论文部分内容阅读
民营企业一般采用家族式管理方式，企业元老在管理过程中起着至关重要的作用。随着企业发展，对管理者的要求也越来越高，这使得职业经理人纷纷登上民营企业的舞台。然而，民营企业管理者对人才的主观判断与短期价值评估，往往导致职业经理人“水土不服”。因此，民营企业在用人上，无论是内部提拔还是外部聘用，都亟需一套可供参考的领导力标准，以提高人才选择的客观性和准确性。
研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，借助于系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人。完善的领导力素质模型必须经过严格的程序，特别要准确区分出优秀管理者和一般管理者，在此基础上，还要经过至少六个步骤，才能最终建成领导力模型。
背景资料的收集与评估
背景资料包括内部资料和外部资料两部分。其中，内部资料主要是指企业内部现有的管理制度等，最主要的就是绩效考核指标体系，它生动体现出企业对员工能力的期望值。通过对内部资料的详细分析，能够得出企业对管理者所应具备素质的大致要求。比如，在许多企业包括民营企业的考核体系中都有专业知识、技能和客户满意度三项，那么，在收集背景资料阶段，就可将涉及“专业知识”和“客户导向”的内容提取出来，作为建立领导力素质模型的素质要项。外部资料则指企业对外宣传和企业外部研究资料。通过对外部资料的分析，也可获取诸多素质要项。此外，一些公共机构，如大学、研究所，其调研结果也可作为获取素质要项的参照系。
关键人员访谈
关键人员访谈指优秀管理者的半结构化访谈。所谓半结构化访谈，是通过设置一系列问题，让被访谈者自由、发散地回答，从中挑选和归纳出优秀管理者所应具备的能力水平、态度、动机及个性要素等。由于此项工作量较大，通常将半结构化访谈对象的数目
定在15-20人之间，人数太少则会导致样本量不足。
半结构化访谈主要包括三项内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
对管理者自身工作职责和管理经历的访谈
这有助于了解被访谈者的工作流程、工作职责等信息。同时，被访谈者过去的管理经历也可以为建立领导力素质模型提供一些稳定的素质要项。
行为事件访谈
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称“BEI”），是对优秀管理者进行半结构化访谈的中心，它是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等行为特征。在行为事件访谈过程中，至少需要获取四方面信息：事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动（Action）、最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型。
在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录，必要时，在征得被访谈人同意后可以录音，以备汇总材料更完整、准确。应当注意，整理过程中不应加入访谈人的主观判断，而应保持原貌。
做完这项工作，就要由有经验的访谈人员从访谈记录中准确提取出素质要素，这个环节有赖于分析者的经验和能力。一般来讲，要对被访谈者的行为或描述进行归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含其中的素质元素，并对其进行命名和编码。在完成素质提取和编码以及频率统计后，就能够按照素质所属的类别，依照素质要素提及的频率进行排序，然后得到若干张素质编码排序表。注意，不同层级的管理者，其素质要项和提及频率不同，因此，应当将他们的各个要项分开列表（如表1）：
表1所示的是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。其中，素质名称和提及频率一目了然。按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有人将其称作“第一提及区间”和“第二提及区间”。对于那些提及频率比较高的素质要素，可以直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高的要素，还要综合后面其他素质要项提取方法，判断是将其纳入还是剔除出素质库。
相关职位员工应具备的素质
相关职位包括该职位的上级、工作流程中的同级以及下级。通过对这些信息的了解，可以对该职位得到一个更加完整的认识。这种270度的信息搜集方式在研究管理岗位的素质要项过程中有着重要的参考作用。
公司战略与企业文化演绎
公司战略与企业文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。这种分析和演绎既着眼于公司现状，也瞄准未来，即分析未来达成某个战略目标时管理者须具备的素质要项，如AA家纺行业倡导“专注、卓越、伙伴、良知”的核心价值观，则其领导力素质模型就要集中体现这一核心价值观，进而培养出具有企业文化特色的人才。基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出一个管理者在未来所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标），也可以提取出反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状），进而更加全面地提取管理者的素质要项。
与标杆企业比较
根据同行知名企业或其他行业优秀企业的领导力素质模型，总结管理者素质要求的普遍规律，并提取和完善相关的素质要素。同行业企业具有一定的可比性，甚至会产生类似的行业文化和行业要求，进而影响整个行业企业管理者的行为。民营企业可通过研究这些业内外优秀标杆企业管理者素质模型，吸取其中有用的元素，获得素质要素名称及其提及率。例如，家纺类企业可参照耐克、阿迪达斯等企业的管理者素质模型。
讨论与修改
领导力模型初步建成后，要在各部门内展开讨论，广泛征求意见。其中，参与访谈人员的意见尤为重要。这是因为访谈期间，每个人的关注点不同，因此，将受访者的意见汇总，通过讨论的方式达成共识，这样形成的领导力素质模型方能在实施评价过程中得到普遍认可。
宣传与应用
