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并购只是进行国际化的第一步,能否顺利完成并购后的整合,把两家公司完美地融合在一起,将决定胜败。联想虽然业绩遭到巨创,但也不能因此说此次并购就失败了,目前的并购后整合正面临最关键的时刻
国际化梦想失意金融风暴
2004年12月,联想集团正式宣布收购IBM 个人电脑业务,并购了包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。承载着国际化的梦想,联想向前迈出了一步。
通过并购,联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工,以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想买下IBM的个人电脑部门,原因之一就是希望能够获得IBM丰富的全球化经验和能力。联想为了把两个原本独立的业务整合为一个统一的全球性PC厂商,有不少举措。并购之后,联想将总部转移到了美国,以中国为主要生产基地,同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。在人事上也作出了极大的调整,联想的核心人物柳传志卸任董事局主席职务,仅保留董事职务,杨元庆担任董事局主席,由前IBM PC事业部总经理史蒂芬·沃德出任CEO。
2005年12月,戴尔前高级副总裁威廉·阿梅里奥取代史蒂芬·沃德担任公司总裁兼CEO。2006年,阿梅里奥开始全力削减IBM 个人电脑部门的成本,提出“让不盈利的部门开始盈利”;同年9月,阿梅里奥宣布供应链负责人变动,原联想高管刘军被撤职,送往哈佛学习,接替者来自戴尔。并购之后的3年时间里,联想的销售额逐步增加,2007至2008财年,联想的利润甚至大幅上升了237%。
然而,就在联想对IBM 个人电脑业务的整合看起来一帆风顺的时候,2008年联想业绩却出现了明显的下滑,利润出现了巨额亏损。截至2009年3月31日,联想2008/2009财年业绩显示,其营业收入为149亿美元,同比下滑8.9%,净亏损2.26亿美元,而上财年净利润为4.48亿美元。这是联想历年来最大的一次亏损。联想股价在2008财年第四季度曾跌至2港元以下,创9年来新低。
对于出现的巨额亏损,联想认为,全球性的金融危机仍在持续影响联想的业务,特别是其核心的全球企业客户业务,因为许多大企业都在缩减开支,延缓或减少IT设备的采购。财报显示,联想集团去年第四季度全球个人电脑销量同比减少8.2%,主要由于全球商用个人电脑销量持续减少,以及同一时期集团在消费市场的参与度有限所致,同期全球整体市场销量平均下降7%。虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下,联想出现亏损似乎合乎情理,但其亏损规模却已超出了人们的预期。
战略、运营低效缘于“人”的问题
实际上,虽然在2007年5月,联想就宣布海外业务首次扭亏为盈,但挑战一直存在。从2007年开始,联想在全球PC厂商的排名就被台湾企业宏 超越,从第3名跌至第4名。
联想在海外市场受挫的直接原因主要在于战略与运营都存在问题。
在战略方面,首先,联想的消费产品战略低效,比如,2007年末联想进军海外消费市场,推出ideapad,但这个动作却比竞争对手落后一年,联想错过了2006年消费市场爆发的最佳时机。其次,联想的奥运战略也未能取得理想效果,虽然为奥运战略投入巨额资金,但这对品牌提升和收入增长贡献有限,并没有达到其推广国际化品牌的目的。另外,联想区域战略执行不到位,它在国内的具有优势的“双业务”模式未能有效推广到海外。
而在运营方面,联想供应链效率比较低,其供货速度远远慢于竞争对手,竞争对手可以在几天内供货,而联想却可能需要数周甚至数月。联想在中国市场的优势在于能够快速对市场做出战略反应、有效的战略执行以及高效的运营,但是这些优势在联想海外业务中却没有体现出来。
实际上,战略与运营诸多问题的根源,都可以归结为“人”的问题,“人”的问题是联想国际化的根本问题。
这一方面表现为管理人员能力、经验缺乏,原有联想的领导及团队缺乏国际化管理能力,难以在短时间内领导和管理一个国际性的企业,更难以在短时间内将联想在中国的业务模式优势复制到海外。然而聘请的海外管理者缺乏对联想文化及其核心优势的充分理解,无法充分发挥其管理能力。在柳传志总结的“管理三要素——搭班子、定战略、带队伍”中,“搭班子”,即管理层是最重要的第一步 。如今管理层的缺陷却成为联想海外业务发展的短板。
联想存在的“人”的问题,另一方面则在于复杂的文化冲突。联想存在联想系、IBM系、Dell系之间的斗争。观念不一致、沟通不顺是战略、运营低效的根源,从而导致战略制定犹豫不决,产品战略推出落后于竞争对手;供应链及其他运营体系的整合和建设速度慢,整体效率难以提升。
