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【摘要】1980年后出生的新生代员工是战略性新兴企业的重要人力资源，有效激励新生代员工对企业的发展有深远影响。文章通过对700份有效调查问卷进行SPSS分析，得出新生代员工的主要激励因素；在对激励因素分析的基础上，提出了新的人性假设理论——“自主人”，最后阐述了有效激励“自主人”的策略。
【关键词】新生代員工 激励因素 自主人
【中图分类号】F272 【文献标识码】A
“新生代”是指1980年以后出生的，在改革开放背景下，伴随着较好的物质生活环境中成长起来的，大多是独生子女的一代人。战略性新兴企业员工相比传统行业员工更年轻、教育程度更高，从事研发等关键工作的员工大多是“80后”，怎样激励新生代员工是企业可持续发展的关键。①随着不少新生代员工步入而立之年，成为企业的新生力量甚至中坚力量，但同时也给企业人力资源管理带来了巨大的挑战。如何对新生代员工进行有效激励，提高其工作积极性和创造性，是管理界亟待解决的问题。
战略性新兴企业新生代员工激励状况调查
2010年，国务院颁布《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》。战略性新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量。发展战略性新兴产业已成为我国抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。笔者通过到湖北省部分战略性新兴企业实地访谈、发放问卷和湖北省外企业通过邮件进行问卷调查，回收问卷735份，其中有效问卷700份。700名被调查者中，男性387人，女性313人。在问卷调查后，运用SPSS软件对数据进行交叉分析。
新生代员工的主要激励因素。通过对激励理论所提出的对员工激励因素的归纳整理和相关学者的研究，笔者在调查中把激励因素从工作、成长、外部、周边等四个纬度概括出12项：薪酬福利、职位升迁、培训学习、企业前景、参与管理、工作环境、分配公平性、工作成就、职称提升、荣誉、企业文化、人际关系。在“根据个人期望，您认为最能激励您的因素”的调查（多选）中，排在前4位的激励因素依次是：薪酬福利（55.9%）、职位升迁（45.2%）、培训学习（36.2%）、工作环境（27.8%）。其他激励因素对被调查者激励效果依次是：参与管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、职称升迁（12.6%）、人际关系（10.9%）、企业文化（9.7%）、企业前景（8.2%）、分配公平性（7.9%）、荣誉（6.2%）、什么也激励不了我（1.0%）。
新生代员工的保健因素没有得到很好的满足。根据美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，与工作环境或条件相关的因素，如公司政策、管理方式、薪酬、工作条件等为保健因素，不能激发员工的积极性，只能消除员工的不满意；与工作内容紧密联系在一起的因素，如工作表现机会、成就感、赞赏、提升与进步等为激励因素，有助于调动员工的积极性。②在对战略性新兴企业新生代员工激励因素的调查中，属于保健因素的有：薪酬福利（55.9%）、工作环境（27.8%）、人际关系（10.9%）、企业文化（9.7%）、企业前景（8.2%）、分配公平性（7.9%），六项保健因素的总比例为120.4%；属于激励因素的有：职位升迁（45.2%）、培训学习（36.2%）、参与管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、职称提升（12.6%）、荣誉（6.2%），六项激励因素的总比例为131.5%。根据调查结果，保健因素与激励因素对战略性新兴企业新生代员工激励程度相当，说明新生代员工在工作中的保健因素没有得到很好的满足。当然，也从另外一个角度表明，双因素理论所界定的激励、保健因素不一定适合当前的中国员工。企业不宜在没有结合企业实际状况的前提下盲目运用双因素理论。
