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以最小的投入，创造出尽可能多的价值，在日益激烈的竞争态势下，对企业进行精益化管理已成为发展趋势，包装企业亦不例外。位于“中国印刷城”龙港镇的浙江锡星印刷有限公司就正在发起一场推行精益化管理的运动。
在当地，锡星印刷可谓是一面旗帜，1989年从一家只有20多名工人的家庭作坊式小厂起步，主要为某食品品牌提供不干胶标签和外包装盒，如今它的业务范围已扩展至全国各地，与数百家企业建立了长期的业务合作关系，产值逾亿元。更值得关注的是，锡星印刷还“歪打正着”进入食品领域，孵化出了知名的“鲜八里”品牌，成为包装企业走多元化道路的成功典范。
如今，以鲜八里集团下属子公司身份存在的锡星印刷，其最稳定的业务来源是为“鲜八里”食品提供软包装、外箱包装、手提袋等。然而，随着企业实力日渐提升，摊子越铺越大，无效劳动和浪费现象时有出现，这直接稀释了企业本已微薄的利润，于是推行精益化管理的念头浮出水面。
日前，我们采访了锡星印刷办公室主任何必艺，请他为我们讲一讲精益化管理如何在锡星印刷落地。
减负上阵 为企业“瘦身”
精益化管理中的“精”，主要是指缩小开支，减少不必要的投入。在这一问题上，锡星印刷选择了把部分人员和业务进行分流，从而为企业“瘦身”。
“挂户经营”是温州独特的经营模式，锡星印刷自成立之初就引入了这一模式并沿用至今。“企业受限于自身的实力，不可能养那么多自己的业务员，也不太可能在全国派驻办事机构，只有很好地借用温州分布在各地的社会自然人网络来经营全国业务。”这一模式确实为锡新印刷争取了不少订单，据何必艺介绍，目前锡新印刷1/3的业务来自于与公司签订挂户协议的业务员。
然而，随着挂户业务员队伍规模的日渐庞大，锡新印刷感觉到“数量并非越多越好”。因为挂户业务员自身实力有限，难免会在业务往来时出现风险，而依照法律，承担责任的是具备法人资格的公司，挂户业务员会将风险转嫁给锡星印刷。于是，锡星印刷开始逐步控制挂户业务员的数量，引入淘汰机制，留下了少量的优质挂户业务员。锡星印刷商务部专门制定了挂户业务员考评体系，根据一年来挂户业务员的信誉度、业务额、应收款情况进行评价和分类，精简挂户业务员队伍。
除了对挂户业务员做“减法”，锡星印刷还将部分工序“分流”，外包给其他企业，优化工艺流程。锡星印刷拥有比较完整的一条龙服务体系，从制版、设计，到印刷、烫金，再到最后的装钉、物流等，每项工序锡星印刷都有涉及。然而，2011年的一次核算才让锡星印刷意识到，做大的背后未必是做强。2011年，锡星印刷的瓦楞工序年产值竟然不到100万元，在企业成本高企、设备闲置率高的情况下，锡星印刷决定削减瓦楞工序，转为外包。“让更专业的人做专业的事情”，这一决定使得锡星印刷能够减负上阵，在微利时代尽可能地争取更多的利润。
外包并不等于撒手不管。何必艺介绍，外包牵涉到品质和时间问题，即如何控制质量、如何做到前后工序之间的衔接。针对这一问题，锡星印刷制定了产品外包控制程序，规定每批产品外包出去后，由质检部派出质检员进行批量生产前的首检和加工完成后的检验，确认合格才运回自己公司进行后道加工。在工序衔接方面，则强调下道工序对外包工序的交货时间负责，由生产部出面协调该项工作。
将精益化输向整个流程
精益化管理中的“益”，指的是多产出经济效益，主要针对的是生产环节。而锡星印刷则提出了“四个精益”的口号，即精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理，将精益管理的理念输入整个流程。
“采购成本在企业供应链成本中占比很大”，何必艺称，降低采购成本是锡星印刷推行精益化管理的起点。苍南当地充足的配套供应，为锡星印刷的采购工作提供了比照的空间，“这里有足够的原材料、辅助材料供应商”。锡星印刷建立了健全的企业采购体系，供应部根据商务部的订单数量和仓库库存情况制定采购计划。在供应商的选择上，则要严格按照规定要求，采用定向采购的方式。另外，挂户业务员的订单产品生产所需要的原材料由业务员自己采购，这样企业就可以完全免去这部分业务的采购成本。
