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一记重拳，再一记重拳……受到达能注资控股后，“买下、榨干、扔掉”的命运让曾经跻身中国饮料工业十强的乐百氏从昔日辉煌陷入今日的干瘪困顿
“他不愿意出来。”
对于2000年达能和乐百氏合资，一年后何伯权等5位乐百氏创始人集体辞职的真相，直到现在始终未曾完全浮出水面。当《商务周刊》就此委托何伯权的朋友张军(化名)转达采访之意，何伯权明确表示不愿谈及此事。
作为乐百氏的创始人，何伯权在离开乐百氏的7年里开始了自己的另外一番事业。何伯权目前是广州今日投资的董事长，幕后投资了经济连锁酒店7天酒店、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富、体检健康管理机构爱康国宾等。但对于当年的并购案，何伯权一直保持着沉默。
张军从乐百氏成立之初就跟着何伯权打拼。何伯权离开乐百氏的第二年，他也收拾好行囊再次跟随。张军对《商务周刊》形容现在的何伯权在公司的影响，“总是悄悄地来，悄悄地走。很享受现在的这种低调-。
张军表示，作为投资人，何伯权很珍惜自己现在自由的生活空间，他从不像一般意义上的VC那么忙碌。在乐百氏的时候，他经常和下属一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。“虽然是个随意的人，但何总做事总会深思熟虑，从不打没有把握的仗。”张军暗示，当年乐百氏与达能的合资，也是何伯权反复权衡所做的决定。
麦肯锡的“药方”
在与达能联姻之前，乐百氏曾经是个快乐的“单身汉”。
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
五人班子接连展开了一系列声闻当时国内商圈的行动。1992年年初在北京大学征得“今日”一名，公司改名为广东今日集团有限公司；1994年斥资千万元购买著名长跑教练马俊仁的“生命核能”配方，创下中国历史上最大一宗个人与企业间的知识产权交易；1997年年初全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标唯一合法拥有者；1998年年底，引进当时全球最先进的企业管理软件SAP的R/3系统，1999年入选哈佛大学教学案例……
从“乐百氏”到“今日”再到“乐百氏”，何伯权领着他的团队，在全国市场实现了快速的自我滚动式发展。这个过程中，市场印象最为深刻的就是乐百氏与娃哈哈的市场营销大战。1987年已经进入中国市场的达能，作为旁观者，对这一切显然深为了解。
在那场商战最激烈的时刻，一个戏剧性人物走上了前台。1998年4月，一条爆炸性消息传开：乐百氏花1200万元请麦肯锡做战略咨询。“这一恭请，从事后的结果来看，成了乐百氏由盛转衰的催化剂。”东方艾格饮料行业分析师杜晨对《商务周刊》说。
1997年，乐百氏的销售额增长达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。尽管正处于巅峰时期，但同时面对国内娃哈哈和外资饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争，如何提升乐百氏的进一步发展能力，是何伯权最关心的问题。
“那正是乐百氏发展的关键时刻。如果决策错误，损失将会极其惨重，甚至断送前程。”杜晨表示，这种如履薄冰的心态，使得何伯权、杨杰强等五位创业元老最终决定恭请麦肯锡。
原乐百氏营销公司总经理杨杰强曾介绍说，那次咨询涵盖的主要是5个项目：架构的重组、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来5年的发展战略。其中最重要的莫过于公司的发展战略。
乐百氏决策层很想开发碳酸饮料，何伯权甚至连产品的名字都想好了，叫“今日可乐”。但面对着可口可乐和百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，何伯权心中有些犹豫。
麦肯锡的4名专家人驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。
“令人回味无穷的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问；达能在1996年已经进入了中国市场，并对娃哈哈投入巨资。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，这是否是麦肯锡和达能早就串谋好的呢?”杜晨对《商务周刊》提出这样的疑问。
与支招做“中国非碳酸饮料市场的领导者”紧密相连的另外一件事，是建议乐百氏与达能合资。
与什么样的对象合作，乐百氏一时拿不定主意。乐百氏内部一位高管曾经透露说，麦肯锡在为乐百氏提供战略建议时表示，乐百氏若想做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。“这是否又是达能在指使呢?”杜晨再次表示了自己的怀疑。
其实，何伯权已经给出了答案。
“这是入世之后我上的第一课!”何伯权曾在告别乐百氏员工会上泪流满面地谈到茶饮料失败后接受麦肯锡建议与达能合资一事。
从“双赢”到“独霸”