新生代员工对薪酬收入的满意度不足50%。对战略性新兴企业新生代员工薪酬收入满意度的调查显示，700名被调查者对薪酬收入非常满意、比较满意、不确定、不满意、非常不满意的比例分别为6.5%、41.1%、25.6%、21.9%、5.0%。为进一步研究战略性新兴企业新生代员工对薪酬收入不满意的来源，笔者对新生代员工的生活压力进行了调查。战略性新兴企业新生代员工生活压力主要来自：房贷等经济负担较重（36.3%）、婚姻（27.7%）、父母养老（22.6%）、温饱问题没有解决（20.8%）、子女教育（14.6%）。显然，生活压力中的经济负担较重需要新生代员工在工作中获得足够的收入予以缓解。对于现阶段普遍存在的住房、教育、医疗“三座大山”的压力，在新生代员工身上有突出体现。③由于新生代员工对企业的贡献相对有限，薪酬收入难以满足房贷、婚姻、父母养老等支出，使薪酬福利（55.9%）成为新生代员工最重要的激励因素。也有部分家庭条件较好的新生代员工生活压力较小。怎么解决新生代员工收入的有限性与生活支出较大的矛盾是企业面临的现实问题。
薪酬待遇、工作氛围和晋升机会是影响新生代员工离职的主要因素。新生代员工离职率较高是企业时常抱怨的问题，笔者对新生代员工如果离职的主要原因进行了调查。战略性新兴企业新生代员工离职的主要原因依次是：薪酬待遇比较低（32.0%）、工作氛围不好（30.9%）、晋升机会少（29.7%）、当初为就业而就业（27.7%）、考核体系不公平，不能体现个人能力（23.8%）、当初不了解情况，选择了不适合的工作（22.0%）、就是觉得应该换个工作，看看有没有其他机会（18.8%）、缺乏学习培训机会（16.2%）、与上司关系不融洽（5.2%）。
传统型员工与新生代员工的比较
20世纪末、21世纪初，国内学者对知识型员工的激励因素进行了研究。天津大学杜纲等（1998）对某国有企业知识型员工进行问卷调查后得出的5个较大的影响因素是：工作条件、人际关系、领导认可、人才奖励、职称评定。中国科技大学邓超等（2001）对企业400多名知识型员工进行需求特征研究后提出4项激励性因素：收入（48.12%）、个人成长（23.71%）、业务成就（22.30%）、工作自主（5.87%）。张望军和彭剑锋（2001）经过实证研究，得到高技术企业知识型员工的主要激励因素是：工资报酬与奖励（31.88%）、个人成长与发展（23.91%）、有挑战性的工作（10.14%）、公司前途（7.97%）、有保障而稳定的工作（6.52%）等。 显然，此调查结果所显示的新生代员工的主要激励因素（薪酬福利、晋升、培训、工作环境）与15年前研究者所提出的对员工的激励因素有较大的不同。15年前研究者的研究对象主要集中在60后、70后，80后尚未走向工作岗位。为叙述方便，笔者把1980年以前出生的员工称为“传统型”员工。传统型员工与新生代员工从家庭环境、教育环境、社会环境等方面有较大的区别。
家庭环境。传统型员工兄弟姐妹较多，家庭较为贫困，从小养成了吃苦耐勞的品性，父母对子女管束较少。新生代员工大多数是独生子女，因生长在改革开放年代，物质条件有极大改善，从小在长辈无微不至的关怀中成长，在较长一段时间内，被学界称为家中的“小皇帝”。
教育环境。传统型员工受教育的机会较少，社会对教育的重视程度不高，整体教育水平偏低，能接受高等教育的比例很低。新生代员工接受了九年义务教育，高考时面临高校扩招，能享受更多的优质教育资源，整体教育层次和教育水平有很大的提升。
社会环境。传统型员工青少年时代科技水平较低，信息不畅，物质较为匮乏，价值观和生活习惯较传统，社会竞争不是很激烈。新生代员工面临网络发达，信息传递快，西方文化迅速传播，物质文化生活丰富，他们崇尚自由，社会竞争激烈。
“自主人”人性假设
