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轮值董事长较轮值CEO来说，是更为成熟的产物，但倘若轮值董事长制度下依旧无法确定接班人人选，待任正非真的无法掌舵的那一天，华为是否会出现权力真空抑或群雄割据的局面？
1999年，任正非为将主要精力放置在企业内部管理上，通过选举孙亚芳为董事长，将公司对外交往、公共关系等事务分解了出去，华为发展速度很快。但是自2000年核心技术负责人员李一男出走，郑宝用身体不适淡出管理层以后，任正非开始思考团队管理的企业模式。
2002年，华为的销售收入达到160亿元，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依旧强大，华为和很多传统企业一样，延续着高度集权的治理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营的重大决策基本上由其做主，即便有明确的章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容。表决的时候：与任正非一致的，自然通过;与任正非不一致的，以任正非的意见为准。这种高度集权的治理模式，在给公司带来效率的同时，也带来了不小的灾难。比如进入小灵通市场的问题。在讨论是否进入时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当的充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让竞争对手UT和中兴轻而易举地赚个盆满钵满。但是这个提案却屡次被任正非否决，直到两年之后，任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。然而，损失太大了。再比如，2002年华为出现了历史上第一次的负增长。一个很重要的原因就是，任正非个人当年对国内光传输市场的预测错误。当时公司高层与任正非有重大分歧，后来事实证明：任正非对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标大幅下调，员工士气极其低落。
随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断市场难上加难，任正非開始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。
与此同时，接班人问题也摆在了任正非的面前。这位时年58岁的总舵手，身体状况大不如前，华为过分依靠任正非的同时，为接班人的选拔和培养设置了严重的障碍。当时高管团队已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握问题。战略决策人才的匮乏，对华为是非常危险的，于是，任正非下定决定要对华为的决策机制进行调整。
2004年，华为邀请美世（Mercer）帮助其设计公司组织结构，美世认为公司没有中枢机构，便提出要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），他们最初建议由任正非担任EMT主席，但任正非却希望这个职位由各位高管轮流担任，由此开始了轮值COO（首席运营官）制度，由八位领导轮流担任COO，每人半年。
经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟后便从2011年开始实行由郭平、徐直军、胡厚崑三人构成的轮值CEO制度，即在董事会领导下，通过高层管理团队轮流坐庄的方式，对企业战略策划、制度建设进行短期负责，负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作则是由高层管理团队的其他成员负责。通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为后任正非时代做好准备。任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
任正非在当年撰写的《一江春水向东流》中为轮值CEO鸣锣开道，并总结了轮值制度为华为带来的好处：“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”
2018年，华为进入了轮值董事长的时代。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。
在轮值董事长制度下，董事会换届后产生的轮值董事长，在当值期间为公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会，既参与战略决策，又参与日常的经营管理决策，在这种情况下，轮值制度更有利于发挥民主精神，增加决策的科学性，过滤大股东个人控制、个人决策的风险。通过制度设计，确保不管谁担任了轮值董事长，都要保持一致性，这样就避免朝令夕改，让战略的贯彻更长久，让执行层有稳定的制度预期。为了给轮值董事长的职权赋予权威，这个轮值制度，一下就排了5年时间。轮值董事长相比起轮值CEO，是对高层管理人员的进一步提升和放权。
