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立足企业发展战略，成本管理的目标不再局限于利润最大化这一目标。基于成本管理的深度和广度，成本管理的内涵与外延被赋予了新的内容。本文认为，A企业的成本管理已从传统成本管理转型为精益成本管理，成本管理模式已发展为价值链成本管理模式。为了更全面的实现其功能，需将精益成本管理渗透到各个岗位与环节，形成更合规有序的企业成本管理模式，从而实现企业价值最大化。
一、引言
当今企业要在生存的同时保证长期有效的经营能力，在瞬息万变的市场环境中，企业要想确立竞争优势，势必要立足“客户满意”，建立“为客户创造价值”的目标观，保持健康持续发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，它已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳的目标观，形成长期有效的经营能力。
从本质上来说，企业之间的竞争实际上是企业价值链链之间的竞争。 企业需摒弃传统成本管理下，以利润或者资产等价值量为唯一准绳，将产品和服务的竞争扩展到整个价值链之间的较量。价值链必须有效的利用以及合理的安排各个环节的资源，例如：供应商、制造工厂、分销商、客户等各个环节。只有当企业各个价值链成本不断优化，低于相互竞争的其他价值链成本，企业才能在全球浪潮中脱颖而出。
二、精益成本管理的相关概念
（一）精益生产
精益生产的本质实际是对企业整个价值链的精简优化，旨在杜绝一切生产过程中的浪费行为。成本的内涵即是以支出为中心进行成本梳理，以达到精益成本管理的目标。
相较于传统意义上的生产成本，精益成本管理的切入点应当以作业动因为基础，运用作业成本管理的手段，实现敏捷制造的目标，提高速度和满意度。作业成本管理实现了整个价值链信息系统的实时性、准确性和集成性，将价值链中的各方信息加以汇集，以价值链作为精益成本管理同企业成本、支出、利润管控之间的链接纽带，将提供的数据作为企业成本控制的加持，实现精益生产的价值。
（二）精益管理
精益管理由精益生产演化而来，其本质是将精益生产与管理结合起来，集成精益采购、精益生产、精益设计、精益物流、精益服务等理论，以价值流为核心，以迎合顾客需求为目标，面向企业整个价值链，督促企业严格根据市场需求开展生产活动。与精益生产不同，精益管理更注重管理的过程，主动地发现生产中存在的增值缺陷，寻求减少浪费、节约成本、提高使用效率的方法。
立足根本，精益成本管理思想的精髓是追求最小价值链成本。企业只有提高价值链的效率，降低价值链的成本才能更全面的满足客户特殊化、多样化的需求，从而获取最大程度上的收益。其中，无价值节点的消除和资金利用率低的作业模块应当适当的消除，以最大程度的控制企业成本，是企业的竞争实力不断增强。
三、A企业成本管理的现状问题
（一）作业成本管理效率低下
在当前的精益成本管理模式下，A制造企业的成本管理采取以预算管理为入手点进行管制，分别进行了年度预算、季度滚动预算和月度滚动预算。传统成本管理制度遗留下的缺陷导致企业预算編制作业无法连续且有效的开展，作业成本管理效率低下对企业的长期稳定发展造成了较大的不利影响。
（二）全面预算流于形式
A制造企业的成本管理以全面预算为抓手，进一步完善了以年度预算、季度滚动预算和月度滚动预算为主体的预算管理体系和横向到边、纵向到底的指标分解体系。但以预算为切入点所引领的企业管理方式A企业的重视程度欠佳，导致全面预算主要偏重于财务预算较多。对比多期预算可知，A企业的预算依旧大量参考同比期间和环比期间的实际发生成本，以已发生为基础编制预算。为避免实际支出超出预算而被问责，仅仅适当上调了本期预算支出;为顺利达到的企业年度目标将预算收入做小。由此，全面预算数值的科学性和合理性值得考证。此类全面预算流于形式，并未严格按照科学的指标和程序进行编制执行，企业的精益成本管理仍有很大的提升空间。