新生代员工从出生到成长，经历和面临着科学技术、特别是信息技术的快速发展，生活水平的大幅提高，教育教学的日益完善，缺少兄弟姐妹等，这些在人类历史上少有的剧烈变化在新生代员工身上打下了深刻的烙印，重塑着新生代的精神面貌和行为特质。对于企业管理者而言，主动适应时代赋予的新生代员工的变化是企业可持续发展的选择。传统的工业时代关于员工的人性假设理论，如经济人、社会人、自我实现人、复杂人等假设，对于信息时代的新生代员工而言只具备参考意义，而不具备指导意义。④企业管理必须适应新生代员工的特点，满足其合理需要，制定出积极、有远见的决策，才能达到激励新生代员工的目的。
基于对战略性新兴企业新生代员工激励因素调查研究，文章提出了有别于传统经典人性假设理论的一种新的人性假设—“自主人”。“自主人”是指员工在工作过程中，其行为动机取决于自身的主观感受，追求平等、自由。“自主人”对员工的判断为：
薪酬福利是员工价值的重要体现。调查显示，薪酬福利（55.9%）是新生代员工最重要的激励因素，因此，如果企业认可员工，首先要给予员工有吸引力的物质报酬。新生代员工希望能获得与自己贡献相符的报酬，分享自己所创造的财富。
员工是进取的，希望在工作中获得持续的成长。新生代员工对知识、个体、事业的成长有持续的追求。职位升迁机会（45.2%）、培训学习（36.2%）对员工激励作用明显，良好的培训和有序的职位升迁为个体创造了认识自身潜能的机会。
员工在企业能忍受的发展周期较为短暂。调查显示，新生代员工离职并没有某个决定性因素，如员工不能在一定时间内获得职称、职务、物质报酬方面的提升，员工离职的可能性很大。新生代员工希望承担具有风险和挑战性的工作。机械而死板的工作会压抑新生代员工的个性，在失去对工作兴趣后，他们会选择离职，不太会评估离职对自身和对企业的潜在影响。
员工与企业不是从属关系，员工与上司是平等的。传统的“拍马屁”现象在大多为独生子女的新生代员工身上鲜有出现。管理者要把新生代当作合作伙伴，提供建设性意见和反馈更容易使员工接受。新生代员工对上司的能力和人品要求的关注度超过了权力和职位本身。上司的权威会受到新生代员工明显的挑战。这样要求管理者需要具备新型的领导方式，让新生代员工从内心予以敬服，以有效降低沟通成本。
员工很关注工作环境。27.8%的被调查者认为工作环境对自己有激励作用，其比例超过了参与管理、工作成就、职称升迁等因素。营造良好的工作环境是企业要重视的因素，毕竟，新生代在成长过程中有良好的物质环境。
有效激励“自主人”的策略
提高薪酬中与绩效挂钩的弹性薪酬比例。新生代员工的人生观、价值观、事业观呈现出多元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，希望能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。虽然经过多年改革，企业打破了“大锅饭”体制，但平均主义倾向依然存在，工龄、职称依然是薪酬的主要指标。大部分企业固定薪酬占薪酬总额80%以上。在不增加薪酬成本的前提下，企业可以适当减少薪酬中固定薪酬的部分，固定薪酬的比例降到50～70%，缩小员工因工龄、职称等导致的固定薪酬的差距。
建立科学的人才评价体系，完善职业生涯规划。完善选人用人机制，坚持“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，促进优秀人才脱颖而出。把道德品质、创新能力、专业知识和工作业绩作为衡量人才的主要标准，评价手段灵活多样，健全完善评价制度。改变传统定式，注重能力，大胆使用，不用“论资排辈”的观念选拔人才。在遵循人才培养规律的基础上大胆启用专业知识丰富、创新意识强烈、也有一些缺点和不足的新生代员工。⑤
新生代员工成长于特定的社会环境中，呈现出个性、张扬、自我的心理特征，渴望有所成就，得到肯定，热衷于接受具有挑战性的工作。企业要倡导“宽容失败”、“允许冒尖”、“敢于犯合理错误”的企业文化，为新生代员工提供一个开放、宽容的成长环境，鼓励更多的新生代员工去探索、创新。企业要完善和加强对新生代员工的职业生涯规划，提供适当的职位晋升机会，充分发挥他们的特长，激发其成就感、使命感。
