大于实质。公司对中层干部的考核，一般通过由公司领导、人力部组成的考核小组来完成，考核过程相对规范；而對员工的考核，基本是部门领导说了算，基本都是“称职”，“优秀”的名额要么由领导亲近的人员充当，要么“轮流坐庄”。针对考评所制定的制度，只有相关表格在实际中用来供员工填写一下，其它几乎都是形式，实际并未真正贯彻。
考核结果应用方面，考核结果并未与员工的晋升、奖励等直接挂钩，没有体现考核的真正作用。员工的提拔主要还是领导根据自己判断来进行，年终的奖励虽然与考核结果有一定联系，但实际上也基本是考核之前就确定的。
考核沟通和反馈在也不足。一些考核指标到底是如何出来的，员工根本不清楚，人事专员基本不做任何解释。所以，目前员工对考核没有任何信任，对人事工作人员也是敬而远之，极大地限制了考评对员工的指导教育作用。沟通不足，导致绩效反馈工作也是缺失的。人事专员杂事繁多，一方面没有时间和精力和员工针对绩效考评结果进行解释，探讨员工绩效提升的方法；另一方面部门领导也没有意识去抓这项工作，因而导致公司目前员工对绩效考评无所谓、考评结果不公正、不公开等问题的存在。
第五，薪酬的激励性效用不强。大连顺丰的薪酬体系没有形成系统。货币部分中仅仅包括工资和绩效工资，奖励工资和激励工资并没有明确的表现出来，与同行业相比薪酬标准更是不具有任何吸引力，导致公司不能顺利的招聘到所需要的人才而且本员工流失也日趋严重。总经理认为高薪会增加成本，同时也认为有很多人在找工作，公司能提供工作就一定有人会来，薪酬与同行业相比缺乏竞争性。在福利和工作保障方面公司基本没有向员工提供，尤其在请假扣薪和加班费补助方面，员工请假一天扣除的工资要比加班一天所得到的工资多，员工对此有很大的看法和意见。公司在个人保障方面只给总部员工上了保险，还有相当大的一部分员工档案并没有转到公司，这部分人不能享受这一待遇，虽然原因一部分是员工自己造成的，但同时也表达出员工对公司没有信任更谈不上认同，也就不会有长期在此工作的打算，只是将公司作为一个过渡或中转，有机会就会跳槽，就这一项公司并不了解。 总经理制定员工的薪酬标准，施行工资保密。薪酬并不是按照员工在企业中所处的职务、环境、能力等因素进行制定，导致随意性、不确定性很大，同样的工作不同人做得到的薪酬并不相同，员工问关系也相当复杂，导致员工没有很好的团结协作精神，工作效率低。虽然施行工资保密，但大多数员工对于彼此薪资是了解的。新进的优秀人才对现有薪酬体制非常不满。举个例子，一名刚毕业硕士研究生的待遇，和一个工作 3 年的大专生相比，工资还略有差距；这些高学历人才肯定是不会满足的，逐渐地忠诚度就会下降，有的直接跳槽走人。因此，对大连顺丰来说，如何运用战略性的、激励性的薪酬体系吸引、留住和使用核心人才，是当前时期的一个难题。
4 大连顺丰人力资源管理存在问题的原因分析
大连顺丰人力资源管理的主要问题是机制缺失。主要原因是领导重视程度不够。从公司的组织结构设计我们就可以看出，领导层对人力资源在公司运行和发展中的重要性认识不够，没有把人力资源管理在现代企业管理中的关键地位凸显出来，停留在传统的人事管理阶段。任何一个企业，各部门工作的顺利开展首先都要得到领导的支持和认可，如果仅是依靠部门和员工的认真或努力，要达到预期工作目标、实现工作水平的提升是很难的。因此，公司领导淡化人力资源管理职能，缺乏对人力资源管理必要的重视，是导致目前人力资源管理存在问题的原因之一。
制度不全也是存在的问题之一。制度是要求组织成员共同遵守的办事规则或行动准则。公司目前还没有针对实际情况建立科学化、系统化的人力资源管理制度，缺少责任、权力、利益、能力运行的合理机制。
第三，公司的人力资源管理和行政综合事务混淆管理，有时工作出现交叉，导致人力资源管理的专业化程度不高。人事专员由于杂务缠身，工作局限于工资制作和保险办理，人手有限导致很多重要的工作无法开展。人力资源管理岗位和人员配置不合理。
第四，公司的人力资源投入不足。经费方面，公司人力资源管理经费和综合部合并使用，不仅没有明确人力资源管理的预算是多少，而且即使报了预算在执行中也会被挪用。经费预算不明确，经费来源得不到明确保障，使得公司在招聘管理、培训管理等方面捉襟见肘，这种现象长期得不到改变自然导致管理问题的滋生。
