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摘要：本文主要针对现在建筑施工企业存在的问题，以作者自己的亲身实践，介绍了运用双管双控的理念管理现代建筑施工企业的方法……
关键词：双管双控；施工企业；技术指令；应用
一、目前施工项目管理的常见通病
在施工项目管理中，常见技术指令、施工指导书、安全指令、单项工程程序化抽检、验收、管理等方面制度、规范齐全.但是在执行过程中，制度规范就变得若有若无，工作不到位的现象时有发生，再加建筑企业人员流动性强，其它项目不良的工作习性和惯性会随人员的流动而带给新项目。要改变这些不良现象的发生，就要加强考核和管理，双管双控。
二、双管双控的管理理念
管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动，对组织所拥有的资源进行合理的配置和有效使用，以使组织预定目标之实现。
管理的终极目标是没有管理的管理，即“无为”。双管双控是以计划为管理核心，以自觉遵守为管理基础，以控制为管理保驾护航。通过组织体制建设来调动指挥系统的发挥，达到管理体制标准化、系统化、流程化的管理，以实现企业终极管理目标，用逆向管理思维促使计划目标的达成，同时用基层智慧来确保管理组织领导核心的凝聚力增强，用至下而上的自发力去完成企业追求利润最大化的终极管理目标。
双管双控表现形式是，在执行一管一控的管理过程中，把考核、奖惩各做为一个管理轴线，把业务和行政部门各做为一个管理轴线。一切用数据讲话，用事实证明，从而确保各种指令和制度的执行。
三、双管双控在施工项目管理的主要运行解析
（一）、组织体系和管理制度建设保证双管双控的实施
组织体系和管理制度建设是以项目管理为核心，组织体系建设决定工程实施的成败，而管理制度建设又是组织体系建设的关键，把各员工的工作行为约束在管理制度规定当中，已确保工程顺利进行。
（二）、技术指导一切
技术指令是明确你该干什么？如何干？结果要达到什么？是我们项目运行的指导性文件，是项目运行的起始点。完善明确的技术指令性，强化和落实技术指导书的作用，其他部门完善配合，形成一个企业管理的长效机制。
（三）、双管双控之施工管理
施工管理不仅要有技术交底，还要有施工指导书，施工指导书有经验丰富的施工人员做，是对技术交底的细化、量化，可操作化更强，它①能控制施工程序②能控制材料用量③能控制人员调配④能控制资金流量⑤能控制施工时间。
工程管理中的“双管双控” 具体为：一管由技术部下技术指导书，一控工程部按总体任务根据项目特点制订监管控制计划，工程进行的过程中由总工办会同办公室等行政部门，进行管理和控制，反馈，又一管一控，从而达到“双管双控”。
（四）、双管双控之施工安全质量管理
安全质量管理对工程的作用就是责任，责任来源于管理，管理决定一切。双管双控的安全管理就是你中有我，我中有你，上下关联、人人互保、环环相扣的链，是一张错综复杂、紧密相连的网。
（五）、双管双控之资金管理
资金是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。有效的资金成本计划控制就可以带动全局。采取“双管双控”在于使资金运行中的偏差不超出允许范围，维持资金活动在某一平衡点上，按照“一管一控”的方法，预定成本限额，按限额开支成本费用。再以“一管一控”的方法，实际成本和成本限额比较，衡量资金活动的业绩和效果，并进行考核。
（六）、双管双控之材料管理
材料管理是企业组织施工生产的必要保证条件，是企业保证供应、降低成本、减少浪费、加速资金周转的主要因素。材料的入库、出库是一系列准确的数据链，不仅反映了材料进场情况，同时也反映了各队的材料领用情况，材料的出入库报表是双管双控数据链控制结果的体现，根据报表和原始出入库单，由行政考核部门利用材料计划报表，一月一考核，考核技术指令和施工指令材料计划的执行效果，形成一个“双管双控”的数据链闭合。
（七）、双管双控之施工队伍管理
我们经常接触到的队伍主要有以下几种：业主、监理介绍的队伍，实力较强的队伍，刚刚起步实力较弱的队伍等几种。有素质的队伍，所制订的各类管理制度一般能有效的执行或实施。差的队伍，如若管理严格，易形成破罐破摔，考核、罚款，双管双控，对其都够不成威胁，亏了一般以付不出工资为由讨薪，甚而至于上访，而政府部门，一则执行国家政策，二则息事宁人。只要是民工讨薪，几乎是百依百顺。这种现象给项目管理带来了成本压力，政治压力。所以我们要控在队伍进场之前，管理才有保障。一管施工队伍的素质，从进场前考察、控制；二管合同，并按合同控制；三管进场后的施工计划、进度、质量、安全、环保，并进行考评。针对不同的施工协作队伍，采取不同的管理理念和管理手段，从而更加有效的利用施工队伍的优点，克服其缺点，为我们所用，达到双管双控的管理。
（八）、双管双控之机械管理