丰富培训手段，建立创新型、学习型团队。创新的起点在于学习，终生学习、终生培训、终生受教育是人才保持自我竞争力和时代适应性的必要条件。新生代员工不仅注重工作的完成，而且注重个人价值的实现。由于他们正处于职业生涯初期，迫切希望通过不断学习来准确找到自己的位置，从而提升在企业中的价值。企业通过定期对员工的职业发展进行必要的指导，并根据工作需要提供进修和技能培训，不仅可以培养员工对企业的忠诚度，也可以深入发掘员工的潜力，促进人力资源的发展。在培训手段上，可以采取轮岗交流、劳动竞赛、到国内外领先企业参观考查、企业培训与学校培养相结合、在职培训与脱产学习相结合、个人自学提高与企业支持相结合等方式，激励员工不断发现问题，提高创新能力，变被动培训为主动学习，提高培训效率，建立创新型、学习型团队。
营造良好的工作环境。在经典的管理学理论中，工作环境对工作效率提高的作用极其有限。但对于新生代来说，工作环境（主要是指工作“硬件”）这个“保健因素”是提高员工工作效率、增加职业满意度的前提，也是留住人才、发展人才、培养人才、激励人才的先决条件。如办公室尽可能干净、通透，在办公室适当摆放绿色植物，安装空气净化装置。新生代员工面临着生存、住房、婚姻等非常现实的问题，其中住房问题是重中之重，有条件的企业为新生代员工提供住房保障服务是留住人才的有效举措。企业为新生代员工建设青年公寓，收取较低的租金；为购买商品房的新生代员工提供首付借款等。
结语
新生代员工已经且必将成为企业发展的核心力量。对新生代员工的正确认知是有效管理新生代的前提，经典的管理理论在管理新生代员工时遇到巨大的瓶颈。“自主人”假设是对认知新生代员工的一个尝试与突破，笔者仅仅针对战略性新兴企业，所选取的样本也不是很多，“自主人”假设理论仍需在更广泛的调查与研究的基础上予以完善，
（作者分别为武汉理工大学华夏学院经济与管理系副教授，武汉理工大学华夏学院学生工作处讲师；本文系湖北省教育厅人文社会科学研究项目研究成果，项目编号：14G522）
【注释】
①张望军，彭剑锋：“中国企业知识员工激励机制实证分析”，《科研管理》，2001年第11期。
②高柯：“80后知识型员工激励因素偏好研究”，《管理工程师》，2013年第3期。
③刘瑶：“浅谈85-90后‘新生代’员工管理”，《知识经济》，2013年第10期。
④周晨曦：“对中国新生代员工管理的探讨”，《天津经济》，2013年第4期。
⑤徐姗姗：“企业建立新生代员工激励机制的思考”，《管理观察》，2013年第32期。
责编/韩露（实习）
【关键词】新生代員工 激励因素 自主人
【中图分类号】F272 【文献标识码】A
“新生代”是指1980年以后出生的，在改革开放背景下，伴随着较好的物质生活环境中成长起来的，大多是独生子女的一代人。战略性新兴企业员工相比传统行业员工更年轻、教育程度更高，从事研发等关键工作的员工大多是“80后”，怎样激励新生代员工是企业可持续发展的关键。①随着不少新生代员工步入而立之年，成为企业的新生力量甚至中坚力量，但同时也给企业人力资源管理带来了巨大的挑战。如何对新生代员工进行有效激励，提高其工作积极性和创造性，是管理界亟待解决的问题。
战略性新兴企业新生代员工激励状况调查
2010年，国务院颁布《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》。战略性新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量。发展战略性新兴产业已成为我国抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。笔者通过到湖北省部分战略性新兴企业实地访谈、发放问卷和湖北省外企业通过邮件进行问卷调查，回收问卷735份，其中有效问卷700份。700名被调查者中，男性387人，女性313人。在问卷调查后，运用SPSS软件对数据进行交叉分析。
