【摘 要】 工程总承包和项目管理承包作为国际通行的建设项目组织实施方式，在发达国家已有上百年的发展历史。在我国，建设项目组织实施方式虽然经过了甲乙丙三方制、筹建处制、大包干制、领导小组及指挥部制等多种形式，但都存在着各自的问题，不能很好适应基本建设客观规律和市场经济发展的形势与要求。随着国内外工程承包项目市场的不断扩大和设计体制的成功改革，设计企业从事工程总承包和项目管理承包已逐步走上了国际化的道路。通过总承包工程的开展，设计企业的业务领域不断拓展，管理体系不断完善，承包规模迅速扩大，竞争能力明显增强。但与此同时，设计企业也要面对如何在总承包工程中发挥设计企业的传统优势，克服自身劣势的实际问题。本文拟从工程实际入手，探讨设计企业在进行总承包项目管理中所存在的优势和劣势。
　　【关键词】 项目管理；对策分析；企业EPC设计；工程总承包
　　一、企业在项目中的优势以及在EPC管理中的对策分析
　　充分发挥公司在设计上的强项，以设计为龙头，将设计方案优化贯穿到整个造价、投标及采购等阶段。
　　1.设计阶段的工程造价控制是源头，发挥设计企业在这方面的优势能有效的控制工程造价处于一个合理的水平。
　　（1）工程设计是有效控制工程造价的前提和源头。影响建设项目投资最主要的阶段是设计阶段。据有关资料表明：在初步设计阶段，影响建设项目投资的可能性为75%～95%；因为初步设计阶段对整个工艺流程、装备水平、厂房等构筑物的结构及建筑要求、主要公辅方案均已有明确的确定，在技术设计阶段，只是对工程设计的合理性、可行性进行确定，影响建设项目投资的可能性只占35%～75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%。而在冶金行业，设计费只占建设项目全寿命费用的1%以下，但正是这小于1%的费用，对工程造价的影响却占75%。
　　（2）设计阶段是投资控制的关键环节。建设项目设计的节约是最大的节约，设计确定了工程造价和预算，结算只能计量而并不能改变工程造价。因此，在实际的工作中，充分发挥设计单位的优势，对建设单位的工程造价以设计阶段为重点进行严格控制，可以在一定程度上使工程造價控制在一个比较好的水平上。
　　（3）实行限额设计。项目设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设工期长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益。充分考虑施工的可能性和经济性，在设计技术与经济分析上要改变设计完后再算账、功能决定造价的习惯做法。
　　（4）加强图纸会审工作。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。有效减少了现场各不同专业之间的管线碰撞等问题。
　　（5）加强设计变更管理。根据以往的工程经验，现场设计变更往往是施工单位牟取利益的“最佳手段”，在工程现场，各专业聘派请相应的设计人员现场服务，极大的避免了施工单位乱开设计变更单的情况。
　　2.设计阶段的招标及采购阶段是控制工程费用及质量的直接环节，充分发挥设计院的设计优势，让设计人员参与到招标及采购过程中，可以有效的保证工程设备采购的质量和采购价格。
　　（1）谈判阶段的积极参与。在报价和合同谈判阶段，指派采购经理与设计经理协同负责整个合同的报价及技术附件制作是总承包项目的一般方法。在这个过程中一般的操作模式是由项目经理牵头，采购经理与设计经理平行负责，由设计经理组织设计人员按照业主要求提出技术方案后，交由采购经理进行询价，最终提出技术报价。在实际项目执行中，采购经理在报价过程中与设计人员协调工作，一方面采购经理能够充分了解设计人员的设计意图，同时也将项目的总价款控制在业主可接受的范围内。
　　（2）设计过程中的采购管理。在设计阶段，设计经理和设计人员是此部分的主要负责人，设计人员的设备选型及施工图方案是影响工程最终造价的直接因素，因而在此阶段提高设计人员对采购管理环节的贡献度，对整个采购管理环节的利润率是否能够提升起着及其关键的作用。
　　但这里需要说明的是设计的优化与设计进度同时又存在着一些矛盾，优化设计基本上都是建立在增加设计时间或者增加设计人员的基础上，所以必须要充分考虑到成本与进度的统一问题，需要及时根据进度情况调整设计进度及采购进度，才能保证设计既能满足优化的需要，又能保证设计时间的要求。
　　（3）设备及材料采购控制。首先，项目采购计划编制时采购原则及材料分包方的确定。以电气专业材料的采购为例进行说明。电气专业的材料主要分主材如电缆、电缆桥架等，辅材如角钢、钢管等安装材料，主材的采购为总包方负责，而辅材由施工单位负责。这两种方式的选择可根据实际工程情况确定。在分包方数量上，考虑到工期及商业原因，选择了两家主要施工方负责全厂的施工建设，这样主要有两个方面的优点，一方面从采购方来说，避免了单一货源减少了项目资源供应的风险，也利于对供应商进行压价，增加了采购成本控制的力度；而另一方面从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。
　　其次，适时的调整采购计划可以在一定程度上提高总包方的效益。在总包项目中，一般在项目初始阶段为了保证进度及控制风险，往往在在与供货厂商签订的合同中发货期都相对靠前，但当实际情况与预期有差距时就会产生额外的风险。如在发货期到时现场土建施工还没有完成，这样一旦设备运到现场，而又不能进行设备安装，就会产生设备存放和管理的问题，还有可能出现付款上的争议，这样不光总承包方会承担一部分风险，设备制造厂也会存在一定的风险。这样一方面对生产厂的排产，出场检验等计划都有调整的可能，另一方面也减少了总包方的额外成本。
　　二、企业在本项目管理中的劣势及对策浅析
　　对传统设计企业转型的工程公司在体制上还存在一定的弊端，这在项目管理过程中可能会产成一些消极的影响。
　　1.项目组织结构的相对松散。公司的组织结构形式为弱矩阵式，设计人员的直接上级为各业务部门的负责人，虽然有设计经理在其中进行协调，但项目经理对设计人员的约束力相对教差。如在设计阶段结束后，进入施工的过程中时，项目经理对设计人员的调动有时会与各业务科室的人员安排存在一定的冲突，这时会对项目的进展产生一定的影响。
　　2.专业人才缺乏。由于公司转制时间较短，在项目管理人才上缺口较大，而根据业务内容，既懂工艺，又对项目管理熟悉的人才缺乏就更显紧缺。如在现场的管理上，施工经理往往不能全面了解十几个专业的施工要求，而导致对某些施工单位的一些变更要求缺乏判断。
　　三、结束语
　　设计企业在从事总承包管理的过程中通过充分发挥自身优势，克服劣势，才能在EPC项目中获得可观的回报。
　　由于项目管理涉及面广，难度大，本文仅以笔者在参加工程中的一些具体感受为引，对设计企业在进行EPC总承包项目管理中的一些优势及劣势作了一个简要分析。