精益化管理的重心在生产环节。为了充分调动员工开展精益化生产的自觉性，锡星印刷通过每月一次的质量分析会、月度工作总结会、每日早会、员工培训等方式进行初步的思想观念灌输。何必艺认为，最有效的方式还是总经理陈盛和的现场走动式管理，企业领导深入生产一线亲自督战，让员工在潜移默化中形成精益生产的氛围，而员工的表现也是锡星印刷选人、用人、留人的参考标准。此外，锡星印刷还对各个产品的单元成本进行独立核算，发现超常规的成本支出，进而找出存在的问题，消除无效的劳动作业。
充足的仓储资源为锡星印刷的发展提供了空间支持，锡星印刷占地面积达1.9万平方米，其中仅仓库面积就有2000多平方米。然而，如果使用不当，这项资源也将转化为高额的仓储成本和管理费用。锡星印刷从安排生产计划时就开始考虑这一问题了，由商务部与客户进行充分沟通，确保产品在公司仓储的时间最短。另外，对于运输成本，锡星印刷要求业务员在商务谈判的时候，有效掌握当时运输费用动态，选择可靠、适宜的物流工具。
当产品处于相同水平时，服务成为包装企业赢得客户的筹码之一。何必艺并不否认提升服务对于企业的重要性，但他强调，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，也是一种资源的浪费。采访时，何必艺仍在为前段时间的一项举动捏把汗：锡星印刷根据2011年下半年的形势，对于有长期合作经营的某大型酒厂的包装盒订单，决定做库存生产，在淡季的时候，正常投放产量生产，等待年底旺季的时候再分批发货。这固然可以使生产安排张弛有度，还能挤占其他包装供应商的份额，然而在未接到正式订单前就做库存生产，如果事前缺乏大量的前期调研，势必要承担一定的风险。
“四个精益”的实施，使得锡星印刷在现有规模下实现了效益最大化。在采访结束时，何必艺坦言，当前印刷包装行业处于微利时代，“没业务、吃不饱”是企业普遍面临的问题，在保持现有规模的前提下，推行精益化管理，实现开源节流，也不失为突围之道。
在当地，锡星印刷可谓是一面旗帜，1989年从一家只有20多名工人的家庭作坊式小厂起步，主要为某食品品牌提供不干胶标签和外包装盒，如今它的业务范围已扩展至全国各地，与数百家企业建立了长期的业务合作关系，产值逾亿元。更值得关注的是，锡星印刷还“歪打正着”进入食品领域，孵化出了知名的“鲜八里”品牌，成为包装企业走多元化道路的成功典范。
如今，以鲜八里集团下属子公司身份存在的锡星印刷，其最稳定的业务来源是为“鲜八里”食品提供软包装、外箱包装、手提袋等。然而，随着企业实力日渐提升，摊子越铺越大，无效劳动和浪费现象时有出现，这直接稀释了企业本已微薄的利润，于是推行精益化管理的念头浮出水面。
日前，我们采访了锡星印刷办公室主任何必艺，请他为我们讲一讲精益化管理如何在锡星印刷落地。
减负上阵 为企业“瘦身”
精益化管理中的“精”，主要是指缩小开支，减少不必要的投入。在这一问题上，锡星印刷选择了把部分人员和业务进行分流，从而为企业“瘦身”。
“挂户经营”是温州独特的经营模式，锡星印刷自成立之初就引入了这一模式并沿用至今。“企业受限于自身的实力，不可能养那么多自己的业务员，也不太可能在全国派驻办事机构，只有很好地借用温州分布在各地的社会自然人网络来经营全国业务。”这一模式确实为锡新印刷争取了不少订单，据何必艺介绍，目前锡新印刷1/3的业务来自于与公司签订挂户协议的业务员。
然而，随着挂户业务员队伍规模的日渐庞大，锡新印刷感觉到“数量并非越多越好”。因为挂户业务员自身实力有限，难免会在业务往来时出现风险，而依照法律，承担责任的是具备法人资格的公司，挂户业务员会将风险转嫁给锡星印刷。于是，锡星印刷开始逐步控制挂户业务员的数量，引入淘汰机制，留下了少量的优质挂户业务员。锡星印刷商务部专门制定了挂户业务员考评体系，根据一年来挂户业务员的信誉度、业务额、应收款情况进行评价和分类，精简挂户业务员队伍。