新生代员工的主要激励因素。通过对激励理论所提出的对员工激励因素的归纳整理和相关学者的研究，笔者在调查中把激励因素从工作、成长、外部、周边等四个纬度概括出12项：薪酬福利、职位升迁、培训学习、企业前景、参与管理、工作环境、分配公平性、工作成就、职称提升、荣誉、企业文化、人际关系。在“根据个人期望，您认为最能激励您的因素”的调查（多选）中，排在前4位的激励因素依次是：薪酬福利（55.9%）、职位升迁（45.2%）、培训学习（36.2%）、工作环境（27.8%）。其他激励因素对被调查者激励效果依次是：参与管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、职称升迁（12.6%）、人际关系（10.9%）、企业文化（9.7%）、企业前景（8.2%）、分配公平性（7.9%）、荣誉（6.2%）、什么也激励不了我（1.0%）。
新生代员工的保健因素没有得到很好的满足。根据美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，与工作环境或条件相关的因素，如公司政策、管理方式、薪酬、工作条件等为保健因素，不能激发员工的积极性，只能消除员工的不满意；与工作内容紧密联系在一起的因素，如工作表现机会、成就感、赞赏、提升与进步等为激励因素，有助于调动员工的积极性。②在对战略性新兴企业新生代员工激励因素的调查中，属于保健因素的有：薪酬福利（55.9%）、工作环境（27.8%）、人际关系（10.9%）、企业文化（9.7%）、企业前景（8.2%）、分配公平性（7.9%），六项保健因素的总比例为120.4%；属于激励因素的有：职位升迁（45.2%）、培训学习（36.2%）、参与管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、职称提升（12.6%）、荣誉（6.2%），六项激励因素的总比例为131.5%。根据调查结果，保健因素与激励因素对战略性新兴企业新生代员工激励程度相当，说明新生代员工在工作中的保健因素没有得到很好的满足。当然，也从另外一个角度表明，双因素理论所界定的激励、保健因素不一定适合当前的中国员工。企业不宜在没有结合企业实际状况的前提下盲目运用双因素理论。
新生代员工对薪酬收入的满意度不足50%。对战略性新兴企业新生代员工薪酬收入满意度的调查显示，700名被调查者对薪酬收入非常满意、比较满意、不确定、不满意、非常不满意的比例分别为6.5%、41.1%、25.6%、21.9%、5.0%。为进一步研究战略性新兴企业新生代员工对薪酬收入不满意的来源，笔者对新生代员工的生活压力进行了调查。战略性新兴企业新生代员工生活压力主要来自：房贷等经济负担较重（36.3%）、婚姻（27.7%）、父母养老（22.6%）、温饱问题没有解决（20.8%）、子女教育（14.6%）。显然，生活压力中的经济负担较重需要新生代员工在工作中获得足够的收入予以缓解。对于现阶段普遍存在的住房、教育、医疗“三座大山”的压力，在新生代员工身上有突出体现。③由于新生代员工对企业的贡献相对有限，薪酬收入难以满足房贷、婚姻、父母养老等支出，使薪酬福利（55.9%）成为新生代员工最重要的激励因素。也有部分家庭条件较好的新生代员工生活压力较小。怎么解决新生代员工收入的有限性与生活支出较大的矛盾是企业面临的现实问题。
薪酬待遇、工作氛围和晋升机会是影响新生代员工离职的主要因素。新生代员工离职率较高是企业时常抱怨的问题，笔者对新生代员工如果离职的主要原因进行了调查。战略性新兴企业新生代员工离职的主要原因依次是：薪酬待遇比较低（32.0%）、工作氛围不好（30.9%）、晋升机会少（29.7%）、当初为就业而就业（27.7%）、考核体系不公平，不能体现个人能力（23.8%）、当初不了解情况，选择了不适合的工作（22.0%）、就是觉得应该换个工作，看看有没有其他机会（18.8%）、缺乏学习培训机会（16.2%）、与上司关系不融洽（5.2%）。
传统型员工与新生代员工的比较
