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从一幅油画说起
早春的阳光洒进上海漕河泾研祥大厦，16层的中庭显得宽敞明亮。在采访陈志列之前，我仔细地端详着一幅铺满了整面墙壁的油画。
这是一幅描写朝鲜战争的油画。朝鲜军队居高临下发起冲锋，将山坡下的美国军队打得七零八落死伤遍野。油画的风格极为写实，仿佛一场残酷的战争就发生在你眼前，枪炮声、喊杀声和惨叫声几乎从画中透出来，充斥着你的耳朵。
艺术总是人们内心的一种表达。将这样一幅特别的油画，挂在中庭最显眼的墙面上，这又表达着什么？
今年49岁的陈志列身着笔直的黑色西装，手拿研祥出品的特种笔记本电脑阔步走来。看出我对这幅画感到好奇，他带着一点骄傲的神情说：“这是朝鲜三个功勋级油画家的杰作，你猜猜花了我多少钱？”
他对我说，他就喜欢看黄种人打败西洋人。随即，摄影记者要他以油画为背景拍照，他拿起研祥的笔记本电脑，把它当成一挺机关枪似的，摆出端枪扫射的姿势，口中还颇有生趣地发出“突突突”的声音。
的确，每一个男人的心中，都有一片战场。
陈志列说，他的故事其实是一个中国知识分子，通过开公司在市场上跟老外打仗，最后称霸中国、冲向全球的故事。这个故事的另一个版本是，20年来研祥从四五个人的创业团队，一路披荆斩棘发展成中国市场第一、全球市场第三的国际化大企业。
而这个故事的真正价值，在于它的历史背景：改革开放以后，中国民营企业的起步大多数是在制造业和服务业。在人们的思维定势里，中国民营企业只能做一些“三来一补”的产业，只能做产业链低端，似乎只有这样才能生存。
最初，我问陈志列，从你本身的求学经历来看，你是一个不折不扣的土鳖，怎么能够率领研祥从一开始在技术上达到欧美企业的水平？
陈志列略带正色地说，这是大家的一个误区，认为只有留过洋，才能在技术上达到欧美水平。其实，不要忘了我们的“两弹一星”，也是一群土鳖造出来的啊！
不久前，在人民大会堂举办的关于“非公经济十大典型人物”的报告会上，陈志列作为获选人物第一个上去发言，题目叫《中国人能够做到最好》。最后一个发言的，是收购了沃尔沃的李书福，陈志列私下跟李书福开玩笑：“你那个发言干脆叫《中国人能够做到最好》之二。”
——是有一种精神力量，驱策着他和研祥在特种计算机领域奔腾不息。
创业本能
1992年夏天的深圳格外炎热。29岁的陈志列已经连续几个夜晚，长时间地躺在床上对着天花板发呆了。上个周末同学聚会的情景，如不可抑制的海潮一般，一遍一遍冲刷着陈志列的大脑神经。
那是在深圳很普通的一家大排档，四五位久违的老同学各自掏出自己的名片，陈志列接过来一看，吃惊不小。过去看上去表现平平的同学们，竟然都成了某某总经理、某某董事长。时值邓公南巡不久，深圳正是这场变革的前沿与中心，各方面机构和人才纷纷来到深圳投资创业，其中以服装加工和电子产品进出口最为热门。
陈志列内心有些失落。以往他一直是同学们中间的佼佼者，而现在还在合资企业里面打工的他，仿佛一夜之间被下海创业的同学们抛下了很远。
1990年从西北工业大学计算机专业毕业后，陈志列被分配到了北京航空部下属某设计研究院，从事工业计算机研究工作。一年后，单位和台湾一家从事工业计算机的企业在深圳成立了合资公司，由于精通技术又熟悉市场，陈志列被借调到了深圳。
本以为可以大展拳脚一番，可现实却让他不得不低头。在这个合资企业里，台湾人的地位很高，而大陆人不论能力有多高、职位是什么，都好像是二等公民一般。陈志列的上级竟然是一个刚从大学里毕业服完兵役的台湾人，既不通技术也不懂市场。
一次，陈志列根据中国市场的特性，规划了一款工业计算机产品呈报上级。然而台湾人的回答却是：看不懂这个设计，不知道用来干什么。陈志列不得不向他们解释，这款产品应用面很广，市场的需求点在哪里。但台湾人讨论了一年半载，还是没有拍板，直到后来陈志列离职后，台湾人才发现了这款产品的重要性，回过头来问陈志列该如何设计。
活在这样一块玻璃天花板下，陈志列很是郁闷。举目看看这座已经沸腾的城市：罗湖已经成为最繁华的商贸中心区；福田正在积极建设核心商务区；南山区正在计划建设电子科技产业园区……到处都能看到忙碌的身影，到处都能听到五湖四海的口音。创业的浪潮拍打着每一个未来的英雄豪杰：任正非的华为已经通过代理赚到了第一桶金，并以此向自主研发转型；史玉柱的电脑产品已经热销市场，巨人大厦即将破土动工……
一个同学问陈志列：“你看我们大小也是个小老板了，你这样的‘优良品种’也该下海试试啊！”仿佛心中一座压抑已久的火山猛然喷发，陈志列再也坐不住了。
陈志列创业的决定，遭到了家人和领导的一致反对，为了挽留这个人才，领导甚至提出再开一家分公司，让陈志列全权操盘。可是，陈志列想得很清楚：第一，中国特种计算机市场还是一片广阔的蓝海，且随着改革开放带来的经济发展，市场潜在需求巨大；第二，自己已经在行业中小有名气，积累了不少客户资源，跟华为一样从代理起步，难度应该不会太大。
心中的火山一旦喷发，便是势不可挡。1993年夏天，陈志列辞掉了月薪2500元的“金领工作”，拿到了美国IBM特种计算机在中国的代理权，联合四个同学一起创办了研祥，研祥即研究生的发祥地。
