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物美曾经面对着很多难题：譬如2006年战略扩张时期“灵魂人物”张文中的突然离开；以及与本土、外资各类“真假洋鬼子”的揪斗。不过，现在看来，一切尚好。
赵丹阳通过旗下赤子之心港股基金5次增持物美商业、普莱斯基金(T.RowePriceAssociates)及其关联方增持物美商业……和物美在H股颇受追捧相得益彰的是，物美又开始了对门店的“增持”。
9月8日，消息传来，物美一度搁置的华东市场扩展计划取得突破，物美集团将出资1.51亿元收购浙江供销超市92家门店，此举使得物美在较为薄弱的华东市场网点过百。而这一刻，距离物美主动关停宁波江北大卖场已过去一年有余，物美华东业务开拓不力时日已久，以至于出售华东业务，在当时被看成了物美一个更好的选择。
物美曾经面对着很多难题：譬如2004年中国零售业的全面开放；2006年战略扩张时期“灵魂人物”张文中的突然离开；以及与本土、外资各类“真假洋鬼子”的揪斗。不过，现在看来，一切尚好，物美面临的最大问题很可能是，在既有模式之下能持续地坚持走多久？
张文中最好的“遗产”
张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。
时间回到2006年，在玉泉路物美总部那幢10层的旧楼里，有关于物美的未来对人充满诱惑。
2月1日，董事长张文中宣布，物美投入约3.7亿元人民币收购美廉美部分股权和向美廉美注入资金，最终持有美廉美75%的股权，成为美廉美的最大股东，这是北京连锁业最大的并购案。4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，从国有股东手中收购了银川新华百货27.7%的股权，成为其第一大股东，而这一收购被看成物美进军百货业的开始。
在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中，物美排名第7。
然而，物美在同年11月陡然生变，公司的董事长、创办人张文中离职。
中纪委调查张文中的消息从当年8月底就已传出，尽管物美集团对此事一直持否认态度，但为了不影响运营，张文中职务和权力交接可能引起的骚动被刻意降低了。11月12日，张文中正式离职，从此次人事变动前后的情况来看，物美集团显然是做了充足准备的。
接任者吴坚忠从创业起就是物美的核心领导成员之一，威信足以服众。在张文中正式离职之前，11月初，他已把大部分管理职责转交给李凤江。李凤江是2005年被张文中招至麾下的一位有国际企业运营背景的职业经理人。在张文中离职之后，由他担任物美股份公司总裁。
表面看起来，这种做法起到了作用，现在回忆起当年的情景，很多物美员工表示，他们都沉浸在事务性的忙碌中，并没有对公司命运有什么窃窃私语的讨论。张文中辞职的消息正式宣布后，物美采购人员随即逐一给供应商打去电话，向他们保证此事不会对运营产生影响，“供货、结算等都一切照常”。吴、李二人和高管们几乎天天加班。进入年底，零售企业的盘点、促销和年终总结等日常事务愈加繁忙起来。
然而，外界对张文中的离开一直有着各种担心。其原因在于，张从物美建立伊始便是灵魂人物，无论在战略规划，还是在很多具体项目上，他都亲力亲为。创业者的骤然离去，几乎不可能对企业不产生影响。
11月16日，物美公告称，暂停总额近6.69亿港元的新股配售，这距离其与花旗银行签订配售协议仅仅6天。这次融资原本计划投入到新的收购和扩张项目中。吴坚忠随即赶赴香港，与投资者、媒体当面交流，平息外界猜疑。
这样一来，物美用于整合所需要的时间，和它未来在收购、租金谈判及政府关系等方面的不确定性都大大增加了。
于是，像吴坚忠描述的那样：“从2006年10月开始，物美进行了战略调整。”而他开始“蛰伏”于物美的“内部整合”。整合有两个，IT整合和物流整合。
在物美过去的并购过程当中，保留了很多没有统一的信息平台。譬如，有一些店铺用的是不同的信息系统、不同的商品、不同的供应商、不同的售价，甚至一些编码都不一样。物美选择了一家德国的合作伙伴，投巨资，经过一年多，终于把物美的几百家超市信息统一到一个共同的平台；而物流整合，则是委托全球一流的物流建设企业日本冈村制作，未来3年内在北京为物美量身打造一个总建筑面积超10万平方米、国内零售业规模最大的现代物流中心。
吴坚忠和张文中都说过类似的话：普马、家世界是怎么死的？不是和外资拼刺刀拼死的，是自己累死的。而这些，足够说明吴坚忠近两年来做这些事情的理由。
在吴坚忠看来，张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。