20世纪末、21世纪初，国内学者对知识型员工的激励因素进行了研究。天津大学杜纲等（1998）对某国有企业知识型员工进行问卷调查后得出的5个较大的影响因素是：工作条件、人际关系、领导认可、人才奖励、职称评定。中国科技大学邓超等（2001）对企业400多名知识型员工进行需求特征研究后提出4项激励性因素：收入（48.12%）、个人成长（23.71%）、业务成就（22.30%）、工作自主（5.87%）。张望军和彭剑锋（2001）经过实证研究，得到高技术企业知识型员工的主要激励因素是：工资报酬与奖励（31.88%）、个人成长与发展（23.91%）、有挑战性的工作（10.14%）、公司前途（7.97%）、有保障而稳定的工作（6.52%）等。 显然，此调查结果所显示的新生代员工的主要激励因素（薪酬福利、晋升、培训、工作环境）与15年前研究者所提出的对员工的激励因素有较大的不同。15年前研究者的研究对象主要集中在60后、70后，80后尚未走向工作岗位。为叙述方便，笔者把1980年以前出生的员工称为“传统型”员工。传统型员工与新生代员工从家庭环境、教育环境、社会环境等方面有较大的区别。
家庭环境。传统型员工兄弟姐妹较多，家庭较为贫困，从小养成了吃苦耐勞的品性，父母对子女管束较少。新生代员工大多数是独生子女，因生长在改革开放年代，物质条件有极大改善，从小在长辈无微不至的关怀中成长，在较长一段时间内，被学界称为家中的“小皇帝”。
教育环境。传统型员工受教育的机会较少，社会对教育的重视程度不高，整体教育水平偏低，能接受高等教育的比例很低。新生代员工接受了九年义务教育，高考时面临高校扩招，能享受更多的优质教育资源，整体教育层次和教育水平有很大的提升。
社会环境。传统型员工青少年时代科技水平较低，信息不畅，物质较为匮乏，价值观和生活习惯较传统，社会竞争不是很激烈。新生代员工面临网络发达，信息传递快，西方文化迅速传播，物质文化生活丰富，他们崇尚自由，社会竞争激烈。
“自主人”人性假设
新生代员工从出生到成长，经历和面临着科学技术、特别是信息技术的快速发展，生活水平的大幅提高，教育教学的日益完善，缺少兄弟姐妹等，这些在人类历史上少有的剧烈变化在新生代员工身上打下了深刻的烙印，重塑着新生代的精神面貌和行为特质。对于企业管理者而言，主动适应时代赋予的新生代员工的变化是企业可持续发展的选择。传统的工业时代关于员工的人性假设理论，如经济人、社会人、自我实现人、复杂人等假设，对于信息时代的新生代员工而言只具备参考意义，而不具备指导意义。④企业管理必须适应新生代员工的特点，满足其合理需要，制定出积极、有远见的决策，才能达到激励新生代员工的目的。
基于对战略性新兴企业新生代员工激励因素调查研究，文章提出了有别于传统经典人性假设理论的一种新的人性假设—“自主人”。“自主人”是指员工在工作过程中，其行为动机取决于自身的主观感受，追求平等、自由。“自主人”对员工的判断为：
薪酬福利是员工价值的重要体现。调查显示，薪酬福利（55.9%）是新生代员工最重要的激励因素，因此，如果企业认可员工，首先要给予员工有吸引力的物质报酬。新生代员工希望能获得与自己贡献相符的报酬，分享自己所创造的财富。
员工是进取的，希望在工作中获得持续的成长。新生代员工对知识、个体、事业的成长有持续的追求。职位升迁机会（45.2%）、培训学习（36.2%）对员工激励作用明显，良好的培训和有序的职位升迁为个体创造了认识自身潜能的机会。
员工在企业能忍受的发展周期较为短暂。调查显示，新生代员工离职并没有某个决定性因素，如员工不能在一定时间内获得职称、职务、物质报酬方面的提升，员工离职的可能性很大。新生代员工希望承担具有风险和挑战性的工作。机械而死板的工作会压抑新生代员工的个性，在失去对工作兴趣后，他们会选择离职，不太会评估离职对自身和对企业的潜在影响。
员工与企业不是从属关系，员工与上司是平等的。传统的“拍马屁”现象在大多为独生子女的新生代员工身上鲜有出现。管理者要把新生代当作合作伙伴，提供建设性意见和反馈更容易使员工接受。新生代员工对上司的能力和人品要求的关注度超过了权力和职位本身。上司的权威会受到新生代员工明显的挑战。这样要求管理者需要具备新型的领导方式，让新生代员工从内心予以敬服，以有效降低沟通成本。
员工很关注工作环境。27.8%的被调查者认为工作环境对自己有激励作用，其比例超过了参与管理、工作成就、职称升迁等因素。营造良好的工作环境是企业要重视的因素，毕竟，新生代在成长过程中有良好的物质环境。
有效激励“自主人”的策略