机械“双管双控”管理过程中除工序管理外，就是对机械本身的管理?与机械有关的经费包括机械设备费?运转费和机械设备的保养修理费，它们随机械的利用管理以及保养管理的优劣而有相当幅度的增减?项目的施工机械设备分为两级进行管理即“双管”，一级是由总工办负责，一级是由各工程部负责。“双控”，一级各施工单位的机具管理员负责本单位的机管工作，进行考核；一级技术部负责全项目机械设备台帐的管理，包括建帐、录入微机、与财务帐核对、修改、统计和输出报表，进行考核。
四、双管双控的数据链
双管双控的数据链控制贯穿于项目计划和工程管理的全部过程，控制的效果直接影响到项目经营目标的实现。数据控制是以保证建设项目正常运转和安全质量为前提，它以高性价比为目标，以合同管理为主要手段。
比如材料采购与供应的控制与管理链条的形成起点是数据，而结果的审批、审核也是以数据为核心。在管理和控制上，技术部制定的材料计划作指导，物资部形成的数据做结果，形成管理和控制链条的起点和终点，从而确保了双管双控材料数据的真实性和合法性，以及可行性和执行中的易溶性。
同时，双管双控的结算数据链也是克服结算失误的保险圈，没有企业家会追求低效益。多年的施工经验告诉我们降低成本，防微杜渐远比亡羊补牢投入小得多。结算链条就是克服结算失误的保险圈。项目开工前，总工办编制施工预算，作为指导和管理施工的依据。工程部在向施工队进行作业指导书交底，施工任务单和限额领料单的派发过程中，要求施工队根据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，回收的施工任务单和限额领料单是结算依据，支付报酬（包括奖金），以控制成本支出，促进队组按质按量全面完成任务。为保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，总工办严格按施工图预算控制人工费、材料费、机械费。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”在最后的结算成果中，我们要加强管理，堵塞浪费漏洞。
双管双控的数据链同时要加强行政管理，行政管理把考核、奖惩做为一个管理轴线，又一管一控。总之，双管双控的数据链就是一切用数据讲话，确保技术指导数据的执行。
五、双管双控对工程管理带来的效果
双管双控是让一切工程行为控制在项目管理制度范围内，约束在国家的法律框架内去完成合同义务。目标、流程、计划、标准是项目部管理中，建立企业文化的重要环节，项目管理的“双管双控”，不仅为项目的成功保驾护航，更是达到“无为而治”的管理理念的必经之路。
参考文献：
[1]《建筑企业经营管理》
作者简介：
吴富民//田恒久“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”《三国志·蜀书·先主传》裴松之注。
关键词：双管双控；施工企业；技术指令；应用
一、目前施工项目管理的常见通病
在施工项目管理中，常见技术指令、施工指导书、安全指令、单项工程程序化抽检、验收、管理等方面制度、规范齐全.但是在执行过程中，制度规范就变得若有若无，工作不到位的现象时有发生，再加建筑企业人员流动性强，其它项目不良的工作习性和惯性会随人员的流动而带给新项目。要改变这些不良现象的发生，就要加强考核和管理，双管双控。
二、双管双控的管理理念
管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动，对组织所拥有的资源进行合理的配置和有效使用，以使组织预定目标之实现。
管理的终极目标是没有管理的管理，即“无为”。双管双控是以计划为管理核心，以自觉遵守为管理基础，以控制为管理保驾护航。通过组织体制建设来调动指挥系统的发挥，达到管理体制标准化、系统化、流程化的管理，以实现企业终极管理目标，用逆向管理思维促使计划目标的达成，同时用基层智慧来确保管理组织领导核心的凝聚力增强，用至下而上的自发力去完成企业追求利润最大化的终极管理目标。
双管双控表现形式是，在执行一管一控的管理过程中，把考核、奖惩各做为一个管理轴线，把业务和行政部门各做为一个管理轴线。一切用数据讲话，用事实证明，从而确保各种指令和制度的执行。
三、双管双控在施工项目管理的主要运行解析
（一）、组织体系和管理制度建设保证双管双控的实施
组织体系和管理制度建设是以项目管理为核心，组织体系建设决定工程实施的成败，而管理制度建设又是组织体系建设的关键，把各员工的工作行为约束在管理制度规定当中，已确保工程顺利进行。
（二）、技术指导一切
技术指令是明确你该干什么？如何干？结果要达到什么？是我们项目运行的指导性文件，是项目运行的起始点。完善明确的技术指令性，强化和落实技术指导书的作用，其他部门完善配合，形成一个企业管理的长效机制。
（三）、双管双控之施工管理
施工管理不仅要有技术交底，还要有施工指导书，施工指导书有经验丰富的施工人员做，是对技术交底的细化、量化，可操作化更强，它①能控制施工程序②能控制材料用量③能控制人员调配④能控制资金流量⑤能控制施工时间。
工程管理中的“双管双控” 具体为：一管由技术部下技术指导书，一控工程部按总体任务根据项目特点制订监管控制计划，工程进行的过程中由总工办会同办公室等行政部门，进行管理和控制，反馈，又一管一控，从而达到“双管双控”。