2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％的股权，但合资协议规定，除非乐百氏方面要求，否则达能不派人员参与管理。
达能高调宣布，达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业，将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。
但何伯权肯定没有想到，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。
2000年合资之前，乐百氏始终是靠自己的力量发展。然而，当企业达到一定的规模，要想保持高速发展，没有强大的资金是难以做到的。所以，要取得更大更快的发展，乐百氏和竞争对手娃哈哈一样，认为自己面对的最关键问题是缺钱。
如何筹得企业急需的大额资金?何伯权当时面前摆着5种选择：继续自我滚动发展、上市、向银行借钱、接受国际风险投资、合资。自我滚动发展是乐百氏过去10年的成功经验，但随着企业规模扩大，这种量变终于达到了一个极限。虽然1999年中国银行为乐 百氏提供了2亿元的信用贷款额度，中国农业银行也为其提供了3亿元信贷，但由于中国当时尚未建立信用贷款体系，要借钱须有抵押品，而乐百氏最大的投资就是设备，按规定设备一般是不予抵押的。至于上市，有太多企业都在往这条船上挤，出身不红的乐百氏很难得到机会。似乎真正可行的路，就只有在国际风险资本和合资之间做选择。
风闻乐百氏有吸纳国际资本的动向，一些国际一流的风险投资公司接踵而来，几个世界大投行纷纷开出了优厚的条件。1999年3月，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事长保罗·希尔亲自赶到乐百氏拜访何伯权，表明自己的意图。
但何伯权拒绝了。“很简单，企业要发展，要达到与国际一流公司同台竞争的水平，乐百氏除了要资金，还需要市场运作和管理经验，需要技术和人才的进一步提升。后者可能更重要。”张军分析说。
何伯权从哈佛大学商学院举办的面对世界大公司职业经理人的公开课上成功演讲回来，许多公司专程派人来到中国，希望参股乐百氏，或将自己的公司交由乐百氏管理。与跨国公司合作会尽快缩小差距，但一流公司的条件一定是控股，此时的何伯权犹豫不决。
而就在这个时候，达能来了。
达能进入中国，采取的合作方式就是简单的注资，如果对方不特别提出来，他们不直接介入这些企业。这样做，达能有效地避免了政府和企业面对民众们敏感的“出卖国有资产”质疑的尴尬。达能用这种“通情达理”俘获了何伯权。
与此同时，与达能合资四年正处在蜜月期的娃哈哈，不断加强了针对乐百氏华南大本营市场的进攻，也让乐百氏管理层“明白”，似乎不走合资之路，很快就会陷入全面困境。乐百氏对达能合作的需要一时更为迫切。
随着火候逐步成熟，乐百氏的管理层在麦肯锡的参谋下，与善解人意的达能达成了合作协议。2000年3月，乐百氏正式宣布与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
何伯权在宣布合资的会议上表示：“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展空间是乐百氏选择达能的两个关键因素，而与达能合资除了获得强有力的经济支持外，还可以在技术、管理经验、人才培训等方面得到有力支持，有效地增强乐百氏的竞争实力和抗风险能力。”
然而，乐百氏的管理层在为合资而如释重负的时候，忽略了这样一个问题：达能给企业管理和品牌上以自由发展空间有一个前提条件——“发展正常”。“换句话说，如果企业运营出了问题，如发展缓慢，尤其是出现停滞现象，作为控股方，他肯定要介入。”杜晨认为，也正是对这一点的忽视，使得在之后的合作中，乐百氏越来越处于被动。
“逼宫”何伯权
“合资这件事本应该是乐百氏高兴的事，可是乐百氏却表现得极为低调，这与乐百氏‘热炒’的一贯作风大相径庭。在我的记忆中，乐百氏从来就不是小声说话的主儿。”杜晨认为，实际上乐百氏和达能“新婚燕尔”之际就出现了分歧。
“达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台。”张军表示，乐百氏没有满足达能的这一要求。在合资之后，虽然获得了资金上的支持，可是乐百氏并没有取得预期的成绩。
尽管何伯权等采取了一系列措施，但乐百氏仍然无法让自己销售不振的情况得到根本好转。2001年，乐百氏销售业绩只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。以“成王败寇”为价值标准的达能显然无法容忍乐百氏的差强人意。特别是2001年7月，乐百氏不顾当初与达能和娃哈哈曾有的不相互压价销售的约定，企图通过低价战略将库存消掉，彻底惹恼了达能。最终，合资仅仅20个月后，达能决意要乐百氏管理层下野。
杜晨说，尽管当初合资时达能承诺了维持乐百氏品牌和经营班底不变，但这一承诺仅仅一年后就守不住了，“答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影”。
回忆当初何伯权离开的场景，张军至今仍记忆犹新。
2001年11月30日下午3点半，开会的人相继进入会场，大家满脸的迷惘，相互打着招呼，并小声地问开什么会，但是无人知道是什么内容。
