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2012年8月21日，中联重科与印度ELECTROMECH公司签约，双方拟在印度合资组建一家塔式起重机工厂，这也是中联重科首次在海外直接投资建厂。
并购意大利CIFA，牵手印度EM，从此前单一的跨国并购，到海外合资和独资建厂，中联重科正在尝试选择更加多元化的国际扩张路径。
根据跨国并购七七定律显示：跨国并购只是看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。文化差异越大，失败的可能性越高。
中联重科截止目前共经历了9次跨地域、跨国界的并购整合，而每次都取得了显著成果，其中2003年对浦沅集团的重组并购和2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。中联重科董事长詹纯新带领管理团队，以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现融合与协同，使9家先后加盟中联重科的企业均重新焕发生机，获得进一步发展的空间。被权威人士和大批专业媒体誉为重组并购的“中联模式”。
建立统一管控体系
机械行业在工业化过程中，由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，在装备制造业信息化建设中处于比较滞后的状态。
从2004年开始，中联重科董事长詹纯新开始意识到建立一套面向全球化经营的信息系统的重要性，希望以此推动企业经营和管理再上一个新台阶。在经历了几次试点应用后，从2008年起开始了“信息化中联”的大规模建设工作詹纯新对信息化的战略定位很清晰，且一旦认定就会坚持到底，不仅要做好，还要求完美。他告诉包括首席信息官王玉坤在内的所有高管，信息系统是中联重科继续快速增长、全球化的重要支撑。没有好的信息系统，公司全球化和其他业务再扩张无从谈起。
在中联重科IT线和财务、风控、审计、人力资源线统称为内控线，之所以叫线，指的不是一个部门，而是从集团到事业部自上而下贯通的管理和控制体系。
为了达到协同统一管理，各个事业部的信息化负责人都是由集团直派，属于集团信息化部统一派驻干部。薪酬和考核都在集团总部，做到不拿事业部一分钱，但他们要对两条线负责，一是对集团信息化总体规划负责，二是对事业部利润线负责。这样的体系保证了整个信息系统的集中和统一，也可保证整个信息化目标的顺利达成。
中联重科首席信息官王玉坤说，最早集团内部只有财务线是派驻制，信息化线是第二个实现派驻制的，因效果明显，风控、审计、督查和人力资源线陆续实行派驻制，形成了企业内部6条内控线，这些监控体系的设置，保证了集团战略顺利和有效地落地。
信息化融入文化经营
除了用信息系统帮助企业建立管理和控制体系外，中联重科的文化经营也一直被人所称道。
和竞争对手相比，中联重科在信息化和内部管理上的优势，王玉坤认为主要有三点。首先，有一个完整的支持集团战略落地的IT子战略；其次，管理层对IT战略定位的准确理解和大力支持；第三，有一套合理的IT治理结构，并在中联重科特有的文化体系下得到有效运营和支撑。王玉坤认为第三点也是最重要的一点，这种深深融入了中联文化的治理结构是他人不可复制的。
中联重科的企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”取意于《中庸》第二十六章：“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”中联重科一直认为，“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。而在企业并购时，中联重科信奉的是“包容、共享、责任”，包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。而中联重科在选择ERP系统时之所以选择SAP也是为了全球化战略的考虑，有利于收购企业信息平台更好地整合。王玉坤说，“‘入模中联’就是先导入思想和文化，然后是承载着中联管理文化的信息系统部署和导入，经历了多次成功并购后，中联重科已经形成了一套完整‘中联模式’模版。”
截止到目前，中联重科已完成办公系统和PLM系统在全公司的部署，大多主机事业部完成了ERP、CRM、sRM等系统的部署，并建立起公司设备远程监控服务平台，为企业的经营和管理起到了保驾护航的作用。
众多信息系统上线后带来了流程的透明、协同和高效，下一步中联重科将重点构建包括内部和外部的风险管理体系，希望通过风控数据库的搭建，形成新的管理流程和办法。如果说之前企业内部管理主要靠报表和清单，现在则是看流程。目前中联重科内部已经搭建了类似于央行的信用指标预警体系，根据信息系统的数据支撑，用蓝色、黄色、红色、分别代表宽松、适度、从紧等不同的风险控制等级。
下一步中联重科会进行移动应用方面的推广，如给售后服务人员配备PDA等移动终端，在客户申请服务后，后台服务人员将派工单直接发送到离客户最近的服务人员手持终端上。服务人员赶到现场后，可以将现场情况拍照发送给后台的专家坐席，由专家帮助解决疑难问题。如果是由于客户的非正常使用造成的设备问题，也可以拍照作为证据留存。移动终端在售前阶段还可以进行产品性能、工况、工法等演示。
谈到这些成功应用，王玉坤说，信息部门更多是起到了搭建平台的作用，很多好的应用思路都来自业务人员的创新，业务人员是信息系统真正的主人。在业务部门的配合下，许多系统的应用效果都超过了最初的设计目标。业务人员已经对信息系统非常理解并越来越投入，知道怎样利用信息系统来帮助业务，将价值发挥到最大。信息系统与业务，特别是企业文化的有机融合产生的“聚变”能量将助力中联重科业务规模再上台阶，成为全球领先的工程机械企业。