（四）、双管双控之施工安全质量管理
安全质量管理对工程的作用就是责任，责任来源于管理，管理决定一切。双管双控的安全管理就是你中有我，我中有你，上下关联、人人互保、环环相扣的链，是一张错综复杂、紧密相连的网。
（五）、双管双控之资金管理
资金是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。有效的资金成本计划控制就可以带动全局。采取“双管双控”在于使资金运行中的偏差不超出允许范围，维持资金活动在某一平衡点上，按照“一管一控”的方法，预定成本限额，按限额开支成本费用。再以“一管一控”的方法，实际成本和成本限额比较，衡量资金活动的业绩和效果，并进行考核。
（六）、双管双控之材料管理
材料管理是企业组织施工生产的必要保证条件，是企业保证供应、降低成本、减少浪费、加速资金周转的主要因素。材料的入库、出库是一系列准确的数据链，不仅反映了材料进场情况，同时也反映了各队的材料领用情况，材料的出入库报表是双管双控数据链控制结果的体现，根据报表和原始出入库单，由行政考核部门利用材料计划报表，一月一考核，考核技术指令和施工指令材料计划的执行效果，形成一个“双管双控”的数据链闭合。
（七）、双管双控之施工队伍管理
我们经常接触到的队伍主要有以下几种：业主、监理介绍的队伍，实力较强的队伍，刚刚起步实力较弱的队伍等几种。有素质的队伍，所制订的各类管理制度一般能有效的执行或实施。差的队伍，如若管理严格，易形成破罐破摔，考核、罚款，双管双控，对其都够不成威胁，亏了一般以付不出工资为由讨薪，甚而至于上访，而政府部门，一则执行国家政策，二则息事宁人。只要是民工讨薪，几乎是百依百顺。这种现象给项目管理带来了成本压力，政治压力。所以我们要控在队伍进场之前，管理才有保障。一管施工队伍的素质，从进场前考察、控制；二管合同，并按合同控制；三管进场后的施工计划、进度、质量、安全、环保，并进行考评。针对不同的施工协作队伍，采取不同的管理理念和管理手段，从而更加有效的利用施工队伍的优点，克服其缺点，为我们所用，达到双管双控的管理。
（八）、双管双控之机械管理
机械“双管双控”管理过程中除工序管理外，就是对机械本身的管理?与机械有关的经费包括机械设备费?运转费和机械设备的保养修理费，它们随机械的利用管理以及保养管理的优劣而有相当幅度的增减?项目的施工机械设备分为两级进行管理即“双管”，一级是由总工办负责，一级是由各工程部负责。“双控”，一级各施工单位的机具管理员负责本单位的机管工作，进行考核；一级技术部负责全项目机械设备台帐的管理，包括建帐、录入微机、与财务帐核对、修改、统计和输出报表，进行考核。
四、双管双控的数据链
双管双控的数据链控制贯穿于项目计划和工程管理的全部过程，控制的效果直接影响到项目经营目标的实现。数据控制是以保证建设项目正常运转和安全质量为前提，它以高性价比为目标，以合同管理为主要手段。
比如材料采购与供应的控制与管理链条的形成起点是数据，而结果的审批、审核也是以数据为核心。在管理和控制上，技术部制定的材料计划作指导，物资部形成的数据做结果，形成管理和控制链条的起点和终点，从而确保了双管双控材料数据的真实性和合法性，以及可行性和执行中的易溶性。
同时，双管双控的结算数据链也是克服结算失误的保险圈，没有企业家会追求低效益。多年的施工经验告诉我们降低成本，防微杜渐远比亡羊补牢投入小得多。结算链条就是克服结算失误的保险圈。项目开工前，总工办编制施工预算，作为指导和管理施工的依据。工程部在向施工队进行作业指导书交底，施工任务单和限额领料单的派发过程中，要求施工队根据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，回收的施工任务单和限额领料单是结算依据，支付报酬（包括奖金），以控制成本支出，促进队组按质按量全面完成任务。为保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，总工办严格按施工图预算控制人工费、材料费、机械费。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”在最后的结算成果中，我们要加强管理，堵塞浪费漏洞。
双管双控的数据链同时要加强行政管理，行政管理把考核、奖惩做为一个管理轴线，又一管一控。总之，双管双控的数据链就是一切用数据讲话，确保技术指导数据的执行。
五、双管双控对工程管理带来的效果
双管双控是让一切工程行为控制在项目管理制度范围内，约束在国家的法律框架内去完成合同义务。目标、流程、计划、标准是项目部管理中，建立企业文化的重要环节，项目管理的“双管双控”，不仅为项目的成功保驾护航，更是达到“无为而治”的管理理念的必经之路。
参考文献：
[1]《建筑企业经营管理》
作者简介：
吴富民//田恒久“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”《三国志·蜀书·先主传》裴松之注。