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摘要：近几年来，通过改革、改组、改造和加强企业管理，一些大型企业集团有了可喜的发展，在国内市场形成了较强的竞争力，有些已进入国际市场。财务管理是企业管理非常重要的一部分，财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。因此，对我国现有企业集团的财务管理问题进行研究意义重大。本文在基于企业集团概念的基础上，深入分析我国现有企业集团财务管理现状及所存在的问题；针对现在的不足，提出了若干建议，旨在为企业集团财务管理提供参考与理论指导。
关键词：企业集团；财务管理；问题探讨
随着我国经济持续高速增长，企业的兼并重组、合纵连横步伐明显加快，集团性经营成为了经济发展的必然趋势。但是随着企业规模的不断壮大，随之而来的诸多管理之惑，与集团企业相生相伴，形成团团迷雾，集团企业凸现管理软肋。不少集团企业在处于初创和发展阶段时就陷入管理上的困境，被集权还是分权，数据控制集中还是分散等的问题困扰着。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。因此对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。文章针对企业集团财务管理模式展开探讨。
1 我国企业集团财务管理存在的问题
1.1 集团财务定位模糊，集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。但是通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
1.2 财务控制缺乏一体性
财务控制企业集团财务管理不可缺少的组成部分，贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看，企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业在事先决策形成后，在进一步的财务控制工作往往注重于年度利润目标，满足于全面的收入、费用、目标利润指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度财务预算，事中控制尚未得到重视，事后控制虽然得到一定重视，但是影响财务的时效性。另外，企业集团财务控制的原则性与灵活性没有有机统一，企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大投资规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔。
1.3 资金管理散乱，预算管理困难
相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全的预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
2 加强集团公司财务管理的建议
2.1完善资金管理制度
现阶段，大部分企业为适应企业集团公司规模扩大和经济业务的增加，解决子公司闲置资金问題与业务往来资金结算问题，成立了资金结算中心。然而，这只能缓解部分资金余缺问题，由于长期银行债务和新项目的巨大资金需求的双重作用，会加大集团公司的运营资金缺口。同时，财务部和计划经营部共同掌控集團公司的投资项目和规模，共同负责投资管理内容，这渐渐形成了资金结算、筹集和投资一体化的三大组织控制体系，该体系需要借助计算机体系才能实现以企业集团资金为中心的控制活动，将资金管理从财务管理中剥离出来。
2.2 处理好财务权限上的集权与分权关系
在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作。但为了保证其资本金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系；从质的方面严格各项理财制度，考核奖惩制度。母公司的控制重点应是长期资产，而对流动资产的控制可以下放到子公司，并建立严格的授权批准制度。
2.3 加强投资管理，确保投资效率
集团公司的投资管理内容，可分为两类：第一是母公司直接投资项目，管理内容是全方位的，包括投资分析、决策和运作、业绩评价、投资决策权的行使在决策层和管理指挥层之间还应作明确分工；第二是子公司的投资项目，侧重投资决策和运作，包括控制投资方向、控制投资规模、审定重大投资项目。集团公司要增强其内部凝聚力，充分发挥其整体优势和综合功能，就要实施统一的投资政策。原则上，所有投资项目一律报集团公司批准后方可进行，当然集团公司可根据各所属企业的具体情况给其一定程度的投资授权，但授权范围内的投资也必须将有关项目的可行性分析报告及相关资料报集团公司备案。对集团公司而言，集团公司应是集团内唯一的投资中心，投资决策实行集中化。
2.4 建立合理的利益分配体系
我国企业集团大多是国有或国有控股企业，是国有资产授权经营模式下组建的，所以它首先体现的是依法分配，其次是内部分配，其分配方式视母子公司的联结关系，而不应一刀切，对于投资方式如控股、参股形式组建的母子公司，应以返还投资收益的方式，兼顾集团整体利益和成员利益；对于母公司的分支机构或分公司，应以承包或租赁的方式按一定的投资回报率，向母公司上交利润；对于没有明确投资关系的内部行政型公司可采用固定基数比例向母公司上交；而对于集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价格，最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标困。
3 结语
综上所述，目前，我国企业集团正处于发展初期，各成员企业在资金配置和市场定位等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，实行完全的分权管理的条件还不成熟。因此，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权。构建相对集权式的混合型财务管理模式是我国大部分企业集团的现实选择。
参考文献：
[1]彭红梅.企业集团财务管理相关问题探讨[J].当代经济，2015（21）.