领导力素质模型可以应用于企业管理人员的挑选甄别、职业管理、工作晋升、培训等方面。因此，模型确定后，一定要在全公司范围内公布。通过宣传，让全体员工了解领导力素质关键要素项的内容，只有这样，各级管理者才能够对照领导力素质模型，不断自我审视，从而找到自身的优势和不足。企业人力资源部门要按照领导力素质模型进行定期盘点，以便有效开展人才梯队建设。 责编/张晓莉
研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，借助于系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人。完善的领导力素质模型必须经过严格的程序，特别要准确区分出优秀管理者和一般管理者，在此基础上，还要经过至少六个步骤，才能最终建成领导力模型。
背景资料的收集与评估
背景资料包括内部资料和外部资料两部分。其中，内部资料主要是指企业内部现有的管理制度等，最主要的就是绩效考核指标体系，它生动体现出企业对员工能力的期望值。通过对内部资料的详细分析，能够得出企业对管理者所应具备素质的大致要求。比如，在许多企业包括民营企业的考核体系中都有专业知识、技能和客户满意度三项，那么，在收集背景资料阶段，就可将涉及“专业知识”和“客户导向”的内容提取出来，作为建立领导力素质模型的素质要项。外部资料则指企业对外宣传和企业外部研究资料。通过对外部资料的分析，也可获取诸多素质要项。此外，一些公共机构，如大学、研究所，其调研结果也可作为获取素质要项的参照系。
关键人员访谈
关键人员访谈指优秀管理者的半结构化访谈。所谓半结构化访谈，是通过设置一系列问题，让被访谈者自由、发散地回答，从中挑选和归纳出优秀管理者所应具备的能力水平、态度、动机及个性要素等。由于此项工作量较大，通常将半结构化访谈对象的数目
定在15-20人之间，人数太少则会导致样本量不足。
半结构化访谈主要包括三项内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
对管理者自身工作职责和管理经历的访谈
这有助于了解被访谈者的工作流程、工作职责等信息。同时，被访谈者过去的管理经历也可以为建立领导力素质模型提供一些稳定的素质要项。
行为事件访谈
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称“BEI”），是对优秀管理者进行半结构化访谈的中心，它是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等行为特征。在行为事件访谈过程中，至少需要获取四方面信息：事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动（Action）、最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型。
在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录，必要时，在征得被访谈人同意后可以录音，以备汇总材料更完整、准确。应当注意，整理过程中不应加入访谈人的主观判断，而应保持原貌。
做完这项工作，就要由有经验的访谈人员从访谈记录中准确提取出素质要素，这个环节有赖于分析者的经验和能力。一般来讲，要对被访谈者的行为或描述进行归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含其中的素质元素，并对其进行命名和编码。在完成素质提取和编码以及频率统计后，就能够按照素质所属的类别，依照素质要素提及的频率进行排序，然后得到若干张素质编码排序表。注意，不同层级的管理者，其素质要项和提及频率不同，因此，应当将他们的各个要项分开列表（如表1）：
表1所示的是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。其中，素质名称和提及频率一目了然。按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有人将其称作“第一提及区间”和“第二提及区间”。对于那些提及频率比较高的素质要素，可以直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高的要素，还要综合后面其他素质要项提取方法，判断是将其纳入还是剔除出素质库。
相关职位员工应具备的素质
相关职位包括该职位的上级、工作流程中的同级以及下级。通过对这些信息的了解，可以对该职位得到一个更加完整的认识。这种270度的信息搜集方式在研究管理岗位的素质要项过程中有着重要的参考作用。
公司战略与企业文化演绎
公司战略与企业文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。这种分析和演绎既着眼于公司现状，也瞄准未来，即分析未来达成某个战略目标时管理者须具备的素质要项，如AA家纺行业倡导“专注、卓越、伙伴、良知”的核心价值观，则其领导力素质模型就要集中体现这一核心价值观，进而培养出具有企业文化特色的人才。基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出一个管理者在未来所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标），也可以提取出反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状），进而更加全面地提取管理者的素质要项。
与标杆企业比较
根据同行知名企业或其他行业优秀企业的领导力素质模型，总结管理者素质要求的普遍规律，并提取和完善相关的素质要素。同行业企业具有一定的可比性，甚至会产生类似的行业文化和行业要求，进而影响整个行业企业管理者的行为。民营企业可通过研究这些业内外优秀标杆企业管理者素质模型，吸取其中有用的元素，获得素质要素名称及其提及率。例如，家纺类企业可参照耐克、阿迪达斯等企业的管理者素质模型。
讨论与修改
领导力模型初步建成后，要在各部门内展开讨论，广泛征求意见。其中，参与访谈人员的意见尤为重要。这是因为访谈期间，每个人的关注点不同，因此，将受访者的意见汇总，通过讨论的方式达成共识，这样形成的领导力素质模型方能在实施评价过程中得到普遍认可。
宣传与应用
领导力素质模型可以应用于企业管理人员的挑选甄别、职业管理、工作晋升、培训等方面。因此，模型确定后，一定要在全公司范围内公布。通过宣传，让全体员工了解领导力素质关键要素项的内容，只有这样，各级管理者才能够对照领导力素质模型，不断自我审视，从而找到自身的优势和不足。企业人力资源部门要按照领导力素质模型进行定期盘点，以便有效开展人才梯队建设。 责编/张晓莉