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要参与全球化竞争，企业需要对其经营模式及企业结构进行重组
有迹象表明，跨国公司的发展即将进入黄金时期。在亚洲、拉丁美洲、非洲和东欧，共有多达40亿的新生客户，他们不论在消费热情还是在购买实力上，都具有非常的潜力。尽管大多数企业领导都意识到了这一机遇的存在，但能够真正在企业实力或经营焦点上下功夫以充分利用这一机遇的领导却并不多。他们总是将上述市场看作是“新兴市场”，习惯性地将其与企业原有客户区分开来。要参与全球化竞争、服务全球性市场，企业需要对其经营模式及企业结构进行重组。
那么，对于企业领导来说，到底应该怎样把握上述这些国家出现的新兴购买力量呢？企业应该怎样重组经营模式和公司结构，以便提供充分满足新顾客需求的产品和服务呢？
“通路—集聚总部”模式
首先，跨国企业应该选择二十个与周围地区联系方便而紧密的国家（即“通路国家”）开展业务。通过巧妙运用这些国家的资本、人力和资源，逐步建立起业务集聚总部。每个国家的业务聚集总部都拥有足够的生产、物流及营销实力，能够维持企业在该国所有市场上经营业务的高效运转。随后，随着全球业务的进一步开展，企业就能将所有的业务聚集总部融合到其全球化经营网络中去，获得远远超越竞争对手的高速、持续发展。
根据上述经营模式，全世界所有的国家都能通过这20家业务集聚总部实现制造、研发、物流及发展方面的全方位连接。同时，实施该种战略的企业还能够通过业务集聚总部建立起全球范围内的高级管理体系，并做到对各个总部一视同仁。这样做实际上也就避免了跨国公司管理总部在母国所带来的一系列弊端。尽管目前来看，并没有哪家企业完全采取了这一经营模式，但我们有理由相信，在不久的将来，大多数成功企业都会采取这样一种“通路—集聚总部”模式。
当前，跨国企业实施全球化的途径主要有两种：分散经营制和集中经营制。实施分散经营制的企业往往只设立单一的、绝对集权的企业总部以及四到五个地区运营分部，而且不同国家、不同区域的管理者往往是相互分离的。各个区域的管理者各自为政，各自确立自己的营销、公关及部分生产模式。通常情况下，各区域的管理者都会根据区域市场的具体需求来对产品和服务加以改进。这种分散经营模式往往容易带来低效率的组织结构和过于庞杂的产品组合。
采用集中经营制的国家则致力于寻找适用于所有市场的统一经营模式。但其中的弊端也是难以避免的。试想，一家总部位于美国洛杉矶的巨型跨国企业，试图在遍布亚洲、非洲、澳洲的各个分公司中沿用同样的、来自总部的经营模式，而不是根据各个市场的具体需求制定相应措施，那么会丧失多少机会、遭遇多少危机呢？
20个适当的通路国家
“通路—集聚总部”模式是分散经营制和集中经营制之外的第三种选择。它能有效缓减全球统一性与地区适应性之间的矛盾。如果能选择适当的通路国家，建立起高效的业务集聚总部，那么要向周边国家或地区延伸拓展业务也就不是一件难事。
哪些国家适合作为通路国家，哪些国家不适合，这一点也不难看出。国际货币基金组织将全球31个国家列为发达国家，或称工业化国家。其中，仅仅10个发达国家就涵盖了全体发达国家90%的经济活动量，以及70%的工业化区域人口总量。这10个国家是：美国、日本、德国、英国、法国、意大利、西班牙、加拿大、澳大利亚及荷兰。如果选择这10个国家作为“通路国家”，就能够很好地覆盖其他21个工业化国家的产品及服务市场。
同样的道理，在发展中国家里，占据主导地位的10个国家是：中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国、印度尼西亚、土耳其、南非及泰国。这10个国家的人口总额达31亿，占发展中国家人口总数的70%，经济总量约占80%。选择这10个国家作为“通路国家”对开发发展中国家市场的意义也是不言自明的。
跨国公司如果想要在全球范围内有效拓展业务，当务之急就是在适当的通路国家建立自己的业务集聚总部，并赋予所有这些总部相对完整的管理权限，包括供应链管理、产品研发、产品投放、营销、品牌、并购、人才招聘等等。这些业务集聚总部的领导则直接向公司CEO进行汇报，并定期举行高层见面会议。每一家业务集聚总部不仅需要全面负责通路国家的运营，同时也要负责周边5～10个非通路国家的市场运营。非通路国家只需设立负责客户联系及服务的前向机构，其余所有事务皆由业务集聚总部来统一处理。
一些管理学界学者可能会有这样的疑问：业务集聚总部真的能帮助企业将业务拓展至周边国家或地区吗？它们会不会遭遇实施集中经营制的企业通常遭遇的文化障碍等问题？分析和经验表明，业务集聚总部的优势之一便在于能够找到与周边非通路国家的文化共同点，从而有效克服不同国家之间的文化差异。
● 注：本文来自《Strategy+