事实上，物美12年来遵循的行动原则，全部由以上这些简单商业逻辑演化而来。在吴坚忠和张文中看来，物美发展的要诀在于集中。如果实力只能开10家店，一定要开在一个区域，这样才谈得上规模效应。若10家店分布在全国10个不同的地区，与各地不同的供应商讨价还价，遇到全国性的产品还需要靠自己的物流运送到10个地方，这样做的结果是各种成本急剧上升，规模效应荡然无存。
物美更灵活？
“零售企业其实也是高科技企业。”
在2004年11月之前，物美一直是个悲观论者，以时任董事长张文中为首，物美的论调是：在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
然而，当中国零售业完全开放之后，物美的论调有所改变。从“狼来了”的恐慌到试问沃尔玛是否准备好了，物美见证了中国零售业竞争格局的变化：国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。
“沃尔玛在本土化上需要努力，这给我们留出了机会”，这是张文中2006年的话，当时沃尔玛已经显露出水土不服的态势，而家乐福似乎更契合中国国情。当然，这些观点都出自张文中、他并肩作战的吴坚忠以及整个物美团队的观察，三四年前的这些话都已经成为物美集团耳熟能详的话题。
据当时的零售业专家观察，沃尔玛的生存状态较之家乐福前景更堪忧，有这样一段话概括如下：中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势，在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。
沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施中央控制门店执行体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，灵活性已经开始制约沃尔玛前进。
吴坚忠对跨国零售业的优势也有自己的看法：第一个是统一采购，他们能够在几千家店，几十个国家统一采购，面对着任何一个供应商都有巨大的采购能力；第二是统一配售，中国的零售企业前几年学会了连锁经营，但是真正做到统一采购、配送和管理的有几家？规模不等于效益，重要的是有没有能力在什么样的规模里拿到效益。
经历了一年多的“内部整合”之后，吴坚忠自认为物美在内部架构方面与跨国零售业相比已经不落下风。而他更是为物美的特有竞争力增添了不少内容：“物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”物美大卖场创建人，现第一零售网总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。
现在，物美大卖场已成长为外资竞争对手们经常来观摩的地方。“总能看见家乐福的法国高管带人来调研，”吴坚忠说，“他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。”家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱，但在相当长时间内都没有如愿。
“因为我们反应比他们快。”物美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格，对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价，如果总部没有在当天做出反应，卖场第二天便可自行调价。
通过减少集团和店面间的管理层级，物美形成了一套高效率的管理机制和架构，以保障对市场和顾客需求做出快速反应。在进入中国市场的早期，家乐福曾因为采用单店独立经营被视为中国最具灵活性的外资零售商。但它后来采用了区域采购中心模式，而且目前正在进行将区域整合为全国采购中心模式的升级，决策环节已大幅增加。
物美大卖场的每间店长办公室，一般都挂有两张“作战地图”：一张用于居民消费，其将5公里商圈划分为数十个区域并标明编号，地图四周排列出每一个区域的小区名称和居民户数；另一张用于团体消费的地图，则标出了5公里商圈内的所有企事业单位和机关。店长办公室的电脑系统随时都能察看各种商品和人流信息，甚至能计算出每天竞争对手店面有多少客流流失。“零售企业其实也是高科技企业。”物美董事长张文中说。
谈到物美的速度与灵活时，物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较：考察店址，几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，多半就能拍板，如果是沃尔玛，走完所有流程至少半年。
难以复制的模式
吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。