并购意大利CIFA，牵手印度EM，从此前单一的跨国并购，到海外合资和独资建厂，中联重科正在尝试选择更加多元化的国际扩张路径。
根据跨国并购七七定律显示：跨国并购只是看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。文化差异越大，失败的可能性越高。
中联重科截止目前共经历了9次跨地域、跨国界的并购整合，而每次都取得了显著成果，其中2003年对浦沅集团的重组并购和2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。中联重科董事长詹纯新带领管理团队，以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现融合与协同，使9家先后加盟中联重科的企业均重新焕发生机，获得进一步发展的空间。被权威人士和大批专业媒体誉为重组并购的“中联模式”。
建立统一管控体系
机械行业在工业化过程中，由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，在装备制造业信息化建设中处于比较滞后的状态。
从2004年开始，中联重科董事长詹纯新开始意识到建立一套面向全球化经营的信息系统的重要性，希望以此推动企业经营和管理再上一个新台阶。在经历了几次试点应用后，从2008年起开始了“信息化中联”的大规模建设工作詹纯新对信息化的战略定位很清晰，且一旦认定就会坚持到底，不仅要做好，还要求完美。他告诉包括首席信息官王玉坤在内的所有高管，信息系统是中联重科继续快速增长、全球化的重要支撑。没有好的信息系统，公司全球化和其他业务再扩张无从谈起。
在中联重科IT线和财务、风控、审计、人力资源线统称为内控线，之所以叫线，指的不是一个部门，而是从集团到事业部自上而下贯通的管理和控制体系。
为了达到协同统一管理，各个事业部的信息化负责人都是由集团直派，属于集团信息化部统一派驻干部。薪酬和考核都在集团总部，做到不拿事业部一分钱，但他们要对两条线负责，一是对集团信息化总体规划负责，二是对事业部利润线负责。这样的体系保证了整个信息系统的集中和统一，也可保证整个信息化目标的顺利达成。
中联重科首席信息官王玉坤说，最早集团内部只有财务线是派驻制，信息化线是第二个实现派驻制的，因效果明显，风控、审计、督查和人力资源线陆续实行派驻制，形成了企业内部6条内控线，这些监控体系的设置，保证了集团战略顺利和有效地落地。
信息化融入文化经营
除了用信息系统帮助企业建立管理和控制体系外，中联重科的文化经营也一直被人所称道。
和竞争对手相比，中联重科在信息化和内部管理上的优势，王玉坤认为主要有三点。首先，有一个完整的支持集团战略落地的IT子战略；其次，管理层对IT战略定位的准确理解和大力支持；第三，有一套合理的IT治理结构，并在中联重科特有的文化体系下得到有效运营和支撑。王玉坤认为第三点也是最重要的一点，这种深深融入了中联文化的治理结构是他人不可复制的。
中联重科的企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”取意于《中庸》第二十六章：“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”中联重科一直认为，“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。而在企业并购时，中联重科信奉的是“包容、共享、责任”，包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。而中联重科在选择ERP系统时之所以选择SAP也是为了全球化战略的考虑，有利于收购企业信息平台更好地整合。王玉坤说，“‘入模中联’就是先导入思想和文化，然后是承载着中联管理文化的信息系统部署和导入，经历了多次成功并购后，中联重科已经形成了一套完整‘中联模式’模版。”
截止到目前，中联重科已完成办公系统和PLM系统在全公司的部署，大多主机事业部完成了ERP、CRM、sRM等系统的部署，并建立起公司设备远程监控服务平台，为企业的经营和管理起到了保驾护航的作用。
众多信息系统上线后带来了流程的透明、协同和高效，下一步中联重科将重点构建包括内部和外部的风险管理体系，希望通过风控数据库的搭建，形成新的管理流程和办法。如果说之前企业内部管理主要靠报表和清单，现在则是看流程。目前中联重科内部已经搭建了类似于央行的信用指标预警体系，根据信息系统的数据支撑，用蓝色、黄色、红色、分别代表宽松、适度、从紧等不同的风险控制等级。
下一步中联重科会进行移动应用方面的推广，如给售后服务人员配备PDA等移动终端，在客户申请服务后，后台服务人员将派工单直接发送到离客户最近的服务人员手持终端上。服务人员赶到现场后，可以将现场情况拍照发送给后台的专家坐席，由专家帮助解决疑难问题。如果是由于客户的非正常使用造成的设备问题，也可以拍照作为证据留存。移动终端在售前阶段还可以进行产品性能、工况、工法等演示。
谈到这些成功应用，王玉坤说，信息部门更多是起到了搭建平台的作用，很多好的应用思路都来自业务人员的创新，业务人员是信息系统真正的主人。在业务部门的配合下，许多系统的应用效果都超过了最初的设计目标。业务人员已经对信息系统非常理解并越来越投入，知道怎样利用信息系统来帮助业务，将价值发挥到最大。信息系统与业务，特别是企业文化的有机融合产生的“聚变”能量将助力中联重科业务规模再上台阶，成为全球领先的工程机械企业。