5 大连顺丰速运公司人力资源管理对策
结合大连顺丰目前人力资源管理现状，公司人力资源管理体系构建的目标应该是：以规范化管理为导向，以现代人力资源管理为总目标，实现传统的人事管理向人力资源管理转变；以人力资源战略、人力资源规划、招聘配置、绩效管理、培训开发和薪酬管理为主要内容，建立健全有关制度，形成全面的人力资源管理各大模块体系，实现全新的人力资源管理模式。
为此，针对目前人力资源管理出现的种种问题，提出建议如下：
首先，顺丰应该制定合理的薪酬体制，充分满足员工的精神需求与物质需求，杜绝薪酬制定中存在的漏洞。在此之前要制定系列配套机制，对激励机制进行完善，如此才能够确保二者平衡。
薪酬体系构成从直接薪酬、福利两个大的部分来设计，其中直接薪酬分成工資、奖金两部分，工资又细化为岗位工资、绩效工资两部分，福利分成经济性福利、非经济型福利两部分[2]，如图1。既满足速递员的物质需要，又满足其精神需要，从而达到对速递员的激励作用，留住速递员的同时提高其工作绩效。
公司应根据不同岗位员工特点制定相应的薪酬策略。收派员岗位工资可采取市场跟随策略[3]，一方面薪酬水平因不会过低而无法吸引和留住收派员，另一方面也不用因为支付过高的薪酬而增加的人工成本。而速递员的薪酬模式可采取高弹性薪酬模式，即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高[4]。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，收派员要获得多少薪酬基本依赖于工作绩效的好坏[3]。
顺丰公司应为员工提供合理的福利补充，以弥补由于工作环境、压力等外在因素对员工的负面影响，激发员工的工作热情，提高工作积极性。为此，福利制定应优先满足收派员感知度较大的相关福利，增强收派员的归属感、提高收派员的满意度。经济性福利除了最基本的社会保险、各类休假、商业保险外，还应提供各类津贴或补贴，如为收派员提供伙食补贴、高温高寒补贴等。此外，顺丰公司还可提供非经济性福利。如：实行弹性工作时间，完善内部晋升通道，提供良好的工作环境等[2]。
第二，顺丰公司应制定完善的员工绩效考核体系。在绩效考核方法上可以采用关键绩效指标法和360度绩效考核法相结合的绩效考核体系[1-2]。对员工的绩效考核，不单只有主管的单方面评价，应建立起由主管、同事、自己、下属等方面的综合绩效评价体系。
此外，顺丰公司应制定合理的绩效考核的内容目标，建立合理的内部竞争机制。顺丰绩效指标中过度强调业绩，质量指标利益导向偏重。基层员工的考核强调硬指标过于苟刻，绩效考核指标确定缺乏科学性。因此，应制定员工绩效考核的基本内容，引导合理的内部竞争。在完善绩效考核方面作者给出如下建议：
（1）顺丰绩效考核内容可分为“工作绩效”考核、“工作表现”考核和“工作质量”考核三个主要方面。工作绩效是指在考核期内被考评人的关键工作成绩。工作表现的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如工作纪律、工作主动性、客户满意度等。工作质量考核是指被考核员工对公司关键质量指标的执行成绩[2]。
（2）改变偏向利益导向的指标体系，建立利益与人文关怀并重的指标体系，改变过去员工之间只存在单纯利益的现象，加强员工之间的互助合作，增强对企业的归属感和荣誉感[5]。快递企业员工绩效考核的目标和大多数企业一样，都来源于企业的战略目标和阶段性目标的层层分解[6]。但是快递企业的产品是标准流程化的服务，所以快递企业员工绩效考核目标应侧重于部门的协调和对各流程节点的支持[3][7]。 （3）确定绩效考核主体与对象，建立系统的绩效考核体系。顺丰绩效考核主体过于单一以及考核目的定位模糊等问题。这种不合理不科学的员工绩效考核不仅影响员工对企业的归属感和忠诚度，更重要的是企业绩效目标也难以按预期完成[8]。因此，考核系统应该明确考核的主体与对象，确定考核的主要方向。考核系统应分为普通员工与管理人员考核两个部分。所有担任管理职务全部采用部门经理考核系统，其余员工采用员工考核系统。采取每月考核一次，确定月绩效考核分数。管理人员月考核由公司总经理或副总经理考核确定月绩效考核分数；普通员工月考核由部门总监考核确定月绩效核分数。被考核员工对考核结果有权利申诉和投诉[3]。