（三）缺乏价值链整合
在一个完整的价值链中，企业的经济活动应当具备产品设计、生产销售以及售后服务等内容。对于A制造企业而言，其价值链面临的巨大挑战在于其高度的复杂性和冗长性。A企业对成本的控制依旧局限于完成公司各级下达的指标层面上，没有将价值链条上各个节点相联系，仍有只在乎获取短期利润之嫌。A企业仅局限于微观层面上的精益成本管控，并没有对价值链进行整合，制约了价值链相辅相成优化企业成本的优势发挥。
（四）成本控制薄弱
A制造企业在生产经营过程中，对企业自身的成本管控力度一直不足，对于制造成本的管理常常不够全面。其中，采购费用和产品供应环节的成本管理考虑的不够充分。另外精益成本管理的管理模式A企业并没有完全掌握与运用，A企业对精益成本管理的认知能力依旧停留在实现零库存管理的层面上。成本控制的薄弱和不充分更容易造成材料成本和产品短缺现象，对于成本的精简矫枉过正，反倒使得企业的收益降低。
（五）考核监督力度小
任何管理模式的实施都应当有相对应的监督体系进行监督、考核。在A企业的生产经营活动中A企业的考核监督工作力度较小，片面考核、形式化监督的问题严重，使得A企业在没有统筹兼顾全局利益和局部利益、客户需求与经济效益得困局之中无法有效推进精益成本管理模式。
（六）管理成本过高
在决议实施精益成本管理，推进该理念后，A制造企业成立了一个新的职能部门，增加了一批年轻的管理人员专项对企业的生產经营进行管理。管理费用占据了85%之高。A企业一直以来在管理上就存在管理复杂繁琐，需要精简的问题，再加上新管理部门的组建，无疑加剧了管理费用的支出。由于此项管理工作的推进引入的是专项青年人才而非内部竞聘制度，这些管理人员后期无法转岗至其他部门，从而加剧了A企业的管理成本压力。
四、A企业精益成本管理的优化 （一）优化作业成本管理流程
A企业作为制造型的企业，应当进一步优化企业的精益成本管理流程。在管理流程趋于规范的同时，A企业还关注每一项核心作业成本，完全摒弃传统成本管理所带来的阻碍，归集中长期规划计划、年度投资计划、达标投产及结算等核心作业成本。
A企业应将车间生产运行作为一项核心作业，将该核心业务依据系统流程的重要程度进行了详细的最小单位流程的划分。企业需要对材料、人工、管理等诸多成本费用进行逐一细化，将精细化精准化的生产理念落实到管理本身，严格管控每一项需要细化的指标。落到实处，A企业由技术部、生产部、仓储部共同细化生产前期的准备工作内容，前移生产工序规划和改进时间，在保证产品生产质量的前提下优选简洁的工序，为精益管理在企业成本管理中的落实奠定基础
（二）推进基于价值链的成本管理
1.价值链整合管理
在A企业的生产经营过程中，价值链作为一个脉络庞杂的生成经营网络，涉及到了多项业务活动，集成了诸多价值增加活动。在精益成本管理模式下，A企业应当构建起自身、供应商、客户的三方网络，积极落实精益管理理念，逐步形成竞争实力雄厚的全方位网链结构。
2.招標采购配送管理
优化企业产品成本的源头优势则是招标采购配送管理的有效实施。面对企业源头优势的上游供应商，A企业对其涉及到的成本发生的参与人员以及企业管理、工程技术等相关部门进行控制，立足企业全局，从源头对采购成本、配送成本进行优化。在招标采购的过程中，设置招投标小组统一进行供应商的选择，从而降低采购成本，获取大批量企业优势，避免出现“吃回扣”、“返点”等违规情况的发生，有效规避高成本问题的出现。在设计管理流程时将质量、价格、可靠性和服务统统考虑在内，获取信息系统、财务管理、指标体系、后勤监督、人力资源的支持，以人为本，提升执行效率。
3.搭建现代化管控平台。