文化原本是联想在中国的成功之本,以前的联想文化鼓励员工与企业一同成长,为员工提供没有天花板的舞台,造就了一批具有创业精神的员工。他们具有极高工作热情,工作主动性强,而且对企业具有极高的忠诚度和奉献精神。以前的联想文化还具有很明显的军事化管理风格,从上到下形成“整体化一”的“斯巴达克方阵”,战略执行力极强,非常重视效率。而如今的联想却缺失个性鲜明的核心文化,这也正是海外业务受挫的内在原因。
并购后整合的挑战与应对
尽管联想并购IBM个人电脑业务整合初期比较顺利,但一些深层次的问题在并购两三年后才逐渐显现出来。柳传志一直对并购后的现状保持着清醒认识,两年前,联想集团在年度总结中宣示“联想已经成为中国企业冲向海外的象征”时,他就表示,尽管没有出大事,但联想集团最危险的时期还没有过去。
并购动作只是进行国际化的第一步,能否顺利完成并购后的整合,把两家公司完美地融合在一起,将决定胜败。不过,联想虽然业绩遭到巨创,但是也不能因此就说此次并购就失败了,目前的并购后整合正面临最关键的时刻。
博斯公司经过广泛调查发现,中资公司需要注意在跨国并购后的整合中有可能会面临以下五种挑战:在将战略意图转化为详细计划的过程中缺乏系统的方法;对外国公司利益相关者的各种不同的需求了解不足;存在巨大差异的东西方文化;缺乏系统而有效的沟通方法与流程以及过于关注整合的流程,而忽略了员工在整合中的问题。
其中,针对跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理,我们总结出跨文化整合步骤如下:选择有激情的、灵活的领导团队;建立对于收购所在国文化的感知和理解;在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验;对被收购公司作系统的研究,包括文化感知、价值观、恐惧和期望;确定整合方法、优先事项和沟通计划;实施整合,确保尽可能多地“面对面”互动;训练对危机的快速反应,统一思想,培养士气;经常评估以调整沟通和执行。
今天的国际商业竞争,归根结底是一场文化的较量,而发扬中国文化的优势将是跨文化整合取胜的关键。在中国文化的精髓中,素有开放性与包容性的特点。历史上,中国文化能一直延续并保持生命力的根源在于其博大的开放性和包容性。诸如联想的中国企业应发扬中国文化优势,并发展“全球观”,培养跨文化企业管理能力,建立起自己新的核心文化。
总之,整合的过程和前期并购一样,需要良好的计划和执行。只有凭借周详的计划和谨慎的实施才能取得良好成果,获得最终成功。
国际化梦想失意金融风暴
2004年12月,联想集团正式宣布收购IBM 个人电脑业务,并购了包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。承载着国际化的梦想,联想向前迈出了一步。
通过并购,联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工,以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想买下IBM的个人电脑部门,原因之一就是希望能够获得IBM丰富的全球化经验和能力。联想为了把两个原本独立的业务整合为一个统一的全球性PC厂商,有不少举措。并购之后,联想将总部转移到了美国,以中国为主要生产基地,同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。在人事上也作出了极大的调整,联想的核心人物柳传志卸任董事局主席职务,仅保留董事职务,杨元庆担任董事局主席,由前IBM PC事业部总经理史蒂芬·沃德出任CEO。
2005年12月,戴尔前高级副总裁威廉·阿梅里奥取代史蒂芬·沃德担任公司总裁兼CEO。2006年,阿梅里奥开始全力削减IBM 个人电脑部门的成本,提出“让不盈利的部门开始盈利”;同年9月,阿梅里奥宣布供应链负责人变动,原联想高管刘军被撤职,送往哈佛学习,接替者来自戴尔。并购之后的3年时间里,联想的销售额逐步增加,2007至2008财年,联想的利润甚至大幅上升了237%。
然而,就在联想对IBM 个人电脑业务的整合看起来一帆风顺的时候,2008年联想业绩却出现了明显的下滑,利润出现了巨额亏损。截至2009年3月31日,联想2008/2009财年业绩显示,其营业收入为149亿美元,同比下滑8.9%,净亏损2.26亿美元,而上财年净利润为4.48亿美元。这是联想历年来最大的一次亏损。联想股价在2008财年第四季度曾跌至2港元以下,创9年来新低。