下午4点，会议主持人、乐百氏营销公司总经理杨杰强宣布会议开始，并特别说明，这是一个特别的会议。
达能中国区总经理秦鹏走上台，代表达能公司宣布，接受何伯权等5位管理者提出的辞职申请。他解释说：“由于双方对乐百氏公司今后的发展战略产生严重分歧，以致产生这样的结果，这是一个痛苦的艰难的决定，但是相信会对乐百氏的发展有利。”
台下顿时骚动和喧哗起来，没有人制止，主席台上人们的表情木然。
片刻之后，何伯权走上讲台，喧哗的会场顿时安静下来。当大家看到何伯权走向讲台时手中拿着讲稿，大家都感到奇怪，有些人交头接耳了一下，又迅速坐直身子，直视着缓缓但又坚定地走上讲台的何伯权。在内部员工会议上，何伯权似乎从来没有照稿发言的习惯，看来发言是字斟句酌的。
何伯权用平静的语调宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”
放下稿，何伯权已哽咽得说不出话来。接着，杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬走上讲台，与何伯权手拉着手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这12年的历程，他们无法控制自己的感情。
所有参会者对这个消息没有任何心理准备，不禁潸然泪下。何伯权5人紧紧拥抱，然后与每个员工一一拥抱惜别。整个会场沉浸在《朋友》的音乐声中。
杨杰强宣布散会之后，会场上没有了立刻起身离去的杂乱和喧哗。大家静静坐着，会场一片寂静。
几分钟后，何伯权第一个离场。他站起身，面向会场上这些一起拼搏的员工，带头深深鞠了一躬，转身走出大门。这时，只听到会场有人大喊：“何总!”何伯权迟疑了一下，然后，更坚定地离开了……
何伯权的这一“走”，让他面对了一个尴尬的结局。
资本为王
张军最后回顾这一切得出的结论是，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋中国的水市场，并且希望能够与可口可乐、百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，最终出局的必然是管理者——尽管何伯权还是乐百氏的创业者。
杜晨则认为可能并不如此简单。在达能的全球战略版图中，希望做到“份额第一”的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制 品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。
在杜晨看来，乐百氏和娃哈哈都只是达能集团的棋子，达能容许它们之间原有的自由竞争存在，这是达能作为世界性企业管理战略中的应有之意。而保留原来两家的品牌，并免费让他们使用达能品牌，且不直接介入具体事务管理的方式，又是达能能够在世界范围内获得迅猛发展的创新之处。
然而达能真的想让各个品牌自由生长吗?娃哈哈与乐百氏都拥有达能的资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏将对两者的经营活动放权，两家公司原来竞争关系因而不会有丝毫改变。但同时，达能扩张战略的核心却依然是创建自己的品牌。
“达能的经营战略主要是从自身角度来看，一般不看重外围的东西，达能会去寻找一个点，只要有利可图就会去涉及。”东方艾格分析师陈莲芳认为，“由于管理上的无法融合，乐百氏的高层只好离开。”
何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持乐百氏工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。
对于何伯权等人的离去，人们有着各种猜测。
东方艾格饮料行业分析师陈静认为，何伯权放弃乐百氏应该是从利益考虑的，不存在走投无路被逼的情况，“何伯权认为在这个时候乐百氏可以卖个很好的价钱，为何不卖呢?”
达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。乐百氏被达能收购前采取的是直线职能制架梅当何伯权等5名创业元老出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。
事实上，6年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。2005年，乐百氏亏损达1.57亿元，此后。乐百氏旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但达能追求的是每年的收益，不惜削减成本，收缩编制。
“公司裁员并不足以为奇。但是让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人?”正如一名被裁员工曾经对媒体表示，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。”
其实，乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。多年来的‘大清洗’，使得“老人”已所剩无几。也因此在很多人看来，达能根本不想把乐百氏品牌做大。
“今天，你喝了没有?”这是曾经家喻户晓的乐百氏一句广告语。可是今天，又有多少人还在喝呢?