为提升成本管理过程中自身对信息集成共享的执行效率，A企业加强企业价值链和精益成本管理的相互作用，通过二者的融合助推企业价值的增值。在此过程中，企业可以以现代化管控平台为基准点，依托协同工作系统在企业价值链和精益成本管理的相互融合过程中筛查漏洞，及时弥补缺口，以形成纵向一体化、政策与科目高度统一的企业管理模式为目标，保证成本精益化成本管理体系的不断优化。
（三）精益成本管理观念意识逐渐增强
A企业不断深化企业的精益化成本管理体系，让企业每一个员工的意识从传统的成本管理中逐渐过渡到精益成本管理上，将运用精益成本的思维惯性渗透进每一个员工的思想意识中，形成“精益生产，人人有责”的意识形态，从而提升员工的文化认同感。这样一个潜移默化的思维培养过程是每一个员工增强了精益成本管理观念意识，提高了员工的生产积极性和日常生产效率。对企业降低成本、提高经营效益和增强企业核心竞争力这三个方面具有现实意义。
（四）加强监督考核
A企业应针对当前管理现状，就各个作业节点的完工情况进行“量化+定性”的评估考核。评估考核可以设计多个模块，例如，招标采购配送、生产经营、基础建设、客户服务等。关于监督考核指标，其中招标采购配送考核相关指标可以建立为采购成本与预算相符度单位物料价格、物料及时交货率、供应商信息完善度、物料采购流程合规性、物料采购质量达标率等;生产经营环节考核相关指标可以建立为人工工时耗用情况、设备运行效率、准时交付效率、生产者成本管控意识、工作环境情况等;基础建设考核相关指标可以建立为建设设计流程有效性、目标成本达成率、客户满意度、相关方专业素养及创新素养;客户服务考核相关指标可以建立为单位服务成本、客户满意度、服务有效性与及时性、产销率、投诉率、客户忠诚度、市场反馈情况等。A企业基于自身产品的生产销售周期对生产销售进行分析，调整采购生产周期，获得效益。
六、结语
在精益成本管理模式中，企业应全面优化成本管理流程，推进基于价值链的成本管理，增强精益成本管理观念意识，加强企业监督考核，将精益成本管理的渗透到各个岗位、环节，形成更合规有序的企业成本管理模式，为企业实现价值最大化夯实基础。
（作者单位：武汉轻工大学经济与管理学院）
一、引言
当今企业要在生存的同时保证长期有效的经营能力，在瞬息万变的市场环境中，企业要想确立竞争优势，势必要立足“客户满意”，建立“为客户创造价值”的目标观，保持健康持续发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，它已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳的目标观，形成长期有效的经营能力。
从本质上来说，企业之间的竞争实际上是企业价值链链之间的竞争。 企业需摒弃传统成本管理下，以利润或者资产等价值量为唯一准绳，将产品和服务的竞争扩展到整个价值链之间的较量。价值链必须有效的利用以及合理的安排各个环节的资源，例如：供应商、制造工厂、分销商、客户等各个环节。只有当企业各个价值链成本不断优化，低于相互竞争的其他价值链成本，企业才能在全球浪潮中脱颖而出。
二、精益成本管理的相关概念
（一）精益生产
精益生产的本质实际是对企业整个价值链的精简优化，旨在杜绝一切生产过程中的浪费行为。成本的内涵即是以支出为中心进行成本梳理，以达到精益成本管理的目标。
相较于传统意义上的生产成本，精益成本管理的切入点应当以作业动因为基础，运用作业成本管理的手段，实现敏捷制造的目标，提高速度和满意度。作业成本管理实现了整个价值链信息系统的实时性、准确性和集成性，将价值链中的各方信息加以汇集，以价值链作为精益成本管理同企业成本、支出、利润管控之间的链接纽带，将提供的数据作为企业成本控制的加持，实现精益生产的价值。
（二）精益管理