近20年后，在研祥上海装修豪华的董事长办公室里，陈志列向我回忆决定创业的那一刻，内心深处的那一股按捺不住的呼喊：“在我们这个行业，我觉得大陆人可能比台湾人甚至美国人还强，所以渴望有机会证明一下。”
技术支持式代理商
功成名就之后，陈志列已经被各种机构聘为创业导师，时常被邀请到一些高校里给年轻人们分享创业经验。一次，台下一位学子提问：创业时该如何聘用市场总监、财务总监等职位？陈志列笑了笑回答：如果这样你就别创业了，创业者本身就应该身兼多职啊。
1990年，陈志列来到航空部设计院不久，就遇上设计院的市场部人事变动，领导看到做设计的陈志列脑袋灵光，就把他调到了市场部，可他自己对于市场营销却一窍不通。
怎样才能把产品卖出去？陈志列左思右想。工业计算机行业不比普通计算机，并非面向大众市场，而是针对那些需要计算机来解决问题的工业企业、工程项目和科研机构。几乎是从零开始跑市场的陈志列，机灵地选择了从各个城市的科研所作为首要目标。
他扛着笨重机器，踏上南来北往的火车，看到大一点的城市就下站，然后挤上公交车问售票员，本地最大的研究所在哪里。通过研究所这个渠道，他又打通了与这些研究所合作的各个企业单位和项目工程资源。这种没有确切目的的随机拜访，让他跑遍了大江南北的潜在客户，也对中国市场做了一个较为全面的扫描。
由于陈志列精通技术，碰到客户的时候，他能非常透彻地给对方讲明，为什么要花钱买这个产品，它又能为客户带来什么，甚至他还能帮助客户解决不少技术上的问题。
一次，他来到济南某研究所，通过招待所的内线电话，找到了相应的科室，正好该科室的两个领导都在。陈志列不慌不忙地说自己是航空部设计院派来的，来介绍新产品来了。随即，他围着机器里里外外给对方讲解了一整个上午。隔了不到两周，该研究所就派了一批技术人员来北京考察，买了陈志列的机器。
就这样短短两个月，陈志列便卖出了6台设备，创下了研究院的记录——之后才有领导将他派到深圳的合资公司独当一面，才有在深圳感受到时代脉搏决定“下海”一搏创立研祥的后话。
1993年，陈志列的研祥已经在客户当中拥有了不小的知名度。美国IBM公司为了借助陈志列打开中国市场，采取先货后款的方式与他合作，这极大地减轻了陈志列的资金压力。
当时，时任副总理的朱镕基将国营工厂分为三个等级，升级的一个硬指标就是车间生产线的自动化，这就需要工业计算机来完成，再加上全国各地的写字楼、银行和加油站等机构也都需要完成自动化升级，这就产生了一个需求巨大的工业计算机市场。
虽然国内跟陈志列一样从事代理业务的公司有60家之多，但因为市场供不应求，又加上陈志列的团队比其他公司更精通技术，更能保障客户的售后服务，所以研祥的业务量节节攀升。创业两年后，研祥就赚到了3000万元，成为国内60多家工业计算机代理商的龙头。
陈志列既通技术又懂市场的成长背景，造就了研祥涵盖技术支持的销售模式。正是凭借这个一脉相承的销售诀窍，研祥在后来与国际巨头的客户争夺战中屡占上风。
目前，研祥的销售网络遍布国内44个城市和海外11个国家，每个网点都会配备销售人员、技术人员和后勤人员。销售人员在与客户的沟通中，经常会带上技术人员一起，为客户解决技术难题。这对于研发人员远在海外的国际巨头来讲，几乎是不可能做到的事情。
有一次，华为有一个关于3G基站的大项目。华为与研祥谈技术方案时，派出了28个不同细分领域的技术人员。而令华为人吃惊的是，谈判桌另一端的研祥竟然也拥有28个对应细分领域的技术人员与之接洽。
双方的技术人员两两对应，不出半天便统一了终端接口、频率参数等繁琐的技术规格。华为分管技术的老总向上级反映：“商务条件怎么谈我们不知道，你要再选其他家，我们就搞不定啊。”于是，第二天研祥就拿下了华为这单大项目。
转型一战
1996年秋天，陈志列找了深圳一家高档餐厅，请四个创业伙伴一起吃饭。这是一个决定未来的重要饭局。
当研祥坐上国内代理的龙头宝座时，与美国品牌的谈判话语权逐渐转移到研祥这边来，而美国品牌对控制了其大部分渠道的研祥，也产生了戒备心理，双方的关系随之恶化。陈志列对此并不担心，通过代理美国品牌他逐渐发现，研祥在对一些产品线和国内市场的了解深度上，已经超过了国际品牌。
身为渠道霸主的研祥，已经具备了自己做品牌，并与国际品牌过招的实力。陈志列在心里做了一个决定：做研祥自己的产品！只是，他唯一的担心是，自己做产品需要将赚来的钱几乎全部砸进去，而创业团队中几个人的想法很有可能不一致。
陈志列设下这个饭局，就是为了探一探大家的想法。四个创业伙伴同为研究生毕业，心里都有一股带着理想主义色彩的民族情结。酒过三巡，五个年轻人达成一致，放手一搏。
辛辛苦苦赚来的3000万元，全部投入到了建工厂、搞研发上，陈志列已经没有退路，而前途亦是一片荆棘。
在普通消费市场，国产品牌与国际巨头竞争，通常采用价格战，以低价争夺市场。但在特种计算机市场，这屡试不爽的一招根本不管用。因为客户第一看重的是产品的可靠性，因为这关乎到生产线，如果突然出故障，生产线断了怎么办；第二是售后服务，如果出了故障，厂家能不能马上赶到解决问题；第三才是价格。
