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在市场经济条件下，如何对现代企业的经营管理者实施有效的激励和约束，是我国现代企业经营机制改革的一项重要内容。推行年薪制可以将企业经营管理者的个人收入与企业的当期经济效益挂钩，但难以与企业未来绩效相联，不能有效地抑制企业经营管理者行为的短期化。实行股票期权，通过将企业经营管理者的风险收入转化为股票，从而将企业经营管理者的个人利益与股东长远利益紧紧地联系在一起，最大限度地激励企业经营管理者才能的发挥。同时，这些股票作为期权形式延期兑付，使得企业经营管理者必须随时为自己的行为负责，从而促进企业经营管理者的长期行为，实现现代资本持续增值。
(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键
公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。
按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。
(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励
传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。
精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。
(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转
计划经济中企业的约束机制主要是国家的政策法规和企业的规章制度。重组上市后企业的约束机制除了国家的政策法规之外，还包括由公司法人治理结构和规章制度形成的内部约束和由市场形成的外部约束。企业的内部约束指法人治理结构的约束和监事会的约束。企业要形成科学的法人治理结构，并明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系，这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制，监事会受股东大会的委托负责监督董事会和总经理的活动，并接受股东大会的监督。鉴于国有企业公司制改造的特殊性，要特别重视监事会的作用。我国《公司法》规定，监事会有行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正、提议召开股东会等权力。对改制后仍为国有独资的公司，可借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些公司外派监事。外派监事主要职责是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业账目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息，供政府决策参考，不干预企业的决策和日常生产经营事务。企业的外部约束指来自各方面的市场约束。发达的、充分竞争的经营管理者市场可以为企业提供较大的选择空间，对在位经营管理者形成优胜劣汰的竞争压力。特别是在建立现代企业制度的过程中，由于国有股权多重代理关系，在可能导致内部治理结构不规范的条件下，应特别注重发挥竞争对企业经营管理者的约束作用。
(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键
公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。
按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。
(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励
传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。
精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。
(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转
计划经济中企业的约束机制主要是国家的政策法规和企业的规章制度。重组上市后企业的约束机制除了国家的政策法规之外，还包括由公司法人治理结构和规章制度形成的内部约束和由市场形成的外部约束。企业的内部约束指法人治理结构的约束和监事会的约束。企业要形成科学的法人治理结构，并明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系，这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制，监事会受股东大会的委托负责监督董事会和总经理的活动，并接受股东大会的监督。鉴于国有企业公司制改造的特殊性，要特别重视监事会的作用。我国《公司法》规定，监事会有行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正、提议召开股东会等权力。对改制后仍为国有独资的公司，可借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些公司外派监事。外派监事主要职责是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业账目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息，供政府决策参考，不干预企业的决策和日常生产经营事务。企业的外部约束指来自各方面的市场约束。发达的、充分竞争的经营管理者市场可以为企业提供较大的选择空间，对在位经营管理者形成优胜劣汰的竞争压力。特别是在建立现代企业制度的过程中，由于国有股权多重代理关系，在可能导致内部治理结构不规范的条件下，应特别注重发挥竞争对企业经营管理者的约束作用。