提高薪酬中与绩效挂钩的弹性薪酬比例。新生代员工的人生观、价值观、事业观呈现出多元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，希望能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。虽然经过多年改革，企业打破了“大锅饭”体制，但平均主义倾向依然存在，工龄、职称依然是薪酬的主要指标。大部分企业固定薪酬占薪酬总额80%以上。在不增加薪酬成本的前提下，企业可以适当减少薪酬中固定薪酬的部分，固定薪酬的比例降到50～70%，缩小员工因工龄、职称等导致的固定薪酬的差距。
建立科学的人才评价体系，完善职业生涯规划。完善选人用人机制，坚持“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，促进优秀人才脱颖而出。把道德品质、创新能力、专业知识和工作业绩作为衡量人才的主要标准，评价手段灵活多样，健全完善评价制度。改变传统定式，注重能力，大胆使用，不用“论资排辈”的观念选拔人才。在遵循人才培养规律的基础上大胆启用专业知识丰富、创新意识强烈、也有一些缺点和不足的新生代员工。⑤
新生代员工成长于特定的社会环境中，呈现出个性、张扬、自我的心理特征，渴望有所成就，得到肯定，热衷于接受具有挑战性的工作。企业要倡导“宽容失败”、“允许冒尖”、“敢于犯合理错误”的企业文化，为新生代员工提供一个开放、宽容的成长环境，鼓励更多的新生代员工去探索、创新。企业要完善和加强对新生代员工的职业生涯规划，提供适当的职位晋升机会，充分发挥他们的特长，激发其成就感、使命感。
丰富培训手段，建立创新型、学习型团队。创新的起点在于学习，终生学习、终生培训、终生受教育是人才保持自我竞争力和时代适应性的必要条件。新生代员工不仅注重工作的完成，而且注重个人价值的实现。由于他们正处于职业生涯初期，迫切希望通过不断学习来准确找到自己的位置，从而提升在企业中的价值。企业通过定期对员工的职业发展进行必要的指导，并根据工作需要提供进修和技能培训，不仅可以培养员工对企业的忠诚度，也可以深入发掘员工的潜力，促进人力资源的发展。在培训手段上，可以采取轮岗交流、劳动竞赛、到国内外领先企业参观考查、企业培训与学校培养相结合、在职培训与脱产学习相结合、个人自学提高与企业支持相结合等方式，激励员工不断发现问题，提高创新能力，变被动培训为主动学习，提高培训效率，建立创新型、学习型团队。
营造良好的工作环境。在经典的管理学理论中，工作环境对工作效率提高的作用极其有限。但对于新生代来说，工作环境（主要是指工作“硬件”）这个“保健因素”是提高员工工作效率、增加职业满意度的前提，也是留住人才、发展人才、培养人才、激励人才的先决条件。如办公室尽可能干净、通透，在办公室适当摆放绿色植物，安装空气净化装置。新生代员工面临着生存、住房、婚姻等非常现实的问题，其中住房问题是重中之重，有条件的企业为新生代员工提供住房保障服务是留住人才的有效举措。企业为新生代员工建设青年公寓，收取较低的租金；为购买商品房的新生代员工提供首付借款等。
结语
新生代员工已经且必将成为企业发展的核心力量。对新生代员工的正确认知是有效管理新生代的前提，经典的管理理论在管理新生代员工时遇到巨大的瓶颈。“自主人”假设是对认知新生代员工的一个尝试与突破，笔者仅仅针对战略性新兴企业，所选取的样本也不是很多，“自主人”假设理论仍需在更广泛的调查与研究的基础上予以完善，
（作者分别为武汉理工大学华夏学院经济与管理系副教授，武汉理工大学华夏学院学生工作处讲师；本文系湖北省教育厅人文社会科学研究项目研究成果，项目编号：14G522）
【注释】
①张望军，彭剑锋：“中国企业知识员工激励机制实证分析”，《科研管理》，2001年第11期。
②高柯：“80后知识型员工激励因素偏好研究”，《管理工程师》，2013年第3期。
③刘瑶：“浅谈85-90后‘新生代’员工管理”，《知识经济》，2013年第10期。
④周晨曦：“对中国新生代员工管理的探讨”，《天津经济》，2013年第4期。
⑤徐姗姗：“企业建立新生代员工激励机制的思考”，《管理观察》，2013年第32期。
责编/韩露（实习）