在市场中一路打拼过来的陈志列清楚：尽管自己掌握了丰富的客户资源，并与其保持着良好的关系，但产品性能这个东西却打不得半点折扣，要让习惯了欧美产品的客户们，接受国产的产品，只有在性能上达到甚至超过欧美产品的水平。再者，在技术研发的竞争上，欧美厂商拥有许多知识产权的壁垒，他们的眼睛死死地盯着后进的研祥，只有一碰红线，他们就会拿起法律的武器，将研祥打入万劫不复的深渊。
“要做就做得比欧美人更出色！”背水一战的陈志列和研祥人全身心地扑到了研发工作中。1997年春节，近一年没有周末休息的艰苦工作，让陈志列疲惫不堪。年三十晚上，家里吃完饺子后，陈志列躺在沙发上看春晚，可没过一会儿就睡着了，等醒来一看，已经是初二上午了。
当15年后，陈志列谈笑风生地向我讲述一段创业史时，我一直在想，究竟是一种怎的信念，能让一群人废寝忘食、不分昼夜地奋斗不止？
1997年秋，研祥第一款自主研发的产品问世。客户们都傻眼了，如果不看品牌和厂家，这款产品完全就是欧美货，大到性能指标，小到包装纸箱，都跟欧美的产品处于同一水平上。
研祥第一款产品的订单纷至沓来。站稳脚跟后，陈志列用自主研发的产品逐渐取代了代理产品线，最终完成了向品牌厂家的转型。
一把榔头的决心
研祥深圳总部大楼大厅的展厅里，摆着一把普通的榔头。对于研祥人来说，这把是一种特别的激励。
1998年，陈志列拿着研祥自主研发的产品，率队赴德国汉诺威参加国际电子产品展览。为了搭展台，陈志列跑到附近的超市里买榔头。当地的售货员问他：“你要质量好的还是一般的？”他说：“当然要质量好的啦。”而后服务员的回答让他颇感意外：“你要质量好的，就要买我们国产的，进口的质量都不太好。”
这句话深深刺激了陈志列的神经，他把这把榔头带回了中国，把这个故事讲给员工们听，同样也深深刺激了这群有着理工科背景、怀着民族情结的研祥人。“不仅要自己的品牌，还要比欧美人做得更好！”
实际上，在研祥崛起之前，中国的特种计算机行业基本被海外厂家控制。这样的局面为中国经济发展带来了两大弊端——
第一，海外厂商在大陆没有研发生产的基地，昂贵的海运费用和关税，导致其产品价格明显偏高，客户无法购买到性价比合理的产品，这就严重缩小了国内特种计算机市场的需求量，拖延了特种计算机在中国经济体中的普及速度，进而延误中国经济的发展。
第二，当中国的用户们完全依赖海外厂家的特种计算机时，自己也就成了别人的傀儡。中国企业的研发路线，只能配合别人的研发路线，可海外厂家永远不会给中国人提供最先进的技术，中国用户使用的，都将是别人淘汰的技术。
陈志列和研祥人决心改变这种被动挨打的局面。那么，土鳖研祥对抗海外巨头的突破口在哪里？为了跑市场足迹遍布九州的陈志列清楚：突破口就在于，土鳖更懂中国！
绝大多数海外厂家的产品，都是根据国外条件优良的工况设计制造的，但中国的工况环境却不及国外。比如，在国外，供电电压严格要求在220伏，如果高过了240伏，或低于了200伏，供电部门要负很严重的责任；而在中国的现场工况里，最低有过60伏，最高有过380伏，海外厂家的产品遇到这样恶劣的工况就很容易坏掉。
抗干扰能力的比拼，就成了研祥与海外巨头竞争的一大突破口。别人做得好，研祥一定要做得更好，比如，海外厂家的高温测试标准为40℃下烤机4小时，而研祥的标准却高达55℃下烤机48小时。
正面决战的时刻终于到来！2002年深圳地铁一期计算机控制系统公开招标，研祥和德国巨头西门子站在了最后的擂台上。深圳地铁的工况环境非常潮湿，且电磁干扰非常大。两家对决的方式是，每家出10台设备，并用铅皮封闭起来，让人看不出哪台是哪家的，然后放在恶劣的工况里运转两周，谁的故障率低，谁就胜出中标。
对决前，一些老工程师按照传统观念认为，西门子是世界大牌，怎么都比国产的研祥可靠。西门子胜出的呼声很高。而陈志列的心里却是又紧张又激动，他知道这是一个绝佳的证明自己的机会，为了这个机会，他已经准备了很久了。
两周后，检测结果先是传出了一点风声，据说坏了10台设备。陈志列心里打鼓：如果四六开那就很值得高兴，最坏也只能是五五开的平手，绝不能输给西门子！后来，结果正式公布：10台出故障的设备里，西门子占了9台，而研祥仅有一台！
听得消息的陈志列一下子激动得从办公桌上跳起来，终于赢了！当晚他与项目团队一起设宴庆功，酒喝到一半，大家激动得拥抱在一起大哭一场。这一战让研祥在地铁领域树立了威名，后来深圳地铁从二期开始就只用研祥的设备，广州地铁从一期开始、北京地铁从五期开始也都只选择更加可靠的研祥。
有趣的是，这让陈志列养成了一个癖好，有时爱去地铁站的工作间跟站长说：我是研祥的，来看看你们用得怎么样？对方回答：挺好啊。然后打开工作人员通道，让陈志列免费乘地铁。“这不是省两块钱的问题，这就是成就感啊！”陈志列笑着说。
2003年，名声大振的研祥登陆港交所，彻底解决了融资问题。四年后，研祥以32.68亿元的年销售额坐上了国内特种计算机行业龙头宝座。
中国人也敢玩“Inside”