“他不愿意出来。”
对于2000年达能和乐百氏合资，一年后何伯权等5位乐百氏创始人集体辞职的真相，直到现在始终未曾完全浮出水面。当《商务周刊》就此委托何伯权的朋友张军(化名)转达采访之意，何伯权明确表示不愿谈及此事。
作为乐百氏的创始人，何伯权在离开乐百氏的7年里开始了自己的另外一番事业。何伯权目前是广州今日投资的董事长，幕后投资了经济连锁酒店7天酒店、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富、体检健康管理机构爱康国宾等。但对于当年的并购案，何伯权一直保持着沉默。
张军从乐百氏成立之初就跟着何伯权打拼。何伯权离开乐百氏的第二年，他也收拾好行囊再次跟随。张军对《商务周刊》形容现在的何伯权在公司的影响，“总是悄悄地来，悄悄地走。很享受现在的这种低调-。
张军表示，作为投资人，何伯权很珍惜自己现在自由的生活空间，他从不像一般意义上的VC那么忙碌。在乐百氏的时候，他经常和下属一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。“虽然是个随意的人，但何总做事总会深思熟虑，从不打没有把握的仗。”张军暗示，当年乐百氏与达能的合资，也是何伯权反复权衡所做的决定。
麦肯锡的“药方”
在与达能联姻之前，乐百氏曾经是个快乐的“单身汉”。
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
五人班子接连展开了一系列声闻当时国内商圈的行动。1992年年初在北京大学征得“今日”一名，公司改名为广东今日集团有限公司；1994年斥资千万元购买著名长跑教练马俊仁的“生命核能”配方，创下中国历史上最大一宗个人与企业间的知识产权交易；1997年年初全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标唯一合法拥有者；1998年年底，引进当时全球最先进的企业管理软件SAP的R/3系统，1999年入选哈佛大学教学案例……
从“乐百氏”到“今日”再到“乐百氏”，何伯权领着他的团队，在全国市场实现了快速的自我滚动式发展。这个过程中，市场印象最为深刻的就是乐百氏与娃哈哈的市场营销大战。1987年已经进入中国市场的达能，作为旁观者，对这一切显然深为了解。
在那场商战最激烈的时刻，一个戏剧性人物走上了前台。1998年4月，一条爆炸性消息传开：乐百氏花1200万元请麦肯锡做战略咨询。“这一恭请，从事后的结果来看，成了乐百氏由盛转衰的催化剂。”东方艾格饮料行业分析师杜晨对《商务周刊》说。
1997年，乐百氏的销售额增长达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。尽管正处于巅峰时期，但同时面对国内娃哈哈和外资饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争，如何提升乐百氏的进一步发展能力，是何伯权最关心的问题。
“那正是乐百氏发展的关键时刻。如果决策错误，损失将会极其惨重，甚至断送前程。”杜晨表示，这种如履薄冰的心态，使得何伯权、杨杰强等五位创业元老最终决定恭请麦肯锡。
原乐百氏营销公司总经理杨杰强曾介绍说，那次咨询涵盖的主要是5个项目：架构的重组、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来5年的发展战略。其中最重要的莫过于公司的发展战略。
乐百氏决策层很想开发碳酸饮料，何伯权甚至连产品的名字都想好了，叫“今日可乐”。但面对着可口可乐和百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，何伯权心中有些犹豫。
麦肯锡的4名专家人驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。
“令人回味无穷的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问；达能在1996年已经进入了中国市场，并对娃哈哈投入巨资。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，这是否是麦肯锡和达能早就串谋好的呢?”杜晨对《商务周刊》提出这样的疑问。
与支招做“中国非碳酸饮料市场的领导者”紧密相连的另外一件事，是建议乐百氏与达能合资。
与什么样的对象合作，乐百氏一时拿不定主意。乐百氏内部一位高管曾经透露说，麦肯锡在为乐百氏提供战略建议时表示，乐百氏若想做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。“这是否又是达能在指使呢?”杜晨再次表示了自己的怀疑。
其实，何伯权已经给出了答案。
“这是入世之后我上的第一课!”何伯权曾在告别乐百氏员工会上泪流满面地谈到茶饮料失败后接受麦肯锡建议与达能合资一事。
从“双赢”到“独霸”
2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％的股权，但合资协议规定，除非乐百氏方面要求，否则达能不派人员参与管理。