第三，加强公司培训体系建设。顺丰公司应该建立内部培训、外部培训与员工自学相结合的培训体系[9]。改变以往由于对收派员培训不足，收派员对快件运作概念模糊，行业素质缺失的现象。其次，企业要制定科学的员工培训体系。根据员工的培训需求分析，制定相应的培训对策[1]。此外，顺丰还应建立严格的奖惩机制，对于工作中出现的“抛、扔、坐、压”等违禁操作现象，应严格惩办，在员工中形成职业素质意识，提高员工服务意识[10]。
顺丰必须改变对员工培训工作不够重视、投入不足的策略，结合当前公司的实际资源状况以及未来发展规划，利用最小的成本投入，获得最大化的培训效果。提高员工对本行业的理解，以及未来的发展。潜力，注重员工基本知识和能力的提高，使员工远离“半路出家”的状态，向消费者提供专业化、高效率和高质量的服务[9]。
第四，完善员工职业发展管理。根据顺丰速递的组织架构、员工及行业特点，我们可以将员工的职业发展通道分为技术通道、管理通道和专业通道，具体通道见图3。在不同的通道间，员工可以实现转换，扩大职工的发展前景，与发展途径[11]。此外，应建立相应的职位晋升激励机制，鼓励优秀一线员工向管理层晋升，实现顺丰管理人才自给，避免外来管理者水土不服带来的不良影响。
在规范晋升途径，建立晋升阶梯外，还应制定相应晋升标准，包括三部分：岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升这一岗位所需要达到的绩效标准[10]。
6 结论
本文针对大连顺丰公司的实际情况，通过对顺丰公司现有人力资源管理策略现状和公司发展需求的分析，剖析顺丰公司人力资源管理方面存在的问题进行科学的分析后提出了如下适合本企业的人力资源发展对策：
（1）顺丰公司通过人力资源管理体系的建设和完善，可保证人力资源管理的有效实施，也对调动员工积极性，挖掘员工潜能和提高员工素质有积极引导作用。
（2）顺丰公司通过调整制定系统科学的人力资源管理体系可以在引人、用人、留人方面为企业增加更多的砝码，保证企业持续发展动力。
（3）通过完善顺丰公司人力资源管理制度来保留对公司业绩提高有益的人才，最大限度的开发员工的能力及潜力，使员工与企业共同成长。
希望这些策略的实施能解决目前制约企业发展的人才的问题，也能为其他物流企业人力资源管理提供一些参考。
参考文献：
[1]加里·德斯勒. 人力资源管理： 第12版[M]. 中国人民大学出版社， 2012.
[2]赵国军. 薪酬设计与绩效考核全案[M]. 化学工业出版社， 2013.
[3]周德辉. 物流企业薪酬体系再设计研究[J]. 现代商贸工业， 2009， 21（3）：122-123.
[4]谢衡. 战略薪酬管理浅析[J]. 图书情报导刊， 2008， 18（2）：181-183.
[5]李业昆. 绩效管理系统研究[M]. 华夏出版社， 2007.
[6]国家邮政局快递职业教材编写委员会. 快递企业战略管理[M]. 北京邮电大学出版社， 2012.
[7]朱小会. 基于民营快递企业的人力资源管理分析[J]. 南昌教育学院学报， 2014（1）：126-128.
[8]何丹. 物流企业人力资源管理对企业绩效的影响探析[J]. 经济师， 2010（8）：222-223.
[9]陈英华. 民营物流企业员工培训问题及对策[J]. 中小企业管理与科技旬刊， 2015（11）：13-14.
[10]李沁. 運输物流企业员工培训与发展体系的构建[D]. 西南财经大学， 2006.
[11]朱莹. 浅谈如何加强中小型物流企业的人力资源管理[J]. 中国高新技术企业， 2010（9）：54-56.
作者简介：
回诗萌，女，辽宁大连人，硕士研究生，西南交通大学经济管理学院；武鑫，女，四川乐山人，硕士研究生，西南交通大学经济管理学院；曲宗斌，男，辽宁大连人，本科，中国人民财产保险股份有限公司。