精益管理由精益生产演化而来，其本质是将精益生产与管理结合起来，集成精益采购、精益生产、精益设计、精益物流、精益服务等理论，以价值流为核心，以迎合顾客需求为目标，面向企业整个价值链，督促企业严格根据市场需求开展生产活动。与精益生产不同，精益管理更注重管理的过程，主动地发现生产中存在的增值缺陷，寻求减少浪费、节约成本、提高使用效率的方法。
立足根本，精益成本管理思想的精髓是追求最小价值链成本。企业只有提高价值链的效率，降低价值链的成本才能更全面的满足客户特殊化、多样化的需求，从而获取最大程度上的收益。其中，无价值节点的消除和资金利用率低的作业模块应当适当的消除，以最大程度的控制企业成本，是企业的竞争实力不断增强。
三、A企业成本管理的现状问题
（一）作业成本管理效率低下
在当前的精益成本管理模式下，A制造企业的成本管理采取以预算管理为入手点进行管制，分别进行了年度预算、季度滚动预算和月度滚动预算。传统成本管理制度遗留下的缺陷导致企业预算編制作业无法连续且有效的开展，作业成本管理效率低下对企业的长期稳定发展造成了较大的不利影响。
（二）全面预算流于形式
A制造企业的成本管理以全面预算为抓手，进一步完善了以年度预算、季度滚动预算和月度滚动预算为主体的预算管理体系和横向到边、纵向到底的指标分解体系。但以预算为切入点所引领的企业管理方式A企业的重视程度欠佳，导致全面预算主要偏重于财务预算较多。对比多期预算可知，A企业的预算依旧大量参考同比期间和环比期间的实际发生成本，以已发生为基础编制预算。为避免实际支出超出预算而被问责，仅仅适当上调了本期预算支出;为顺利达到的企业年度目标将预算收入做小。由此，全面预算数值的科学性和合理性值得考证。此类全面预算流于形式，并未严格按照科学的指标和程序进行编制执行，企业的精益成本管理仍有很大的提升空间。
（三）缺乏价值链整合
在一个完整的价值链中，企业的经济活动应当具备产品设计、生产销售以及售后服务等内容。对于A制造企业而言，其价值链面临的巨大挑战在于其高度的复杂性和冗长性。A企业对成本的控制依旧局限于完成公司各级下达的指标层面上，没有将价值链条上各个节点相联系，仍有只在乎获取短期利润之嫌。A企业仅局限于微观层面上的精益成本管控，并没有对价值链进行整合，制约了价值链相辅相成优化企业成本的优势发挥。
（四）成本控制薄弱
A制造企业在生产经营过程中，对企业自身的成本管控力度一直不足，对于制造成本的管理常常不够全面。其中，采购费用和产品供应环节的成本管理考虑的不够充分。另外精益成本管理的管理模式A企业并没有完全掌握与运用，A企业对精益成本管理的认知能力依旧停留在实现零库存管理的层面上。成本控制的薄弱和不充分更容易造成材料成本和产品短缺现象，对于成本的精简矫枉过正，反倒使得企业的收益降低。
（五）考核监督力度小
任何管理模式的实施都应当有相对应的监督体系进行监督、考核。在A企业的生产经营活动中A企业的考核监督工作力度较小，片面考核、形式化监督的问题严重，使得A企业在没有统筹兼顾全局利益和局部利益、客户需求与经济效益得困局之中无法有效推进精益成本管理模式。
（六）管理成本过高
在决议实施精益成本管理，推进该理念后，A制造企业成立了一个新的职能部门，增加了一批年轻的管理人员专项对企业的生產经营进行管理。管理费用占据了85%之高。A企业一直以来在管理上就存在管理复杂繁琐，需要精简的问题，再加上新管理部门的组建，无疑加剧了管理费用的支出。由于此项管理工作的推进引入的是专项青年人才而非内部竞聘制度，这些管理人员后期无法转岗至其他部门，从而加剧了A企业的管理成本压力。
四、A企业精益成本管理的优化 （一）优化作业成本管理流程
A企业作为制造型的企业，应当进一步优化企业的精益成本管理流程。在管理流程趋于规范的同时，A企业还关注每一项核心作业成本，完全摒弃传统成本管理所带来的阻碍，归集中长期规划计划、年度投资计划、达标投产及结算等核心作业成本。
