论文部分内容阅读
[摘 要]绩效评价在高等院校此类非营利组织占有重要的地位，直接关系着高等院校能否实现可持续发展。本文针对目前绩效评价中存在的问题进行了重点分析，通过结合平衡计分卡理论和高校的内外部环境，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度进一步构建了战略地图，旨在使高等院校的绩效评价体系更加科学，从而取得持久性的竞争优势。
[关键词]平衡计分卡；战略地图；绩效管理；多元策略
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.06.044
[中图分类号]G647.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）06-0-02
1 研究背景
追求卓越、建立特色、获取竞争优势以永续经营，已成为高等教育机构奋斗的目标。近年来，虽然高等院校的总体发展态势良好，但是深究后发现已经陷入一个“量涨质不涨”的发展怪圈。由于高等院校具有公益性、非营业性的特点，与一般的盈利组织在职责和发展战略上有所不同。教育的最终目的是培养人才，不能简单地用数量和金钱来衡量高校的教学成果，在实际操作中存在较大的实践难度。国内绝大部分高校在很大程度上长期依靠政府专项拨款，导致未能充分调动高校自身的主观能动性，而社会大众对于高校的整体运营方式也没有全面深入了解，从而会制约高校教育管理体制的可持续发展。目前，高校在管理过程中存在绩效理念缺失、绩效考核指标滞后、绩效管理与高校战略脱节、指标设置不全面和绩效反馈缺失等问题，严重制约了高校的可持续发展。
2 我国高等院校绩效评价存在的问题
第一，高校绩效考核体系指标设计不科学，指标权重设置不合理。很多高等院校设立的定量与定性考核条件并不能全面客观地反映教师的绩效。教师的绩效是行为与回报的有机统一。在很多时候，绩效评估偏重于教师工作业绩的完成度，而忽视了高校教师队伍建设中最基本的职业操守，以及工作中的奉献精神与合作精神。这种现象带来了教师敬业精神淡薄、教学态度不端正、缺乏团队合作意识等消极影响。
第二，“重科研、轻教学”。大部分教师盲目追求科研绩效而轻视了对教学工作的投入，该现象容易助长功利主义的不良风气，过于强调个人主义而忽视了工作中的团结精神。这样的评估导向会直接影响教师的教学热情，进而会影响学生的总体质量，最终会影响学术质量。
第三，绩效评估指标设置太笼统，没有针对性。教师岗位之外的岗位并没有形成一套完整可行的评价体系，且绩效考核体系不完善。要建立合理的绩效评价体系，高校内部各个岗位的绩效考核指标应该有所不同，但现如今的绩效考核体系仅在定性与定量上进行区别对待，而其他的考核指标评价并无区别，从而不利于实现公平考核。
3 平衡计分卡的基本原理及其在绩效评价中的重要作用
1992年，哈佛大学商学院教授Robert Kaplan与复兴全球战略研究所的总裁David Norton共同提出了平衡计分卡理论（Balanced Score Card），他们认为这种方法能够囊括所有组织活动的绩效评价，打破了传统一贯的只注重财务指标的业绩管理。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估前瞻性的投资。这种注重财务指标的管理方法在工业革命时期或许仍然有效，但在信息快速发展的社会里，组织必须在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面实现突破，获取持续不断的投资，保持持续发展的动力。在后续的深入研究与实践中，他们有了新的发现：平衡计分卡要与组织目标战略相结合才能发挥作用。在1993年，Robert Kaplan和David Norton两人在Harvard Business Review上发表了Putting the Balanced Scorecard to Working一文，以苹果公司为例具体介绍了高新科技公司如何将中长期发展战略与平衡计分卡有效结合起来。1996年The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action的出版，标志着平衡计分卡这一绩效评价理论的最终成型，即从原来简单的单一绩效考核方法逐渐上升为全面战略管理实施工具。2004年，Strategy Map：Converting Intangible Assets into Intangible Outcomes的出版，解释了如何综合内外部环境因素绘制战略地图，以及如何动态地应用平衡计分卡方法。
平衡计分卡自诞生之初就被部分企业采用并取得了不俗的成效，一方面能将企业现有的财务指标与未来绩效的动态变化结合起来，并且上升到了企业战略地图的回执与实践。截至1996年，平衡计分卡理论及其构建的绩效评价体系被世界财富500强的近半数企业采用，同年Harvard Business Review将其称为“20世纪最有影响力的100个理论之一”。
鉴于我国高校绩效管理的探索和研究还处于初步阶段，平衡计分卡理论在绩效评价中的应用具有十分重要的意义。
第一，平衡计分卡理论为绩效考核提供了一個全新的视角。高校的长远发展需要依托一流的办学条件和师资队伍，如何加强高校的人力资源管理，提高绩效管理水平，是高校现行人事制度改革工作的关键点。根据国外的成功实践不难看出，平衡计分卡管理模式的使用，为高校提供了一个全新的视角去审视绩效考核，即如何能够科学合理地调动教师的积极性，吸收外部优质人才，壮大高校教师队伍，有利于形成内外部产学研协调发展的良好循环。
第二，平衡计分卡有利于制订出切实可行的战略。平衡计分卡通过对客户维度、财务维度、内部流程维度和学习成长维度进行深度解析，能够确定主体绩效的构成因素，并综合财务与非财务方面，将主体与内外部环境因素结合起来，从而制订出切实可行的战略。通过对总体战略进行层层分解，转化为每一层级可控的具体指标，并逐级落实到下属具体学院、院系、教师和行政人员，有效实现了个体与总体的有机结合，进一步提升了高校的教育质量和社会地位。 4 平衡计分卡应用在高等院校绩效评价中要注意的问题