达能高调宣布，达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业，将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。
但何伯权肯定没有想到，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。
2000年合资之前，乐百氏始终是靠自己的力量发展。然而，当企业达到一定的规模，要想保持高速发展，没有强大的资金是难以做到的。所以，要取得更大更快的发展，乐百氏和竞争对手娃哈哈一样，认为自己面对的最关键问题是缺钱。
如何筹得企业急需的大额资金?何伯权当时面前摆着5种选择：继续自我滚动发展、上市、向银行借钱、接受国际风险投资、合资。自我滚动发展是乐百氏过去10年的成功经验，但随着企业规模扩大，这种量变终于达到了一个极限。虽然1999年中国银行为乐 百氏提供了2亿元的信用贷款额度，中国农业银行也为其提供了3亿元信贷，但由于中国当时尚未建立信用贷款体系，要借钱须有抵押品，而乐百氏最大的投资就是设备，按规定设备一般是不予抵押的。至于上市，有太多企业都在往这条船上挤，出身不红的乐百氏很难得到机会。似乎真正可行的路，就只有在国际风险资本和合资之间做选择。
风闻乐百氏有吸纳国际资本的动向，一些国际一流的风险投资公司接踵而来，几个世界大投行纷纷开出了优厚的条件。1999年3月，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事长保罗·希尔亲自赶到乐百氏拜访何伯权，表明自己的意图。
但何伯权拒绝了。“很简单，企业要发展，要达到与国际一流公司同台竞争的水平，乐百氏除了要资金，还需要市场运作和管理经验，需要技术和人才的进一步提升。后者可能更重要。”张军分析说。
何伯权从哈佛大学商学院举办的面对世界大公司职业经理人的公开课上成功演讲回来，许多公司专程派人来到中国，希望参股乐百氏，或将自己的公司交由乐百氏管理。与跨国公司合作会尽快缩小差距，但一流公司的条件一定是控股，此时的何伯权犹豫不决。
而就在这个时候，达能来了。
达能进入中国，采取的合作方式就是简单的注资，如果对方不特别提出来，他们不直接介入这些企业。这样做，达能有效地避免了政府和企业面对民众们敏感的“出卖国有资产”质疑的尴尬。达能用这种“通情达理”俘获了何伯权。
与此同时，与达能合资四年正处在蜜月期的娃哈哈，不断加强了针对乐百氏华南大本营市场的进攻，也让乐百氏管理层“明白”，似乎不走合资之路，很快就会陷入全面困境。乐百氏对达能合作的需要一时更为迫切。
随着火候逐步成熟，乐百氏的管理层在麦肯锡的参谋下，与善解人意的达能达成了合作协议。2000年3月，乐百氏正式宣布与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
何伯权在宣布合资的会议上表示：“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展空间是乐百氏选择达能的两个关键因素，而与达能合资除了获得强有力的经济支持外，还可以在技术、管理经验、人才培训等方面得到有力支持，有效地增强乐百氏的竞争实力和抗风险能力。”
然而，乐百氏的管理层在为合资而如释重负的时候，忽略了这样一个问题：达能给企业管理和品牌上以自由发展空间有一个前提条件——“发展正常”。“换句话说，如果企业运营出了问题，如发展缓慢，尤其是出现停滞现象，作为控股方，他肯定要介入。”杜晨认为，也正是对这一点的忽视，使得在之后的合作中，乐百氏越来越处于被动。
“逼宫”何伯权
“合资这件事本应该是乐百氏高兴的事，可是乐百氏却表现得极为低调，这与乐百氏‘热炒’的一贯作风大相径庭。在我的记忆中，乐百氏从来就不是小声说话的主儿。”杜晨认为，实际上乐百氏和达能“新婚燕尔”之际就出现了分歧。
“达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台。”张军表示，乐百氏没有满足达能的这一要求。在合资之后，虽然获得了资金上的支持，可是乐百氏并没有取得预期的成绩。
尽管何伯权等采取了一系列措施，但乐百氏仍然无法让自己销售不振的情况得到根本好转。2001年，乐百氏销售业绩只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。以“成王败寇”为价值标准的达能显然无法容忍乐百氏的差强人意。特别是2001年7月，乐百氏不顾当初与达能和娃哈哈曾有的不相互压价销售的约定，企图通过低价战略将库存消掉，彻底惹恼了达能。最终，合资仅仅20个月后，达能决意要乐百氏管理层下野。
杜晨说，尽管当初合资时达能承诺了维持乐百氏品牌和经营班底不变，但这一承诺仅仅一年后就守不住了，“答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影”。
回忆当初何伯权离开的场景，张军至今仍记忆犹新。
2001年11月30日下午3点半，开会的人相继进入会场，大家满脸的迷惘，相互打着招呼，并小声地问开什么会，但是无人知道是什么内容。
下午4点，会议主持人、乐百氏营销公司总经理杨杰强宣布会议开始，并特别说明，这是一个特别的会议。