除了对挂户业务员做“减法”，锡星印刷还将部分工序“分流”，外包给其他企业，优化工艺流程。锡星印刷拥有比较完整的一条龙服务体系，从制版、设计，到印刷、烫金，再到最后的装钉、物流等，每项工序锡星印刷都有涉及。然而，2011年的一次核算才让锡星印刷意识到，做大的背后未必是做强。2011年，锡星印刷的瓦楞工序年产值竟然不到100万元，在企业成本高企、设备闲置率高的情况下，锡星印刷决定削减瓦楞工序，转为外包。“让更专业的人做专业的事情”，这一决定使得锡星印刷能够减负上阵，在微利时代尽可能地争取更多的利润。
外包并不等于撒手不管。何必艺介绍，外包牵涉到品质和时间问题，即如何控制质量、如何做到前后工序之间的衔接。针对这一问题，锡星印刷制定了产品外包控制程序，规定每批产品外包出去后，由质检部派出质检员进行批量生产前的首检和加工完成后的检验，确认合格才运回自己公司进行后道加工。在工序衔接方面，则强调下道工序对外包工序的交货时间负责，由生产部出面协调该项工作。
将精益化输向整个流程
精益化管理中的“益”，指的是多产出经济效益，主要针对的是生产环节。而锡星印刷则提出了“四个精益”的口号，即精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理，将精益管理的理念输入整个流程。
“采购成本在企业供应链成本中占比很大”，何必艺称，降低采购成本是锡星印刷推行精益化管理的起点。苍南当地充足的配套供应，为锡星印刷的采购工作提供了比照的空间，“这里有足够的原材料、辅助材料供应商”。锡星印刷建立了健全的企业采购体系，供应部根据商务部的订单数量和仓库库存情况制定采购计划。在供应商的选择上，则要严格按照规定要求，采用定向采购的方式。另外，挂户业务员的订单产品生产所需要的原材料由业务员自己采购，这样企业就可以完全免去这部分业务的采购成本。
精益化管理的重心在生产环节。为了充分调动员工开展精益化生产的自觉性，锡星印刷通过每月一次的质量分析会、月度工作总结会、每日早会、员工培训等方式进行初步的思想观念灌输。何必艺认为，最有效的方式还是总经理陈盛和的现场走动式管理，企业领导深入生产一线亲自督战，让员工在潜移默化中形成精益生产的氛围，而员工的表现也是锡星印刷选人、用人、留人的参考标准。此外，锡星印刷还对各个产品的单元成本进行独立核算，发现超常规的成本支出，进而找出存在的问题，消除无效的劳动作业。
充足的仓储资源为锡星印刷的发展提供了空间支持，锡星印刷占地面积达1.9万平方米，其中仅仓库面积就有2000多平方米。然而，如果使用不当，这项资源也将转化为高额的仓储成本和管理费用。锡星印刷从安排生产计划时就开始考虑这一问题了，由商务部与客户进行充分沟通，确保产品在公司仓储的时间最短。另外，对于运输成本，锡星印刷要求业务员在商务谈判的时候，有效掌握当时运输费用动态，选择可靠、适宜的物流工具。
当产品处于相同水平时，服务成为包装企业赢得客户的筹码之一。何必艺并不否认提升服务对于企业的重要性，但他强调，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，也是一种资源的浪费。采访时，何必艺仍在为前段时间的一项举动捏把汗：锡星印刷根据2011年下半年的形势，对于有长期合作经营的某大型酒厂的包装盒订单，决定做库存生产，在淡季的时候，正常投放产量生产，等待年底旺季的时候再分批发货。这固然可以使生产安排张弛有度，还能挤占其他包装供应商的份额，然而在未接到正式订单前就做库存生产，如果事前缺乏大量的前期调研，势必要承担一定的风险。
“四个精益”的实施，使得锡星印刷在现有规模下实现了效益最大化。在采访结束时，何必艺坦言，当前印刷包装行业处于微利时代，“没业务、吃不饱”是企业普遍面临的问题，在保持现有规模的前提下，推行精益化管理，实现开源节流，也不失为突围之道。