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案例主体 TCL控股（BVI ）有限公司
市场地位 TCL彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。
市场目的 TCL集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。２００３年TCL的彩电产量将突破１０００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
运作疑问 １．品牌价值如何提升？——TCL如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。
２．品牌间关 系如何理顺？——新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。
案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集团和 南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。
此次品牌并购，TCL与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但两个品牌完全独立、互不相干，且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。
TCL并购乐华品牌动因回放
TCL集团原本的单品牌策略 已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对 TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？
一、乐华品牌价值驱动
乐华集团比TCL的历 史还长，在上个世纪80年代，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，其彩电产品的市场份额在 国内彩电业中名列前五名。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金 链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。但乐华品牌价值尤在，在目前家电行业竞 争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。
二、“ 龙虎计划”
需要李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终 端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年 时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”；创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破 1500亿元。
品牌并购后的数码乐华是TCL开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实 现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡， 而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。TCL计划数码乐华的市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150 万台，2005年300万台。TCL集团的目标是在未来的5年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年TCL的 彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
三、政府优惠政策 扶持
数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠，还可以得到许多彩电工程机订单，而TCL借数码乐华，可以 低成本得到的广州科学城的地块。
四、地理区位优势使然
广州是广东乃至华南的经济中心，拥有强大的物流、 信息和科教研优势，在广州布局，对TCL的长远发展具有重要的战略意义。
TCL 策略质疑
TCL集团品牌并购后 ，在国内就形成了TCL与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营 的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。对TCL来说， 品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解 决：
一、品牌价值如何提升？
品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌 策略成功的关键。
在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是TCL集团下一步不 得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究 解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。TCL经过严密的市场调查后相信，乐华品牌 的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用TCL的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有 可能的。
品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对TCL品牌并非如此。乐华在人们心目中一向 是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。
二、品牌间关系如何理顺？
多品牌下，品 牌间的关系是很复杂的，理顺其间关系的问题就是品牌定位的问题。
按照TCL的计划，新乐华要打造的是一个全 线产品：数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受TCL彩电品牌的影响，二 者间的竞争将是不可避免的。但二者又将共同享用TCL方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而 达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格 战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。数码乐华并不是按照一直流 传的“TCL品牌定位高端，乐华品牌主打‘农村机’和‘工程机’市场，稳守中低端”的说法运作，而是先期从 适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、数字电视等高端领域。
数码乐华高达2.48亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取 三种渠道模式：一级市场，以家电连锁和超市连锁等新兴渠道为主；二三级市场，采取小区域代理模式；同时 进入TCL集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和华北地区的10个省级区域，形 成在局部市场的局部优势；到2004年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华 彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护TCL强势品牌的地位则 是很严峻的问题。
从中我们可以看出，TCL集团是准备把乐华培育成TCL的竞争对手的。这样做，也许会在短期 内起到1+1>2的目的，但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样品牌间的 关系，一旦品牌定位不当，两个独立的品牌，互相挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。
市场地位 TCL彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。
市场目的 TCL集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。２００３年TCL的彩电产量将突破１０００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
运作疑问 １．品牌价值如何提升？——TCL如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。
２．品牌间关 系如何理顺？——新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。
案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集团和 南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。
此次品牌并购，TCL与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但两个品牌完全独立、互不相干，且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。
TCL并购乐华品牌动因回放
TCL集团原本的单品牌策略 已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对 TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？
一、乐华品牌价值驱动
乐华集团比TCL的历 史还长，在上个世纪80年代，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，其彩电产品的市场份额在 国内彩电业中名列前五名。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金 链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。但乐华品牌价值尤在，在目前家电行业竞 争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。
二、“ 龙虎计划”
需要李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终 端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年 时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”；创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破 1500亿元。
品牌并购后的数码乐华是TCL开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实 现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡， 而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。TCL计划数码乐华的市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150 万台，2005年300万台。TCL集团的目标是在未来的5年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年TCL的 彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
三、政府优惠政策 扶持
数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠，还可以得到许多彩电工程机订单，而TCL借数码乐华，可以 低成本得到的广州科学城的地块。
四、地理区位优势使然
广州是广东乃至华南的经济中心，拥有强大的物流、 信息和科教研优势，在广州布局，对TCL的长远发展具有重要的战略意义。
TCL 策略质疑
TCL集团品牌并购后 ，在国内就形成了TCL与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营 的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。对TCL来说， 品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解 决：
一、品牌价值如何提升？
品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌 策略成功的关键。
在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是TCL集团下一步不 得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究 解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。TCL经过严密的市场调查后相信，乐华品牌 的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用TCL的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有 可能的。
品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对TCL品牌并非如此。乐华在人们心目中一向 是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。
二、品牌间关系如何理顺？
多品牌下，品 牌间的关系是很复杂的，理顺其间关系的问题就是品牌定位的问题。
按照TCL的计划，新乐华要打造的是一个全 线产品：数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受TCL彩电品牌的影响，二 者间的竞争将是不可避免的。但二者又将共同享用TCL方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而 达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格 战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。数码乐华并不是按照一直流 传的“TCL品牌定位高端，乐华品牌主打‘农村机’和‘工程机’市场，稳守中低端”的说法运作，而是先期从 适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、数字电视等高端领域。
数码乐华高达2.48亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取 三种渠道模式：一级市场，以家电连锁和超市连锁等新兴渠道为主；二三级市场，采取小区域代理模式；同时 进入TCL集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和华北地区的10个省级区域，形 成在局部市场的局部优势；到2004年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华 彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护TCL强势品牌的地位则 是很严峻的问题。
从中我们可以看出，TCL集团是准备把乐华培育成TCL的竞争对手的。这样做，也许会在短期 内起到1+1>2的目的，但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样品牌间的 关系，一旦品牌定位不当，两个独立的品牌，互相挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。