从华为新一届董事会的选举结果可以看出，梁华接替孙亚芳成为新一任董事长，郭平、徐直军、胡厚崑当选为公司副董事长，同时担任公司轮值董事长。那么，董事长与轮值董事长，他们之间到底各自履行什么样的职权，谁的权更大？ 一般来说，董事长的职权来自于四个方面：即法律的授权、股东会/董事会的授权、股东身份的重叠、创始人身份的重叠。因此，一个公司的董事长并不存在天然的权力，他仅仅是股东会的一个代理机构。权力是大是小，取决于公司的股东会、董事会如何给他分配权力，也取决于他在创立公司过程中是否形成创始人的权威。
对于轮值董事长的地位，华为【2018】001号文件是这样表述的：“轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。”因此轮值董事长的职责是，对内聚焦公司的管理，通过领导董事会常务委员会和董事会的工作，带领公司前进。
因此可以得出的结论是：梁华是形式董事长，与前任董事长孙亚芳一样，在公司董事会层面，履行的是象征性功能，包括对外担任法定代表人。其实际功能，更偏重于主持公司持股员工代表会运作;而轮值董事长是实质董事长，是公司经营管理的权力中心，也就是我们日常所说真正具有实权的“董事长”，并由多个人之间进行轮值，从而发挥集体决策的作用。
2018年12月27日，华为在通信世界网消息（CWW）内网率先发布了2019年新年致辞。在文中，华为轮值董事长郭平表示，2018年，华为公司预计实现销售收入1085亿美元，同比增长21%，此外华为在运营商业务、企业业务、消费者业务，以及新技术的发展上也是遍地开花，硕果累累。从华为这几年健康的经营增长结果导向看，轮值制度的运作至少在目前可以说是成功的，之前人们所担忧的轮值模式带来的责任承担问题和决策效率问题似乎也并没有显现。华为的轮值制度，在全球公司的治理模式中也难得一见，华为无疑开创了企业管理模式的先河，因为也吸引了不少企业纷纷效仿。
然而笔者认为，轮值制度之所以能在华为身上展现出积极的效果，不仅因其切合华为的发展历史与任正非的管理思想，还经历了长达7年的沉淀，使得集体决策的观念渗透到每一位高层的管理理念中，轮值制度是适合于华为的，但它是否适合其他的企业，目前不得而知。并且在华为轮值制度成功运行的背后，依旧离不开华为公司真正的控制者——任正非。作为创始人，任正非对华为的控制，一方面是管理权限，在轮值制度中，任正非始终对经营管理团队的决议有最终否决权;另一方面，任正非是华为头号“文化教员”，对华为有超强的精神影响力，虽然任正非几乎没有使用过最终否决权，但他仍会对一些提议的萌芽與发展产生影响。轮值董事长是较轮值CEO来说更为成熟的产物，但任何企业都需要一名真正的统帅，一位稳定的指挥官，倘若轮值董事长制度下依旧无法确定接班人人选，待任正非真的无法掌舵的那一天，华为是否会出现权力真空？在各位轮值董事长职权对等的情况下，最终是否会迎来群雄割据的结局？这些问题，难说。
任正非：
谁是接班人不是我制定的
华为公司存在的唯一理由，就是为客户服务，权力是为了推动共同价值观的动力和润滑剂，谁来接班，谁就有权力去推动价值观，起到动力和润滑剂的作用。如果权力不受约束，就会阻碍和破坏这个价值观。我们的治理章程是力图实现分权、共进、制衡，使权力闭合循环，以及在循环中科学更替。
公司的命运不能系于个人。否则个人遇到安危，公司就不运行了？面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能不断战胜困难，取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的换班机制来保障的。所以，今年我们已经完成了170个国家、96768名持股员工的选举，这要形成新一届的权力机构。通过制度交接班，才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值得到切实的守护与长久的传承。
我们分成了几层治理机构，每层治理机构责任聚焦明确，又分权制衡，避免权力过于集中或者因不受约束而被滥用。比如，建立核心精英群体，是由退出董事会、监事会的高层领袖组成，维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔，这个设计吸取了欧洲著名管理学家马利克的观点，也吸收了欧洲和世界各国重要百年公司的治理经验。董事会的选拔是“任人为贤”，资历不重要，他们的责任是多种粮食，改变土壤肥力，带领公司前进。监事会“任人为忠”，对董事和高管的勤勉履责予以监督。所以，权力在闭合中循环，在循环中科学更替。
现在轮值董事长有3位，每个人当值6个月，在当值期间是最高领袖，最高领袖是置于法下，这个“法”就是治理章程;也置于集体民主中的。比如，当值轮值董事长可以提议，3位轮值董事长商议以后，是否能将提议上常务董事会讨论;7个人组成的常务董事会通过表决，也只能形成提案，交给董事会表决;董事会多数表决通过，才能成为文件。董事长代表了持股员工代表大会，对常务董事会进行规则管理，常务董事会和董事会的运行必须遵循治理章程的规则。监事会是对董事行为进行监督。所以，谁是接班人，不知道，在循环更替中自然会产生，而不是我制定的，因为我不是沙特国王。（摘自任正非年初接受国际媒体采访时的谈话）