那天上午我与陈志列谈到了国际化，谈到了李书福收购沃尔沃。我问他：这场国际大并购给你最大的启发是什么？他沉思片刻后说：从2000年开始考虑国际并购，到2009年拿下沃尔沃，经历了整整9年。为了一个目标，李书福竟然可以谋划这么长远，准备这么长久。
一流企业家的一个门槛，即是战略眼光。
1996年做自己的品牌时，陈志列决定用一个英文名字，这样看上去更能够比肩国际品牌。为此他还颇费周折地找到北京外语学院的几个老外，给了他们几个备选的英文名字，让他们通过字面意思来判断是代表什么产品。结果，几个老外在“EVOC”这个单词后面，注明了电子产品。
花一番心思只为取一个地道的英文品牌名字，这在当时的国内商界并不多见。诸如，华为和中兴这样的巨头，至今仍沿用着由汉语拼音延伸而来的英文品牌名字。
而若干年后，陈志列带领研祥第一次登陆德国汉诺威著名的全球电子产品展览。当老外们看到标志着“EVOC”品牌的展台里，全是黄皮肤黑头发的中国人，感叹：这个美国品牌喜欢雇佣中国人。
虽然是误会，但陈志列的第一步已经迈出去了：让世界知道，中国品牌可以与优秀的国际巨头比肩。而接下来他要做的是：让世界知道，优秀的品牌也可以来自中国。
在全球科技界，有一个心照不宣的共识：最牛的品牌往往是控制着最高端的技术和最核心的部件，然后通过嵌入将自己的品牌标志打在其他品牌的产品上，而获得品牌推广的效果。比如，英特尔控制了最核心的芯片技术，其他电脑品牌要用它的芯片，就必须在自己的产品上打上“英特尔Inside”的标志。
2008年，陈志列推出“研祥Inside”战略，这意味着采用了研祥核心技术的设备，都将逐渐打上研祥“EVOC”的标志。
中国人也敢玩“Inside”这招？
“老外觉得一个产品你要写长虹、海尔什么的都无所谓，只要‘Inside’是我的，我就可以用最核心的技术来压制你。”陈志列对我说，这个战略并不是冲着销售额去的，而就是要让老外看看，我们有多牛！
实际上，研祥的产品已经渗透到各行各业，关于到老百姓生活的方方面面。比如，航空航天、加油站机卡联动、城市轨道交通、石化能源开采、车间生产控制和金融ATM机……在“研祥Inside”战略下，这些设备都将在醒目的外壳上贴上“EVOC”的标志。
陈志列说，目前国内第一、世界第三的研祥，要在2017年超越西门子等国际巨头做到全球第一。为此，他已经把市场竞争的战火烧到了德国，全由外国人运作的研祥德国分公司，已经把研祥的产品卖给了著名的军事联盟北约。
谈话接近尾声，陈志列向我回忆起34年前，他选择文理科时的情景。当时他文理两科同样优异，一家人为他选哪科争论了好久。结果遇上了北京召开的全国科学大会，“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法盛行起来。最终，他决定放下自己热爱的诗词，选择了理科。
至今，他还记得当时选理科后，填下的最后一首词——今学数理就正循，四化誉满全球。这首词在他心中驰骋了34年，并且奔腾不息。
链接
非经典管理的故事
土鳖、知识分子、技术派……被贴上这些的标签的老板会怎样管理自己的公司？1840年西方工业革命以来，国外公司形成了诸多成熟的管理理论。向来不肯“媚外”的陈志列自有自己“一根筋”管理模式。
2004年，南开大学一位MBA教授将研祥的这种管理模式，与西方经典管理模式进行对比，并将其命名为“非经典管理”。
陈志列坦诚地说，其实他内心深处很向往独裁式的管理，“人性嘛，我巴不得说了就算数。朕有旨接旨！完了你们就跪下。但是为了我们的业务效率，我必须放下个人好恶，严格按制度行事。”
淡化层级
研祥强调同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼。在研祥人看来，这些语言既不涉及工作，又会浪费时间，严重耽误工作效率，同时还会增加上下级以及同事间的沟通障碍，陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。
员工小陈在研祥北京分公司工作已经1个月了，他很敬佩陈志列，但是始终不得以一睹陈志列的“庐山真面目”。一天，他刚走进公司，就看到眼前一个身材魁梧的人迎面走来，并对自己微笑。小陈鼓起了勇气，哆哆嗦嗦地叫了一声：“老大！”此话一出，陈志列的笑容立刻消失，脸色突变，迅速走到前台，毫不犹豫地给小陈开了一张罚单。陈志列回过头来，笑笑说：“我叫陈志列，我不是老大。”小陈这才想起了公司的规定。
罚款文化
任何人接到罚单心里一定不会高兴，但这样却能让研祥人知道公司提倡的是什么，反对的是什么，知道在研祥应该如何做事。
有一次，陈志列到北京出差开会，在中午会议休息时，打电话让员工小马给自己送一份资料过来，同时叮嘱小马来时一定要带好录音笔、照相机和自己一起参加会议。当小马把材料送来后，却被主办方告知下午的会议因故更换场地了，而小马因为没有入场券而不能随同进入。陈志列非常懊悔，只得让小马先回公司继续工作。当小马刚回到北京公司还没坐稳之时，却见手机上陈志列发来短信：“小马，请给我开一张100元的罚款单，因为我没有给你落实好参会事宜……”小马非常认真地到财务领取了罚款单，在“被罚款人”一栏，认真地填写上“陈志列”三个字。