Business》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
有迹象表明，跨国公司的发展即将进入黄金时期。在亚洲、拉丁美洲、非洲和东欧，共有多达40亿的新生客户，他们不论在消费热情还是在购买实力上，都具有非常的潜力。尽管大多数企业领导都意识到了这一机遇的存在，但能够真正在企业实力或经营焦点上下功夫以充分利用这一机遇的领导却并不多。他们总是将上述市场看作是“新兴市场”，习惯性地将其与企业原有客户区分开来。要参与全球化竞争、服务全球性市场，企业需要对其经营模式及企业结构进行重组。
那么，对于企业领导来说，到底应该怎样把握上述这些国家出现的新兴购买力量呢？企业应该怎样重组经营模式和公司结构，以便提供充分满足新顾客需求的产品和服务呢？
“通路—集聚总部”模式
首先，跨国企业应该选择二十个与周围地区联系方便而紧密的国家（即“通路国家”）开展业务。通过巧妙运用这些国家的资本、人力和资源，逐步建立起业务集聚总部。每个国家的业务聚集总部都拥有足够的生产、物流及营销实力，能够维持企业在该国所有市场上经营业务的高效运转。随后，随着全球业务的进一步开展，企业就能将所有的业务聚集总部融合到其全球化经营网络中去，获得远远超越竞争对手的高速、持续发展。
根据上述经营模式，全世界所有的国家都能通过这20家业务集聚总部实现制造、研发、物流及发展方面的全方位连接。同时，实施该种战略的企业还能够通过业务集聚总部建立起全球范围内的高级管理体系，并做到对各个总部一视同仁。这样做实际上也就避免了跨国公司管理总部在母国所带来的一系列弊端。尽管目前来看，并没有哪家企业完全采取了这一经营模式，但我们有理由相信，在不久的将来，大多数成功企业都会采取这样一种“通路—集聚总部”模式。
当前，跨国企业实施全球化的途径主要有两种：分散经营制和集中经营制。实施分散经营制的企业往往只设立单一的、绝对集权的企业总部以及四到五个地区运营分部，而且不同国家、不同区域的管理者往往是相互分离的。各个区域的管理者各自为政，各自确立自己的营销、公关及部分生产模式。通常情况下，各区域的管理者都会根据区域市场的具体需求来对产品和服务加以改进。这种分散经营模式往往容易带来低效率的组织结构和过于庞杂的产品组合。
采用集中经营制的国家则致力于寻找适用于所有市场的统一经营模式。但其中的弊端也是难以避免的。试想，一家总部位于美国洛杉矶的巨型跨国企业，试图在遍布亚洲、非洲、澳洲的各个分公司中沿用同样的、来自总部的经营模式，而不是根据各个市场的具体需求制定相应措施，那么会丧失多少机会、遭遇多少危机呢？
20个适当的通路国家
“通路—集聚总部”模式是分散经营制和集中经营制之外的第三种选择。它能有效缓减全球统一性与地区适应性之间的矛盾。如果能选择适当的通路国家，建立起高效的业务集聚总部，那么要向周边国家或地区延伸拓展业务也就不是一件难事。
哪些国家适合作为通路国家，哪些国家不适合，这一点也不难看出。国际货币基金组织将全球31个国家列为发达国家，或称工业化国家。其中，仅仅10个发达国家就涵盖了全体发达国家90%的经济活动量，以及70%的工业化区域人口总量。这10个国家是：美国、日本、德国、英国、法国、意大利、西班牙、加拿大、澳大利亚及荷兰。如果选择这10个国家作为“通路国家”，就能够很好地覆盖其他21个工业化国家的产品及服务市场。
同样的道理，在发展中国家里，占据主导地位的10个国家是：中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国、印度尼西亚、土耳其、南非及泰国。这10个国家的人口总额达31亿，占发展中国家人口总数的70%，经济总量约占80%。选择这10个国家作为“通路国家”对开发发展中国家市场的意义也是不言自明的。
跨国公司如果想要在全球范围内有效拓展业务，当务之急就是在适当的通路国家建立自己的业务集聚总部，并赋予所有这些总部相对完整的管理权限，包括供应链管理、产品研发、产品投放、营销、品牌、并购、人才招聘等等。这些业务集聚总部的领导则直接向公司CEO进行汇报，并定期举行高层见面会议。每一家业务集聚总部不仅需要全面负责通路国家的运营，同时也要负责周边5～10个非通路国家的市场运营。非通路国家只需设立负责客户联系及服务的前向机构，其余所有事务皆由业务集聚总部来统一处理。
一些管理学界学者可能会有这样的疑问：业务集聚总部真的能帮助企业将业务拓展至周边国家或地区吗？它们会不会遭遇实施集中经营制的企业通常遭遇的文化障碍等问题？分析和经验表明，业务集聚总部的优势之一便在于能够找到与周边非通路国家的文化共同点，从而有效克服不同国家之间的文化差异。
● 注：本文来自《Strategy+
Business》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。