2006年4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，收购了银川新华百货27.7%的股权，围绕新华百货，物美展开了一些列资本操作。2008年1月23日，物美商业与母公司物美集团签署协议，物美集团以其持有的杭州天天物美商业有限公司100%的股权作为对价，换股收购物美商业以所持有的新华百货29.27%的股份，作价2.3亿元人民币。杭州物美商业的资产，主要是在杭州的四个物美大卖场，与物美商业超市主业一致。2008年7月25日，新华百货公布重大重组事项，将向母公司物美控股集团定向增发2亿股，购买物美商业40.8%的股权。
“这一交易，使得物美集团的零售平台变得更加清晰和统一。未来，新华百货将专注于百货业务，其控股子公司物美商业专注于零售超市业务。”丁利国如是说。
对于新华百货的整合，物美集团采取了与以往不同的形式，例如，对于美廉美这样的同业态企业，将通过启动联合采购的方式整合。去年底，物美曾为推动旗下企业合力发展，启动了供货商战略联盟，如宝洁等9家大供货商纳入“联采”体系。而对于新华百货，主要是通过对其人员进行管理培训的方式。
在百货这个项目上，吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。
物美集团旗下的第一家百货店——新华百货位于积水潭，2006年11月开业，其总经理为郭凯，这位创建双安商场、改造长安商场、西单商场继而转投物美集团的京城百货业的悍将级人物。然而，刚刚过去一个月，郭凯变告离任。物美集团宣布，任命恒基燕莎常务副总车国荣接手负责新华百货的全面工作。而原新华百货总经理郭凯，在集团的要求下调回总部，对新华百货开业期间的费用进行述职。
物美新华百货开业之初，吴坚忠曾经对郭凯寄予厚望，希望郭凯的新华百货开成连锁，最好开个一二十家。但事情变化更快，个中原因大家猜疑至今，纷纷将矛盾归结为“超市”和“百货”思维的碰撞。但无论是超市管理者不懂百货店经营，还是百货店操盘手暗箱操作，超市巨头进军百货困难重重，显然与自身缺乏百货业态的人才储备脱不了干系。
业内人士指出，超市企业之所以纷纷涉足百货业，其重要原因在于选址的限制。据了解，北京的地产项目在规划阶段往往并不考虑潜在入住者的需求，导致不少零售网点的面积存在着开超市太大，开百货太小的尴尬。而对于以网点布局为生命的超市企业来说，面对这种“四不象”店面，也只好硬着头皮挺进百货。
也许，在百货和超市这两个平台划分清晰之后，郭凯所遇到的管理问题就不会存在了。
赵丹阳通过旗下赤子之心港股基金5次增持物美商业、普莱斯基金(T.RowePriceAssociates)及其关联方增持物美商业……和物美在H股颇受追捧相得益彰的是，物美又开始了对门店的“增持”。
9月8日，消息传来，物美一度搁置的华东市场扩展计划取得突破，物美集团将出资1.51亿元收购浙江供销超市92家门店，此举使得物美在较为薄弱的华东市场网点过百。而这一刻，距离物美主动关停宁波江北大卖场已过去一年有余，物美华东业务开拓不力时日已久，以至于出售华东业务，在当时被看成了物美一个更好的选择。
物美曾经面对着很多难题：譬如2004年中国零售业的全面开放；2006年战略扩张时期“灵魂人物”张文中的突然离开；以及与本土、外资各类“真假洋鬼子”的揪斗。不过，现在看来，一切尚好，物美面临的最大问题很可能是，在既有模式之下能持续地坚持走多久？
张文中最好的“遗产”
张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。
时间回到2006年，在玉泉路物美总部那幢10层的旧楼里，有关于物美的未来对人充满诱惑。
2月1日，董事长张文中宣布，物美投入约3.7亿元人民币收购美廉美部分股权和向美廉美注入资金，最终持有美廉美75%的股权，成为美廉美的最大股东，这是北京连锁业最大的并购案。4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，从国有股东手中收购了银川新华百货27.7%的股权，成为其第一大股东，而这一收购被看成物美进军百货业的开始。
在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中，物美排名第7。
然而，物美在同年11月陡然生变，公司的董事长、创办人张文中离职。
中纪委调查张文中的消息从当年8月底就已传出，尽管物美集团对此事一直持否认态度，但为了不影响运营，张文中职务和权力交接可能引起的骚动被刻意降低了。11月12日，张文中正式离职，从此次人事变动前后的情况来看，物美集团显然是做了充足准备的。