早春的阳光洒进上海漕河泾研祥大厦，16层的中庭显得宽敞明亮。在采访陈志列之前，我仔细地端详着一幅铺满了整面墙壁的油画。
这是一幅描写朝鲜战争的油画。朝鲜军队居高临下发起冲锋，将山坡下的美国军队打得七零八落死伤遍野。油画的风格极为写实，仿佛一场残酷的战争就发生在你眼前，枪炮声、喊杀声和惨叫声几乎从画中透出来，充斥着你的耳朵。
艺术总是人们内心的一种表达。将这样一幅特别的油画，挂在中庭最显眼的墙面上，这又表达着什么？
今年49岁的陈志列身着笔直的黑色西装，手拿研祥出品的特种笔记本电脑阔步走来。看出我对这幅画感到好奇，他带着一点骄傲的神情说：“这是朝鲜三个功勋级油画家的杰作，你猜猜花了我多少钱？”
他对我说，他就喜欢看黄种人打败西洋人。随即，摄影记者要他以油画为背景拍照，他拿起研祥的笔记本电脑，把它当成一挺机关枪似的，摆出端枪扫射的姿势，口中还颇有生趣地发出“突突突”的声音。
的确，每一个男人的心中，都有一片战场。
陈志列说，他的故事其实是一个中国知识分子，通过开公司在市场上跟老外打仗，最后称霸中国、冲向全球的故事。这个故事的另一个版本是，20年来研祥从四五个人的创业团队，一路披荆斩棘发展成中国市场第一、全球市场第三的国际化大企业。
而这个故事的真正价值，在于它的历史背景：改革开放以后，中国民营企业的起步大多数是在制造业和服务业。在人们的思维定势里，中国民营企业只能做一些“三来一补”的产业，只能做产业链低端，似乎只有这样才能生存。
最初，我问陈志列，从你本身的求学经历来看，你是一个不折不扣的土鳖，怎么能够率领研祥从一开始在技术上达到欧美企业的水平？
陈志列略带正色地说，这是大家的一个误区，认为只有留过洋，才能在技术上达到欧美水平。其实，不要忘了我们的“两弹一星”，也是一群土鳖造出来的啊！
不久前，在人民大会堂举办的关于“非公经济十大典型人物”的报告会上，陈志列作为获选人物第一个上去发言，题目叫《中国人能够做到最好》。最后一个发言的，是收购了沃尔沃的李书福，陈志列私下跟李书福开玩笑：“你那个发言干脆叫《中国人能够做到最好》之二。”
——是有一种精神力量，驱策着他和研祥在特种计算机领域奔腾不息。
创业本能
1992年夏天的深圳格外炎热。29岁的陈志列已经连续几个夜晚，长时间地躺在床上对着天花板发呆了。上个周末同学聚会的情景，如不可抑制的海潮一般，一遍一遍冲刷着陈志列的大脑神经。
那是在深圳很普通的一家大排档，四五位久违的老同学各自掏出自己的名片，陈志列接过来一看，吃惊不小。过去看上去表现平平的同学们，竟然都成了某某总经理、某某董事长。时值邓公南巡不久，深圳正是这场变革的前沿与中心，各方面机构和人才纷纷来到深圳投资创业，其中以服装加工和电子产品进出口最为热门。
陈志列内心有些失落。以往他一直是同学们中间的佼佼者，而现在还在合资企业里面打工的他，仿佛一夜之间被下海创业的同学们抛下了很远。
1990年从西北工业大学计算机专业毕业后，陈志列被分配到了北京航空部下属某设计研究院，从事工业计算机研究工作。一年后，单位和台湾一家从事工业计算机的企业在深圳成立了合资公司，由于精通技术又熟悉市场，陈志列被借调到了深圳。
本以为可以大展拳脚一番，可现实却让他不得不低头。在这个合资企业里，台湾人的地位很高，而大陆人不论能力有多高、职位是什么，都好像是二等公民一般。陈志列的上级竟然是一个刚从大学里毕业服完兵役的台湾人，既不通技术也不懂市场。
一次，陈志列根据中国市场的特性，规划了一款工业计算机产品呈报上级。然而台湾人的回答却是：看不懂这个设计，不知道用来干什么。陈志列不得不向他们解释，这款产品应用面很广，市场的需求点在哪里。但台湾人讨论了一年半载，还是没有拍板，直到后来陈志列离职后，台湾人才发现了这款产品的重要性，回过头来问陈志列该如何设计。
活在这样一块玻璃天花板下，陈志列很是郁闷。举目看看这座已经沸腾的城市：罗湖已经成为最繁华的商贸中心区；福田正在积极建设核心商务区；南山区正在计划建设电子科技产业园区……到处都能看到忙碌的身影，到处都能听到五湖四海的口音。创业的浪潮拍打着每一个未来的英雄豪杰：任正非的华为已经通过代理赚到了第一桶金，并以此向自主研发转型；史玉柱的电脑产品已经热销市场，巨人大厦即将破土动工……
一个同学问陈志列：“你看我们大小也是个小老板了，你这样的‘优良品种’也该下海试试啊！”仿佛心中一座压抑已久的火山猛然喷发，陈志列再也坐不住了。
陈志列创业的决定，遭到了家人和领导的一致反对，为了挽留这个人才，领导甚至提出再开一家分公司，让陈志列全权操盘。可是，陈志列想得很清楚：第一，中国特种计算机市场还是一片广阔的蓝海，且随着改革开放带来的经济发展，市场潜在需求巨大；第二，自己已经在行业中小有名气，积累了不少客户资源，跟华为一样从代理起步，难度应该不会太大。
心中的火山一旦喷发，便是势不可挡。1993年夏天，陈志列辞掉了月薪2500元的“金领工作”，拿到了美国IBM特种计算机在中国的代理权，联合四个同学一起创办了研祥，研祥即研究生的发祥地。