A企业应将车间生产运行作为一项核心作业，将该核心业务依据系统流程的重要程度进行了详细的最小单位流程的划分。企业需要对材料、人工、管理等诸多成本费用进行逐一细化，将精细化精准化的生产理念落实到管理本身，严格管控每一项需要细化的指标。落到实处，A企业由技术部、生产部、仓储部共同细化生产前期的准备工作内容，前移生产工序规划和改进时间，在保证产品生产质量的前提下优选简洁的工序，为精益管理在企业成本管理中的落实奠定基础
（二）推进基于价值链的成本管理
1.价值链整合管理
在A企业的生产经营过程中，价值链作为一个脉络庞杂的生成经营网络，涉及到了多项业务活动，集成了诸多价值增加活动。在精益成本管理模式下，A企业应当构建起自身、供应商、客户的三方网络，积极落实精益管理理念，逐步形成竞争实力雄厚的全方位网链结构。
2.招標采购配送管理
优化企业产品成本的源头优势则是招标采购配送管理的有效实施。面对企业源头优势的上游供应商，A企业对其涉及到的成本发生的参与人员以及企业管理、工程技术等相关部门进行控制，立足企业全局，从源头对采购成本、配送成本进行优化。在招标采购的过程中，设置招投标小组统一进行供应商的选择，从而降低采购成本，获取大批量企业优势，避免出现“吃回扣”、“返点”等违规情况的发生，有效规避高成本问题的出现。在设计管理流程时将质量、价格、可靠性和服务统统考虑在内，获取信息系统、财务管理、指标体系、后勤监督、人力资源的支持，以人为本，提升执行效率。
3.搭建现代化管控平台。
为提升成本管理过程中自身对信息集成共享的执行效率，A企业加强企业价值链和精益成本管理的相互作用，通过二者的融合助推企业价值的增值。在此过程中，企业可以以现代化管控平台为基准点，依托协同工作系统在企业价值链和精益成本管理的相互融合过程中筛查漏洞，及时弥补缺口，以形成纵向一体化、政策与科目高度统一的企业管理模式为目标，保证成本精益化成本管理体系的不断优化。
（三）精益成本管理观念意识逐渐增强
A企业不断深化企业的精益化成本管理体系，让企业每一个员工的意识从传统的成本管理中逐渐过渡到精益成本管理上，将运用精益成本的思维惯性渗透进每一个员工的思想意识中，形成“精益生产，人人有责”的意识形态，从而提升员工的文化认同感。这样一个潜移默化的思维培养过程是每一个员工增强了精益成本管理观念意识，提高了员工的生产积极性和日常生产效率。对企业降低成本、提高经营效益和增强企业核心竞争力这三个方面具有现实意义。
（四）加强监督考核
A企业应针对当前管理现状，就各个作业节点的完工情况进行“量化+定性”的评估考核。评估考核可以设计多个模块，例如，招标采购配送、生产经营、基础建设、客户服务等。关于监督考核指标，其中招标采购配送考核相关指标可以建立为采购成本与预算相符度单位物料价格、物料及时交货率、供应商信息完善度、物料采购流程合规性、物料采购质量达标率等;生产经营环节考核相关指标可以建立为人工工时耗用情况、设备运行效率、准时交付效率、生产者成本管控意识、工作环境情况等;基础建设考核相关指标可以建立为建设设计流程有效性、目标成本达成率、客户满意度、相关方专业素养及创新素养;客户服务考核相关指标可以建立为单位服务成本、客户满意度、服务有效性与及时性、产销率、投诉率、客户忠诚度、市场反馈情况等。A企业基于自身产品的生产销售周期对生产销售进行分析，调整采购生产周期，获得效益。
六、结语
在精益成本管理模式中，企业应全面优化成本管理流程，推进基于价值链的成本管理，增强精益成本管理观念意识，加强企业监督考核，将精益成本管理的渗透到各个岗位、环节，形成更合规有序的企业成本管理模式，为企业实现价值最大化夯实基础。
（作者单位：武汉轻工大学经济与管理学院）