接任者吴坚忠从创业起就是物美的核心领导成员之一，威信足以服众。在张文中正式离职之前，11月初，他已把大部分管理职责转交给李凤江。李凤江是2005年被张文中招至麾下的一位有国际企业运营背景的职业经理人。在张文中离职之后，由他担任物美股份公司总裁。
表面看起来，这种做法起到了作用，现在回忆起当年的情景，很多物美员工表示，他们都沉浸在事务性的忙碌中，并没有对公司命运有什么窃窃私语的讨论。张文中辞职的消息正式宣布后，物美采购人员随即逐一给供应商打去电话，向他们保证此事不会对运营产生影响，“供货、结算等都一切照常”。吴、李二人和高管们几乎天天加班。进入年底，零售企业的盘点、促销和年终总结等日常事务愈加繁忙起来。
然而，外界对张文中的离开一直有着各种担心。其原因在于，张从物美建立伊始便是灵魂人物，无论在战略规划，还是在很多具体项目上，他都亲力亲为。创业者的骤然离去，几乎不可能对企业不产生影响。
11月16日，物美公告称，暂停总额近6.69亿港元的新股配售，这距离其与花旗银行签订配售协议仅仅6天。这次融资原本计划投入到新的收购和扩张项目中。吴坚忠随即赶赴香港，与投资者、媒体当面交流，平息外界猜疑。
这样一来，物美用于整合所需要的时间，和它未来在收购、租金谈判及政府关系等方面的不确定性都大大增加了。
于是，像吴坚忠描述的那样：“从2006年10月开始，物美进行了战略调整。”而他开始“蛰伏”于物美的“内部整合”。整合有两个，IT整合和物流整合。
在物美过去的并购过程当中，保留了很多没有统一的信息平台。譬如，有一些店铺用的是不同的信息系统、不同的商品、不同的供应商、不同的售价，甚至一些编码都不一样。物美选择了一家德国的合作伙伴，投巨资，经过一年多，终于把物美的几百家超市信息统一到一个共同的平台；而物流整合，则是委托全球一流的物流建设企业日本冈村制作，未来3年内在北京为物美量身打造一个总建筑面积超10万平方米、国内零售业规模最大的现代物流中心。
吴坚忠和张文中都说过类似的话：普马、家世界是怎么死的？不是和外资拼刺刀拼死的，是自己累死的。而这些，足够说明吴坚忠近两年来做这些事情的理由。
在吴坚忠看来，张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。
事实上，物美12年来遵循的行动原则，全部由以上这些简单商业逻辑演化而来。在吴坚忠和张文中看来，物美发展的要诀在于集中。如果实力只能开10家店，一定要开在一个区域，这样才谈得上规模效应。若10家店分布在全国10个不同的地区，与各地不同的供应商讨价还价，遇到全国性的产品还需要靠自己的物流运送到10个地方，这样做的结果是各种成本急剧上升，规模效应荡然无存。
物美更灵活？
“零售企业其实也是高科技企业。”
在2004年11月之前，物美一直是个悲观论者，以时任董事长张文中为首，物美的论调是：在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
然而，当中国零售业完全开放之后，物美的论调有所改变。从“狼来了”的恐慌到试问沃尔玛是否准备好了，物美见证了中国零售业竞争格局的变化：国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。
“沃尔玛在本土化上需要努力，这给我们留出了机会”，这是张文中2006年的话，当时沃尔玛已经显露出水土不服的态势，而家乐福似乎更契合中国国情。当然，这些观点都出自张文中、他并肩作战的吴坚忠以及整个物美团队的观察，三四年前的这些话都已经成为物美集团耳熟能详的话题。
据当时的零售业专家观察，沃尔玛的生存状态较之家乐福前景更堪忧，有这样一段话概括如下：中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势，在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。
沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施中央控制门店执行体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，灵活性已经开始制约沃尔玛前进。
吴坚忠对跨国零售业的优势也有自己的看法：第一个是统一采购，他们能够在几千家店，几十个国家统一采购，面对着任何一个供应商都有巨大的采购能力；第二是统一配售，中国的零售企业前几年学会了连锁经营，但是真正做到统一采购、配送和管理的有几家？规模不等于效益，重要的是有没有能力在什么样的规模里拿到效益。
经历了一年多的“内部整合”之后，吴坚忠自认为物美在内部架构方面与跨国零售业相比已经不落下风。而他更是为物美的特有竞争力增添了不少内容：“物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”物美大卖场创建人，现第一零售网总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。