近20年后，在研祥上海装修豪华的董事长办公室里，陈志列向我回忆决定创业的那一刻，内心深处的那一股按捺不住的呼喊：“在我们这个行业，我觉得大陆人可能比台湾人甚至美国人还强，所以渴望有机会证明一下。”
技术支持式代理商
功成名就之后，陈志列已经被各种机构聘为创业导师，时常被邀请到一些高校里给年轻人们分享创业经验。一次，台下一位学子提问：创业时该如何聘用市场总监、财务总监等职位？陈志列笑了笑回答：如果这样你就别创业了，创业者本身就应该身兼多职啊。
1990年，陈志列来到航空部设计院不久，就遇上设计院的市场部人事变动，领导看到做设计的陈志列脑袋灵光，就把他调到了市场部，可他自己对于市场营销却一窍不通。
怎样才能把产品卖出去？陈志列左思右想。工业计算机行业不比普通计算机，并非面向大众市场，而是针对那些需要计算机来解决问题的工业企业、工程项目和科研机构。几乎是从零开始跑市场的陈志列，机灵地选择了从各个城市的科研所作为首要目标。
他扛着笨重机器，踏上南来北往的火车，看到大一点的城市就下站，然后挤上公交车问售票员，本地最大的研究所在哪里。通过研究所这个渠道，他又打通了与这些研究所合作的各个企业单位和项目工程资源。这种没有确切目的的随机拜访，让他跑遍了大江南北的潜在客户，也对中国市场做了一个较为全面的扫描。
由于陈志列精通技术，碰到客户的时候，他能非常透彻地给对方讲明，为什么要花钱买这个产品，它又能为客户带来什么，甚至他还能帮助客户解决不少技术上的问题。
一次，他来到济南某研究所，通过招待所的内线电话，找到了相应的科室，正好该科室的两个领导都在。陈志列不慌不忙地说自己是航空部设计院派来的，来介绍新产品来了。随即，他围着机器里里外外给对方讲解了一整个上午。隔了不到两周，该研究所就派了一批技术人员来北京考察，买了陈志列的机器。
就这样短短两个月，陈志列便卖出了6台设备，创下了研究院的记录——之后才有领导将他派到深圳的合资公司独当一面，才有在深圳感受到时代脉搏决定“下海”一搏创立研祥的后话。
1993年，陈志列的研祥已经在客户当中拥有了不小的知名度。美国IBM公司为了借助陈志列打开中国市场，采取先货后款的方式与他合作，这极大地减轻了陈志列的资金压力。
当时，时任副总理的朱镕基将国营工厂分为三个等级，升级的一个硬指标就是车间生产线的自动化，这就需要工业计算机来完成，再加上全国各地的写字楼、银行和加油站等机构也都需要完成自动化升级，这就产生了一个需求巨大的工业计算机市场。
虽然国内跟陈志列一样从事代理业务的公司有60家之多，但因为市场供不应求，又加上陈志列的团队比其他公司更精通技术，更能保障客户的售后服务，所以研祥的业务量节节攀升。创业两年后，研祥就赚到了3000万元，成为国内60多家工业计算机代理商的龙头。
陈志列既通技术又懂市场的成长背景，造就了研祥涵盖技术支持的销售模式。正是凭借这个一脉相承的销售诀窍，研祥在后来与国际巨头的客户争夺战中屡占上风。
目前，研祥的销售网络遍布国内44个城市和海外11个国家，每个网点都会配备销售人员、技术人员和后勤人员。销售人员在与客户的沟通中，经常会带上技术人员一起，为客户解决技术难题。这对于研发人员远在海外的国际巨头来讲，几乎是不可能做到的事情。
有一次，华为有一个关于3G基站的大项目。华为与研祥谈技术方案时，派出了28个不同细分领域的技术人员。而令华为人吃惊的是，谈判桌另一端的研祥竟然也拥有28个对应细分领域的技术人员与之接洽。
双方的技术人员两两对应，不出半天便统一了终端接口、频率参数等繁琐的技术规格。华为分管技术的老总向上级反映：“商务条件怎么谈我们不知道，你要再选其他家，我们就搞不定啊。”于是，第二天研祥就拿下了华为这单大项目。
转型一战
1996年秋天，陈志列找了深圳一家高档餐厅，请四个创业伙伴一起吃饭。这是一个决定未来的重要饭局。
当研祥坐上国内代理的龙头宝座时，与美国品牌的谈判话语权逐渐转移到研祥这边来，而美国品牌对控制了其大部分渠道的研祥，也产生了戒备心理，双方的关系随之恶化。陈志列对此并不担心，通过代理美国品牌他逐渐发现，研祥在对一些产品线和国内市场的了解深度上，已经超过了国际品牌。
身为渠道霸主的研祥，已经具备了自己做品牌，并与国际品牌过招的实力。陈志列在心里做了一个决定：做研祥自己的产品！只是，他唯一的担心是，自己做产品需要将赚来的钱几乎全部砸进去，而创业团队中几个人的想法很有可能不一致。
陈志列设下这个饭局，就是为了探一探大家的想法。四个创业伙伴同为研究生毕业，心里都有一股带着理想主义色彩的民族情结。酒过三巡，五个年轻人达成一致，放手一搏。
辛辛苦苦赚来的3000万元，全部投入到了建工厂、搞研发上，陈志列已经没有退路，而前途亦是一片荆棘。
在普通消费市场，国产品牌与国际巨头竞争，通常采用价格战，以低价争夺市场。但在特种计算机市场，这屡试不爽的一招根本不管用。因为客户第一看重的是产品的可靠性，因为这关乎到生产线，如果突然出故障，生产线断了怎么办；第二是售后服务，如果出了故障，厂家能不能马上赶到解决问题；第三才是价格。