背景
高度集权易引发决策风险
1999年，任正非为将主要精力放置在企业内部管理上，通过选举孙亚芳为董事长，将公司对外交往、公共关系等事务分解了出去，华为发展速度很快。但是自2000年核心技术负责人员李一男出走，郑宝用身体不适淡出管理层以后，任正非开始思考团队管理的企业模式。
2002年，华为的销售收入达到160亿元，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依旧强大，华为和很多传统企业一样，延续着高度集权的治理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营的重大决策基本上由其做主，即便有明确的章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容。表决的时候：与任正非一致的，自然通过;与任正非不一致的，以任正非的意见为准。这种高度集权的治理模式，在给公司带来效率的同时，也带来了不小的灾难。比如进入小灵通市场的问题。在讨论是否进入时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当的充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让竞争对手UT和中兴轻而易举地赚个盆满钵满。但是这个提案却屡次被任正非否决，直到两年之后，任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。然而，损失太大了。再比如，2002年华为出现了历史上第一次的负增长。一个很重要的原因就是，任正非个人当年对国内光传输市场的预测错误。当时公司高层与任正非有重大分歧，后来事实证明：任正非对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标大幅下调，员工士气极其低落。
随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断市场难上加难，任正非開始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。
与此同时，接班人问题也摆在了任正非的面前。这位时年58岁的总舵手，身体状况大不如前，华为过分依靠任正非的同时，为接班人的选拔和培养设置了严重的障碍。当时高管团队已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握问题。战略决策人才的匮乏，对华为是非常危险的，于是，任正非下定决定要对华为的决策机制进行调整。
进化
从轮值COO到轮值董事长
2004年，华为邀请美世（Mercer）帮助其设计公司组织结构，美世认为公司没有中枢机构，便提出要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），他们最初建议由任正非担任EMT主席，但任正非却希望这个职位由各位高管轮流担任，由此开始了轮值COO（首席运营官）制度，由八位领导轮流担任COO，每人半年。
经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟后便从2011年开始实行由郭平、徐直军、胡厚崑三人构成的轮值CEO制度，即在董事会领导下，通过高层管理团队轮流坐庄的方式，对企业战略策划、制度建设进行短期负责，负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作则是由高层管理团队的其他成员负责。通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为后任正非时代做好准备。任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
任正非在当年撰写的《一江春水向东流》中为轮值CEO鸣锣开道，并总结了轮值制度为华为带来的好处：“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”
2018年，华为进入了轮值董事长的时代。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。
在轮值董事长制度下，董事会换届后产生的轮值董事长，在当值期间为公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会，既参与战略决策，又参与日常的经营管理决策，在这种情况下，轮值制度更有利于发挥民主精神，增加决策的科学性，过滤大股东个人控制、个人决策的风险。通过制度设计，确保不管谁担任了轮值董事长，都要保持一致性，这样就避免朝令夕改，让战略的贯彻更长久，让执行层有稳定的制度预期。为了给轮值董事长的职权赋予权威，这个轮值制度，一下就排了5年时间。轮值董事长相比起轮值CEO，是对高层管理人员的进一步提升和放权。
“冲突”
董事长、轮值董事长谁的权更大？