达能中国区总经理秦鹏走上台，代表达能公司宣布，接受何伯权等5位管理者提出的辞职申请。他解释说：“由于双方对乐百氏公司今后的发展战略产生严重分歧，以致产生这样的结果，这是一个痛苦的艰难的决定，但是相信会对乐百氏的发展有利。”
台下顿时骚动和喧哗起来，没有人制止，主席台上人们的表情木然。
片刻之后，何伯权走上讲台，喧哗的会场顿时安静下来。当大家看到何伯权走向讲台时手中拿着讲稿，大家都感到奇怪，有些人交头接耳了一下，又迅速坐直身子，直视着缓缓但又坚定地走上讲台的何伯权。在内部员工会议上，何伯权似乎从来没有照稿发言的习惯，看来发言是字斟句酌的。
何伯权用平静的语调宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”
放下稿，何伯权已哽咽得说不出话来。接着，杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬走上讲台，与何伯权手拉着手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这12年的历程，他们无法控制自己的感情。
所有参会者对这个消息没有任何心理准备，不禁潸然泪下。何伯权5人紧紧拥抱，然后与每个员工一一拥抱惜别。整个会场沉浸在《朋友》的音乐声中。
杨杰强宣布散会之后，会场上没有了立刻起身离去的杂乱和喧哗。大家静静坐着，会场一片寂静。
几分钟后，何伯权第一个离场。他站起身，面向会场上这些一起拼搏的员工，带头深深鞠了一躬，转身走出大门。这时，只听到会场有人大喊：“何总!”何伯权迟疑了一下，然后，更坚定地离开了……
何伯权的这一“走”，让他面对了一个尴尬的结局。
资本为王
张军最后回顾这一切得出的结论是，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋中国的水市场，并且希望能够与可口可乐、百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，最终出局的必然是管理者——尽管何伯权还是乐百氏的创业者。
杜晨则认为可能并不如此简单。在达能的全球战略版图中，希望做到“份额第一”的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制 品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。
在杜晨看来，乐百氏和娃哈哈都只是达能集团的棋子，达能容许它们之间原有的自由竞争存在，这是达能作为世界性企业管理战略中的应有之意。而保留原来两家的品牌，并免费让他们使用达能品牌，且不直接介入具体事务管理的方式，又是达能能够在世界范围内获得迅猛发展的创新之处。
然而达能真的想让各个品牌自由生长吗?娃哈哈与乐百氏都拥有达能的资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏将对两者的经营活动放权，两家公司原来竞争关系因而不会有丝毫改变。但同时，达能扩张战略的核心却依然是创建自己的品牌。
“达能的经营战略主要是从自身角度来看，一般不看重外围的东西，达能会去寻找一个点，只要有利可图就会去涉及。”东方艾格分析师陈莲芳认为，“由于管理上的无法融合，乐百氏的高层只好离开。”
何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持乐百氏工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。
对于何伯权等人的离去，人们有着各种猜测。
东方艾格饮料行业分析师陈静认为，何伯权放弃乐百氏应该是从利益考虑的，不存在走投无路被逼的情况，“何伯权认为在这个时候乐百氏可以卖个很好的价钱，为何不卖呢?”
达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。乐百氏被达能收购前采取的是直线职能制架梅当何伯权等5名创业元老出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。
事实上，6年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。2005年，乐百氏亏损达1.57亿元，此后。乐百氏旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但达能追求的是每年的收益，不惜削减成本，收缩编制。
“公司裁员并不足以为奇。但是让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人?”正如一名被裁员工曾经对媒体表示，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。”
其实，乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。多年来的‘大清洗’，使得“老人”已所剩无几。也因此在很多人看来，达能根本不想把乐百氏品牌做大。
“今天，你喝了没有?”这是曾经家喻户晓的乐百氏一句广告语。可是今天，又有多少人还在喝呢?