[2]付文超.企业集团财务管理相关问题探讨[J].经营管理者，2016（4）.
[3]田伟.大型企业集团财务管理问题研究[J].财会学习，2017（6）.
关键词：企业集团；财务管理；问题探讨
随着我国经济持续高速增长，企业的兼并重组、合纵连横步伐明显加快，集团性经营成为了经济发展的必然趋势。但是随着企业规模的不断壮大，随之而来的诸多管理之惑，与集团企业相生相伴，形成团团迷雾，集团企业凸现管理软肋。不少集团企业在处于初创和发展阶段时就陷入管理上的困境，被集权还是分权，数据控制集中还是分散等的问题困扰着。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。因此对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。文章针对企业集团财务管理模式展开探讨。
1 我国企业集团财务管理存在的问题
1.1 集团财务定位模糊，集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。但是通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
1.2 财务控制缺乏一体性
财务控制企业集团财务管理不可缺少的组成部分，贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看，企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业在事先决策形成后，在进一步的财务控制工作往往注重于年度利润目标，满足于全面的收入、费用、目标利润指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度财务预算，事中控制尚未得到重视，事后控制虽然得到一定重视，但是影响财务的时效性。另外，企业集团财务控制的原则性与灵活性没有有机统一，企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大投资规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔。
1.3 资金管理散乱，预算管理困难
相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全的预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
2 加强集团公司财务管理的建议
2.1完善资金管理制度
现阶段，大部分企业为适应企业集团公司规模扩大和经济业务的增加，解决子公司闲置资金问題与业务往来资金结算问题，成立了资金结算中心。然而，这只能缓解部分资金余缺问题，由于长期银行债务和新项目的巨大资金需求的双重作用，会加大集团公司的运营资金缺口。同时，财务部和计划经营部共同掌控集團公司的投资项目和规模，共同负责投资管理内容，这渐渐形成了资金结算、筹集和投资一体化的三大组织控制体系，该体系需要借助计算机体系才能实现以企业集团资金为中心的控制活动，将资金管理从财务管理中剥离出来。
2.2 处理好财务权限上的集权与分权关系
在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作。但为了保证其资本金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系；从质的方面严格各项理财制度，考核奖惩制度。母公司的控制重点应是长期资产，而对流动资产的控制可以下放到子公司，并建立严格的授权批准制度。
2.3 加强投资管理，确保投资效率
集团公司的投资管理内容，可分为两类：第一是母公司直接投资项目，管理内容是全方位的，包括投资分析、决策和运作、业绩评价、投资决策权的行使在决策层和管理指挥层之间还应作明确分工；第二是子公司的投资项目，侧重投资决策和运作，包括控制投资方向、控制投资规模、审定重大投资项目。集团公司要增强其内部凝聚力，充分发挥其整体优势和综合功能，就要实施统一的投资政策。原则上，所有投资项目一律报集团公司批准后方可进行，当然集团公司可根据各所属企业的具体情况给其一定程度的投资授权，但授权范围内的投资也必须将有关项目的可行性分析报告及相关资料报集团公司备案。对集团公司而言，集团公司应是集团内唯一的投资中心，投资决策实行集中化。
2.4 建立合理的利益分配体系
我国企业集团大多是国有或国有控股企业，是国有资产授权经营模式下组建的，所以它首先体现的是依法分配，其次是内部分配，其分配方式视母子公司的联结关系，而不应一刀切，对于投资方式如控股、参股形式组建的母子公司，应以返还投资收益的方式，兼顾集团整体利益和成员利益；对于母公司的分支机构或分公司，应以承包或租赁的方式按一定的投资回报率，向母公司上交利润；对于没有明确投资关系的内部行政型公司可采用固定基数比例向母公司上交；而对于集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价格，最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标困。
3 结语
综上所述，目前，我国企业集团正处于发展初期，各成员企业在资金配置和市场定位等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，实行完全的分权管理的条件还不成熟。因此，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权。构建相对集权式的混合型财务管理模式是我国大部分企业集团的现实选择。
参考文献：
[1]彭红梅.企业集团财务管理相关问题探讨[J].当代经济，2015（21）.
[2]付文超.企业集团财务管理相关问题探讨[J].经营管理者，2016（4）.
[3]田伟.大型企业集团财务管理问题研究[J].财会学习，2017（6）.