对于出现的巨额亏损,联想认为,全球性的金融危机仍在持续影响联想的业务,特别是其核心的全球企业客户业务,因为许多大企业都在缩减开支,延缓或减少IT设备的采购。财报显示,联想集团去年第四季度全球个人电脑销量同比减少8.2%,主要由于全球商用个人电脑销量持续减少,以及同一时期集团在消费市场的参与度有限所致,同期全球整体市场销量平均下降7%。虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下,联想出现亏损似乎合乎情理,但其亏损规模却已超出了人们的预期。
战略、运营低效缘于“人”的问题
实际上,虽然在2007年5月,联想就宣布海外业务首次扭亏为盈,但挑战一直存在。从2007年开始,联想在全球PC厂商的排名就被台湾企业宏 超越,从第3名跌至第4名。
联想在海外市场受挫的直接原因主要在于战略与运营都存在问题。
在战略方面,首先,联想的消费产品战略低效,比如,2007年末联想进军海外消费市场,推出ideapad,但这个动作却比竞争对手落后一年,联想错过了2006年消费市场爆发的最佳时机。其次,联想的奥运战略也未能取得理想效果,虽然为奥运战略投入巨额资金,但这对品牌提升和收入增长贡献有限,并没有达到其推广国际化品牌的目的。另外,联想区域战略执行不到位,它在国内的具有优势的“双业务”模式未能有效推广到海外。
而在运营方面,联想供应链效率比较低,其供货速度远远慢于竞争对手,竞争对手可以在几天内供货,而联想却可能需要数周甚至数月。联想在中国市场的优势在于能够快速对市场做出战略反应、有效的战略执行以及高效的运营,但是这些优势在联想海外业务中却没有体现出来。
实际上,战略与运营诸多问题的根源,都可以归结为“人”的问题,“人”的问题是联想国际化的根本问题。
这一方面表现为管理人员能力、经验缺乏,原有联想的领导及团队缺乏国际化管理能力,难以在短时间内领导和管理一个国际性的企业,更难以在短时间内将联想在中国的业务模式优势复制到海外。然而聘请的海外管理者缺乏对联想文化及其核心优势的充分理解,无法充分发挥其管理能力。在柳传志总结的“管理三要素——搭班子、定战略、带队伍”中,“搭班子”,即管理层是最重要的第一步 。如今管理层的缺陷却成为联想海外业务发展的短板。
联想存在的“人”的问题,另一方面则在于复杂的文化冲突。联想存在联想系、IBM系、Dell系之间的斗争。观念不一致、沟通不顺是战略、运营低效的根源,从而导致战略制定犹豫不决,产品战略推出落后于竞争对手;供应链及其他运营体系的整合和建设速度慢,整体效率难以提升。
文化原本是联想在中国的成功之本,以前的联想文化鼓励员工与企业一同成长,为员工提供没有天花板的舞台,造就了一批具有创业精神的员工。他们具有极高工作热情,工作主动性强,而且对企业具有极高的忠诚度和奉献精神。以前的联想文化还具有很明显的军事化管理风格,从上到下形成“整体化一”的“斯巴达克方阵”,战略执行力极强,非常重视效率。而如今的联想却缺失个性鲜明的核心文化,这也正是海外业务受挫的内在原因。
并购后整合的挑战与应对
尽管联想并购IBM个人电脑业务整合初期比较顺利,但一些深层次的问题在并购两三年后才逐渐显现出来。柳传志一直对并购后的现状保持着清醒认识,两年前,联想集团在年度总结中宣示“联想已经成为中国企业冲向海外的象征”时,他就表示,尽管没有出大事,但联想集团最危险的时期还没有过去。
并购动作只是进行国际化的第一步,能否顺利完成并购后的整合,把两家公司完美地融合在一起,将决定胜败。不过,联想虽然业绩遭到巨创,但是也不能因此就说此次并购就失败了,目前的并购后整合正面临最关键的时刻。
博斯公司经过广泛调查发现,中资公司需要注意在跨国并购后的整合中有可能会面临以下五种挑战:在将战略意图转化为详细计划的过程中缺乏系统的方法;对外国公司利益相关者的各种不同的需求了解不足;存在巨大差异的东西方文化;缺乏系统而有效的沟通方法与流程以及过于关注整合的流程,而忽略了员工在整合中的问题。
其中,针对跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理,我们总结出跨文化整合步骤如下:选择有激情的、灵活的领导团队;建立对于收购所在国文化的感知和理解;在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验;对被收购公司作系统的研究,包括文化感知、价值观、恐惧和期望;确定整合方法、优先事项和沟通计划;实施整合,确保尽可能多地“面对面”互动;训练对危机的快速反应,统一思想,培养士气;经常评估以调整沟通和执行。
今天的国际商业竞争,归根结底是一场文化的较量,而发扬中国文化的优势将是跨文化整合取胜的关键。在中国文化的精髓中,素有开放性与包容性的特点。历史上,中国文化能一直延续并保持生命力的根源在于其博大的开放性和包容性。诸如联想的中国企业应发扬中国文化优势,并发展“全球观”,培养跨文化企业管理能力,建立起自己新的核心文化。
总之,整合的过程和前期并购一样,需要良好的计划和执行。只有凭借周详的计划和谨慎的实施才能取得良好成果,获得最终成功。