在市场中一路打拼过来的陈志列清楚：尽管自己掌握了丰富的客户资源，并与其保持着良好的关系，但产品性能这个东西却打不得半点折扣，要让习惯了欧美产品的客户们，接受国产的产品，只有在性能上达到甚至超过欧美产品的水平。再者，在技术研发的竞争上，欧美厂商拥有许多知识产权的壁垒，他们的眼睛死死地盯着后进的研祥，只有一碰红线，他们就会拿起法律的武器，将研祥打入万劫不复的深渊。
“要做就做得比欧美人更出色！”背水一战的陈志列和研祥人全身心地扑到了研发工作中。1997年春节，近一年没有周末休息的艰苦工作，让陈志列疲惫不堪。年三十晚上，家里吃完饺子后，陈志列躺在沙发上看春晚，可没过一会儿就睡着了，等醒来一看，已经是初二上午了。
当15年后，陈志列谈笑风生地向我讲述一段创业史时，我一直在想，究竟是一种怎的信念，能让一群人废寝忘食、不分昼夜地奋斗不止？
1997年秋，研祥第一款自主研发的产品问世。客户们都傻眼了，如果不看品牌和厂家，这款产品完全就是欧美货，大到性能指标，小到包装纸箱，都跟欧美的产品处于同一水平上。
研祥第一款产品的订单纷至沓来。站稳脚跟后，陈志列用自主研发的产品逐渐取代了代理产品线，最终完成了向品牌厂家的转型。
一把榔头的决心
研祥深圳总部大楼大厅的展厅里，摆着一把普通的榔头。对于研祥人来说，这把是一种特别的激励。
1998年，陈志列拿着研祥自主研发的产品，率队赴德国汉诺威参加国际电子产品展览。为了搭展台，陈志列跑到附近的超市里买榔头。当地的售货员问他：“你要质量好的还是一般的？”他说：“当然要质量好的啦。”而后服务员的回答让他颇感意外：“你要质量好的，就要买我们国产的，进口的质量都不太好。”
这句话深深刺激了陈志列的神经，他把这把榔头带回了中国，把这个故事讲给员工们听，同样也深深刺激了这群有着理工科背景、怀着民族情结的研祥人。“不仅要自己的品牌，还要比欧美人做得更好！”
实际上，在研祥崛起之前，中国的特种计算机行业基本被海外厂家控制。这样的局面为中国经济发展带来了两大弊端——
第一，海外厂商在大陆没有研发生产的基地，昂贵的海运费用和关税，导致其产品价格明显偏高，客户无法购买到性价比合理的产品，这就严重缩小了国内特种计算机市场的需求量，拖延了特种计算机在中国经济体中的普及速度，进而延误中国经济的发展。
第二，当中国的用户们完全依赖海外厂家的特种计算机时，自己也就成了别人的傀儡。中国企业的研发路线，只能配合别人的研发路线，可海外厂家永远不会给中国人提供最先进的技术，中国用户使用的，都将是别人淘汰的技术。
陈志列和研祥人决心改变这种被动挨打的局面。那么，土鳖研祥对抗海外巨头的突破口在哪里？为了跑市场足迹遍布九州的陈志列清楚：突破口就在于，土鳖更懂中国！
绝大多数海外厂家的产品，都是根据国外条件优良的工况设计制造的，但中国的工况环境却不及国外。比如，在国外，供电电压严格要求在220伏，如果高过了240伏，或低于了200伏，供电部门要负很严重的责任；而在中国的现场工况里，最低有过60伏，最高有过380伏，海外厂家的产品遇到这样恶劣的工况就很容易坏掉。
抗干扰能力的比拼，就成了研祥与海外巨头竞争的一大突破口。别人做得好，研祥一定要做得更好，比如，海外厂家的高温测试标准为40℃下烤机4小时，而研祥的标准却高达55℃下烤机48小时。
正面决战的时刻终于到来！2002年深圳地铁一期计算机控制系统公开招标，研祥和德国巨头西门子站在了最后的擂台上。深圳地铁的工况环境非常潮湿，且电磁干扰非常大。两家对决的方式是，每家出10台设备，并用铅皮封闭起来，让人看不出哪台是哪家的，然后放在恶劣的工况里运转两周，谁的故障率低，谁就胜出中标。
对决前，一些老工程师按照传统观念认为，西门子是世界大牌，怎么都比国产的研祥可靠。西门子胜出的呼声很高。而陈志列的心里却是又紧张又激动，他知道这是一个绝佳的证明自己的机会，为了这个机会，他已经准备了很久了。
两周后，检测结果先是传出了一点风声，据说坏了10台设备。陈志列心里打鼓：如果四六开那就很值得高兴，最坏也只能是五五开的平手，绝不能输给西门子！后来，结果正式公布：10台出故障的设备里，西门子占了9台，而研祥仅有一台！
听得消息的陈志列一下子激动得从办公桌上跳起来，终于赢了！当晚他与项目团队一起设宴庆功，酒喝到一半，大家激动得拥抱在一起大哭一场。这一战让研祥在地铁领域树立了威名，后来深圳地铁从二期开始就只用研祥的设备，广州地铁从一期开始、北京地铁从五期开始也都只选择更加可靠的研祥。
有趣的是，这让陈志列养成了一个癖好，有时爱去地铁站的工作间跟站长说：我是研祥的，来看看你们用得怎么样？对方回答：挺好啊。然后打开工作人员通道，让陈志列免费乘地铁。“这不是省两块钱的问题，这就是成就感啊！”陈志列笑着说。
2003年，名声大振的研祥登陆港交所，彻底解决了融资问题。四年后，研祥以32.68亿元的年销售额坐上了国内特种计算机行业龙头宝座。
中国人也敢玩“Inside”
那天上午我与陈志列谈到了国际化，谈到了李书福收购沃尔沃。我问他：这场国际大并购给你最大的启发是什么？他沉思片刻后说：从2000年开始考虑国际并购，到2009年拿下沃尔沃，经历了整整9年。为了一个目标，李书福竟然可以谋划这么长远，准备这么长久。