从华为新一届董事会的选举结果可以看出，梁华接替孙亚芳成为新一任董事长，郭平、徐直军、胡厚崑当选为公司副董事长，同时担任公司轮值董事长。那么，董事长与轮值董事长，他们之间到底各自履行什么样的职权，谁的权更大？ 一般来说，董事长的职权来自于四个方面：即法律的授权、股东会/董事会的授权、股东身份的重叠、创始人身份的重叠。因此，一个公司的董事长并不存在天然的权力，他仅仅是股东会的一个代理机构。权力是大是小，取决于公司的股东会、董事会如何给他分配权力，也取决于他在创立公司过程中是否形成创始人的权威。
对于轮值董事长的地位，华为【2018】001号文件是这样表述的：“轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。”因此轮值董事长的职责是，对内聚焦公司的管理，通过领导董事会常务委员会和董事会的工作，带领公司前进。
因此可以得出的结论是：梁华是形式董事长，与前任董事长孙亚芳一样，在公司董事会层面，履行的是象征性功能，包括对外担任法定代表人。其实际功能，更偏重于主持公司持股员工代表会运作;而轮值董事长是实质董事长，是公司经营管理的权力中心，也就是我们日常所说真正具有实权的“董事长”，并由多个人之间进行轮值，从而发挥集体决策的作用。
效果
经营增长趋势良好，但非长久之计
2018年12月27日，华为在通信世界网消息（CWW）内网率先发布了2019年新年致辞。在文中，华为轮值董事长郭平表示，2018年，华为公司预计实现销售收入1085亿美元，同比增长21%，此外华为在运营商业务、企业业务、消费者业务，以及新技术的发展上也是遍地开花，硕果累累。从华为这几年健康的经营增长结果导向看，轮值制度的运作至少在目前可以说是成功的，之前人们所担忧的轮值模式带来的责任承担问题和决策效率问题似乎也并没有显现。华为的轮值制度，在全球公司的治理模式中也难得一见，华为无疑开创了企业管理模式的先河，因为也吸引了不少企业纷纷效仿。
然而笔者认为，轮值制度之所以能在华为身上展现出积极的效果，不仅因其切合华为的发展历史与任正非的管理思想，还经历了长达7年的沉淀，使得集体决策的观念渗透到每一位高层的管理理念中，轮值制度是适合于华为的，但它是否适合其他的企业，目前不得而知。并且在华为轮值制度成功运行的背后，依旧离不开华为公司真正的控制者——任正非。作为创始人，任正非对华为的控制，一方面是管理权限，在轮值制度中，任正非始终对经营管理团队的决议有最终否决权;另一方面，任正非是华为头号“文化教员”，对华为有超强的精神影响力，虽然任正非几乎没有使用过最终否决权，但他仍会对一些提议的萌芽與发展产生影响。轮值董事长是较轮值CEO来说更为成熟的产物，但任何企业都需要一名真正的统帅，一位稳定的指挥官，倘若轮值董事长制度下依旧无法确定接班人人选，待任正非真的无法掌舵的那一天，华为是否会出现权力真空？在各位轮值董事长职权对等的情况下，最终是否会迎来群雄割据的结局？这些问题，难说。
小贴士
任正非：
谁是接班人不是我制定的
华为公司存在的唯一理由，就是为客户服务，权力是为了推动共同价值观的动力和润滑剂，谁来接班，谁就有权力去推动价值观，起到动力和润滑剂的作用。如果权力不受约束，就会阻碍和破坏这个价值观。我们的治理章程是力图实现分权、共进、制衡，使权力闭合循环，以及在循环中科学更替。
公司的命运不能系于个人。否则个人遇到安危，公司就不运行了？面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能不断战胜困难，取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的换班机制来保障的。所以，今年我们已经完成了170个国家、96768名持股员工的选举，这要形成新一届的权力机构。通过制度交接班，才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值得到切实的守护与长久的传承。
我们分成了几层治理机构，每层治理机构责任聚焦明确，又分权制衡，避免权力过于集中或者因不受约束而被滥用。比如，建立核心精英群体，是由退出董事会、监事会的高层领袖组成，维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔，这个设计吸取了欧洲著名管理学家马利克的观点，也吸收了欧洲和世界各国重要百年公司的治理经验。董事会的选拔是“任人为贤”，资历不重要，他们的责任是多种粮食，改变土壤肥力，带领公司前进。监事会“任人为忠”，对董事和高管的勤勉履责予以监督。所以，权力在闭合中循环，在循环中科学更替。
现在轮值董事长有3位，每个人当值6个月，在当值期间是最高领袖，最高领袖是置于法下，这个“法”就是治理章程;也置于集体民主中的。比如，当值轮值董事长可以提议，3位轮值董事长商议以后，是否能将提议上常务董事会讨论;7个人组成的常务董事会通过表决，也只能形成提案，交给董事会表决;董事会多数表决通过，才能成为文件。董事长代表了持股员工代表大会，对常务董事会进行规则管理，常务董事会和董事会的运行必须遵循治理章程的规则。监事会是对董事行为进行监督。所以，谁是接班人，不知道，在循环更替中自然会产生，而不是我制定的，因为我不是沙特国王。（摘自任正非年初接受国际媒体采访时的谈话）