现在，物美大卖场已成长为外资竞争对手们经常来观摩的地方。“总能看见家乐福的法国高管带人来调研，”吴坚忠说，“他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。”家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱，但在相当长时间内都没有如愿。
“因为我们反应比他们快。”物美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格，对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价，如果总部没有在当天做出反应，卖场第二天便可自行调价。
通过减少集团和店面间的管理层级，物美形成了一套高效率的管理机制和架构，以保障对市场和顾客需求做出快速反应。在进入中国市场的早期，家乐福曾因为采用单店独立经营被视为中国最具灵活性的外资零售商。但它后来采用了区域采购中心模式，而且目前正在进行将区域整合为全国采购中心模式的升级，决策环节已大幅增加。
物美大卖场的每间店长办公室，一般都挂有两张“作战地图”：一张用于居民消费，其将5公里商圈划分为数十个区域并标明编号，地图四周排列出每一个区域的小区名称和居民户数；另一张用于团体消费的地图，则标出了5公里商圈内的所有企事业单位和机关。店长办公室的电脑系统随时都能察看各种商品和人流信息，甚至能计算出每天竞争对手店面有多少客流流失。“零售企业其实也是高科技企业。”物美董事长张文中说。
谈到物美的速度与灵活时，物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较：考察店址，几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，多半就能拍板，如果是沃尔玛，走完所有流程至少半年。
难以复制的模式
吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。
2006年4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，收购了银川新华百货27.7%的股权，围绕新华百货，物美展开了一些列资本操作。2008年1月23日，物美商业与母公司物美集团签署协议，物美集团以其持有的杭州天天物美商业有限公司100%的股权作为对价，换股收购物美商业以所持有的新华百货29.27%的股份，作价2.3亿元人民币。杭州物美商业的资产，主要是在杭州的四个物美大卖场，与物美商业超市主业一致。2008年7月25日，新华百货公布重大重组事项，将向母公司物美控股集团定向增发2亿股，购买物美商业40.8%的股权。
“这一交易，使得物美集团的零售平台变得更加清晰和统一。未来，新华百货将专注于百货业务，其控股子公司物美商业专注于零售超市业务。”丁利国如是说。
对于新华百货的整合，物美集团采取了与以往不同的形式，例如，对于美廉美这样的同业态企业，将通过启动联合采购的方式整合。去年底，物美曾为推动旗下企业合力发展，启动了供货商战略联盟，如宝洁等9家大供货商纳入“联采”体系。而对于新华百货，主要是通过对其人员进行管理培训的方式。
在百货这个项目上，吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。
物美集团旗下的第一家百货店——新华百货位于积水潭，2006年11月开业，其总经理为郭凯，这位创建双安商场、改造长安商场、西单商场继而转投物美集团的京城百货业的悍将级人物。然而，刚刚过去一个月，郭凯变告离任。物美集团宣布，任命恒基燕莎常务副总车国荣接手负责新华百货的全面工作。而原新华百货总经理郭凯，在集团的要求下调回总部，对新华百货开业期间的费用进行述职。
物美新华百货开业之初，吴坚忠曾经对郭凯寄予厚望，希望郭凯的新华百货开成连锁，最好开个一二十家。但事情变化更快，个中原因大家猜疑至今，纷纷将矛盾归结为“超市”和“百货”思维的碰撞。但无论是超市管理者不懂百货店经营，还是百货店操盘手暗箱操作，超市巨头进军百货困难重重，显然与自身缺乏百货业态的人才储备脱不了干系。
业内人士指出，超市企业之所以纷纷涉足百货业，其重要原因在于选址的限制。据了解，北京的地产项目在规划阶段往往并不考虑潜在入住者的需求，导致不少零售网点的面积存在着开超市太大，开百货太小的尴尬。而对于以网点布局为生命的超市企业来说，面对这种“四不象”店面，也只好硬着头皮挺进百货。
也许，在百货和超市这两个平台划分清晰之后，郭凯所遇到的管理问题就不会存在了。