一流企业家的一个门槛，即是战略眼光。
1996年做自己的品牌时，陈志列决定用一个英文名字，这样看上去更能够比肩国际品牌。为此他还颇费周折地找到北京外语学院的几个老外，给了他们几个备选的英文名字，让他们通过字面意思来判断是代表什么产品。结果，几个老外在“EVOC”这个单词后面，注明了电子产品。
花一番心思只为取一个地道的英文品牌名字，这在当时的国内商界并不多见。诸如，华为和中兴这样的巨头，至今仍沿用着由汉语拼音延伸而来的英文品牌名字。
而若干年后，陈志列带领研祥第一次登陆德国汉诺威著名的全球电子产品展览。当老外们看到标志着“EVOC”品牌的展台里，全是黄皮肤黑头发的中国人，感叹：这个美国品牌喜欢雇佣中国人。
虽然是误会，但陈志列的第一步已经迈出去了：让世界知道，中国品牌可以与优秀的国际巨头比肩。而接下来他要做的是：让世界知道，优秀的品牌也可以来自中国。
在全球科技界，有一个心照不宣的共识：最牛的品牌往往是控制着最高端的技术和最核心的部件，然后通过嵌入将自己的品牌标志打在其他品牌的产品上，而获得品牌推广的效果。比如，英特尔控制了最核心的芯片技术，其他电脑品牌要用它的芯片，就必须在自己的产品上打上“英特尔Inside”的标志。
2008年，陈志列推出“研祥Inside”战略，这意味着采用了研祥核心技术的设备，都将逐渐打上研祥“EVOC”的标志。
中国人也敢玩“Inside”这招？
“老外觉得一个产品你要写长虹、海尔什么的都无所谓，只要‘Inside’是我的，我就可以用最核心的技术来压制你。”陈志列对我说，这个战略并不是冲着销售额去的，而就是要让老外看看，我们有多牛！
实际上，研祥的产品已经渗透到各行各业，关于到老百姓生活的方方面面。比如，航空航天、加油站机卡联动、城市轨道交通、石化能源开采、车间生产控制和金融ATM机……在“研祥Inside”战略下，这些设备都将在醒目的外壳上贴上“EVOC”的标志。
陈志列说，目前国内第一、世界第三的研祥，要在2017年超越西门子等国际巨头做到全球第一。为此，他已经把市场竞争的战火烧到了德国，全由外国人运作的研祥德国分公司，已经把研祥的产品卖给了著名的军事联盟北约。
谈话接近尾声，陈志列向我回忆起34年前，他选择文理科时的情景。当时他文理两科同样优异，一家人为他选哪科争论了好久。结果遇上了北京召开的全国科学大会，“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法盛行起来。最终，他决定放下自己热爱的诗词，选择了理科。
至今，他还记得当时选理科后，填下的最后一首词——今学数理就正循，四化誉满全球。这首词在他心中驰骋了34年，并且奔腾不息。
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非经典管理的故事
土鳖、知识分子、技术派……被贴上这些的标签的老板会怎样管理自己的公司？1840年西方工业革命以来，国外公司形成了诸多成熟的管理理论。向来不肯“媚外”的陈志列自有自己“一根筋”管理模式。
2004年，南开大学一位MBA教授将研祥的这种管理模式，与西方经典管理模式进行对比，并将其命名为“非经典管理”。
陈志列坦诚地说，其实他内心深处很向往独裁式的管理，“人性嘛，我巴不得说了就算数。朕有旨接旨！完了你们就跪下。但是为了我们的业务效率，我必须放下个人好恶，严格按制度行事。”
淡化层级
研祥强调同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼。在研祥人看来，这些语言既不涉及工作，又会浪费时间，严重耽误工作效率，同时还会增加上下级以及同事间的沟通障碍，陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。
员工小陈在研祥北京分公司工作已经1个月了，他很敬佩陈志列，但是始终不得以一睹陈志列的“庐山真面目”。一天，他刚走进公司，就看到眼前一个身材魁梧的人迎面走来，并对自己微笑。小陈鼓起了勇气，哆哆嗦嗦地叫了一声：“老大！”此话一出，陈志列的笑容立刻消失，脸色突变，迅速走到前台，毫不犹豫地给小陈开了一张罚单。陈志列回过头来，笑笑说：“我叫陈志列，我不是老大。”小陈这才想起了公司的规定。
罚款文化
任何人接到罚单心里一定不会高兴，但这样却能让研祥人知道公司提倡的是什么，反对的是什么，知道在研祥应该如何做事。
有一次，陈志列到北京出差开会，在中午会议休息时，打电话让员工小马给自己送一份资料过来，同时叮嘱小马来时一定要带好录音笔、照相机和自己一起参加会议。当小马把材料送来后，却被主办方告知下午的会议因故更换场地了，而小马因为没有入场券而不能随同进入。陈志列非常懊悔，只得让小马先回公司继续工作。当小马刚回到北京公司还没坐稳之时，却见手机上陈志列发来短信：“小马，请给我开一张100元的罚款单，因为我没有给你落实好参会事宜……”小马非常认真地到财务领取了罚款单，在“被罚款人”一栏，认真地填写上“陈志列”三个字。