平衡计分卡是一种全方位的绩效评量工具，可实时结合人力、物力以达成策略目标，而战略地图则在此基础上进一步探究，将目标项目运用因果关系连结起来，将流程以绘制地图的方式具体呈现出来。该理论充分考虑了高校等非营利组织自身的复杂性和特殊性，将总体战略目标层层分解，基于财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度的绩效评价模式，在一定程度上能有效弥补目标绩效考核法、360度绩效考核法等传统绩效评价方法固有的局限性，能够最大程度地提升教师绩效评价的公平性和评价效果，实现了绩效评价具体指标设立与高校战略发展规划的有机结合，为高等院校在平衡计分卡领域进行研究提供了新的探索思路。平衡计分卡在高等院校绩效评价中应用时要注意以下几方面的问题。
第一，针对不同的岗位制订不同的绩效评价指标。高等院校职能部门众多且分工各有不同，针对不同职能的部门和岗位很难统一划定绩效考核的标准。例如，科研岗位的绩效考核评定指标是无法照搬照套到行政岗位上，在后续的研究中要针对不同部门、不同性质岗位量身设计具体的考核指标，提高评价的科学性与全面性。
第二，平衡计分卡能否成功实施与院校领导层的态度密切相关。欧文·E·休斯说过“无论采用何种标准，在传统的行政模式中绩效管理都是欠缺的。”组织与个人的绩效管理评价一直是长期困扰高校的难题，高校要清楚地认识到任何新事物的变革与创新都是自上而下的，只有学院领导层对平衡计分卡有了深刻的认知，将其与战略地图有机结合起来并贯彻实施，才能充分发挥这套体系的优势。
第三，选取指标要扩大调查主体的范围。为了进一步提升平衡计分卡体系内关于指标权重数值的确立的科学性与全面性，高校在选取指标时要进一步扩大调查主体的范围，约见在高校组织部门规划方面具有丰富经验的相关领导进行访谈并做好文字记录。同时，针对这一研究领域，在与省内其他合作办学的高校交流合作中进行学术探讨。
第四，结合具體岗位的实际情况对权重指标的设计进行差异化评价管理。对于新晋教师的绩效考核侧重点要更多地关注个人成长与教师职责方向，而对于具有丰富教学经验的教授的考核侧重点要更多地关注科研成果和省级精品课题申报等方面，最大限度地体现科学性与公平性，从而更好地发挥激励作用。
主要参考文献
[1]王慧.高校教师绩效考核的思路与对策[J].经济师，2006（12）.
[2]杨诚.平衡计分卡案例研究——基于广西大学梧州分校平衡计分卡的实例分析[J].财会通讯，2007（5）.
[3]于璇.基于平衡计分卡的高校院系绩效评价指标体系的研究[D].青岛：青岛大学，2015.
[4]Kaplan S，David P.Using the Balanced Scorecard at a Strategic Management System[J].Harvard Business Review，2004（1）.
[5]刘俊勇，祝钧萍.平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例[J].财务研究，2015（2）.
[6]陈丽娴.基于平衡计分卡的石油机械加工企业业绩评价指标体系研究[D].青岛：中国海洋大学，2013.
[7]范经华.基于平衡计分卡的内部审计质量控制评价指标体系探讨[J].审计研究，2013（2）.
[8]贺世强.中小企业全面预算战略管理研究——基于平衡计分卡的分析[J].技术经济与管理研究，2012（10）.
[9]文鹏，王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核──以H出版社为例[J].出版发行研究，2012（4）.
[10]乔均，祁晓荔，储俊松.基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例[J].中国工业经济，2007（2）.
[关键词]平衡计分卡；战略地图；绩效管理；多元策略
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.06.044
[中图分类号]G647.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）06-0-02
1 研究背景
追求卓越、建立特色、获取竞争优势以永续经营，已成为高等教育机构奋斗的目标。近年来，虽然高等院校的总体发展态势良好，但是深究后发现已经陷入一个“量涨质不涨”的发展怪圈。由于高等院校具有公益性、非营业性的特点，与一般的盈利组织在职责和发展战略上有所不同。教育的最终目的是培养人才，不能简单地用数量和金钱来衡量高校的教学成果，在实际操作中存在较大的实践难度。国内绝大部分高校在很大程度上长期依靠政府专项拨款，导致未能充分调动高校自身的主观能动性，而社会大众对于高校的整体运营方式也没有全面深入了解，从而会制约高校教育管理体制的可持续发展。目前，高校在管理过程中存在绩效理念缺失、绩效考核指标滞后、绩效管理与高校战略脱节、指标设置不全面和绩效反馈缺失等问题，严重制约了高校的可持续发展。
2 我国高等院校绩效评价存在的问题
第一，高校绩效考核体系指标设计不科学，指标权重设置不合理。很多高等院校设立的定量与定性考核条件并不能全面客观地反映教师的绩效。教师的绩效是行为与回报的有机统一。在很多时候，绩效评估偏重于教师工作业绩的完成度，而忽视了高校教师队伍建设中最基本的职业操守，以及工作中的奉献精神与合作精神。这种现象带来了教师敬业精神淡薄、教学态度不端正、缺乏团队合作意识等消极影响。
第二，“重科研、轻教学”。大部分教师盲目追求科研绩效而轻视了对教学工作的投入，该现象容易助长功利主义的不良风气，过于强调个人主义而忽视了工作中的团结精神。这样的评估导向会直接影响教师的教学热情，进而会影响学生的总体质量，最终会影响学术质量。
第三，绩效评估指标设置太笼统，没有针对性。教师岗位之外的岗位并没有形成一套完整可行的评价体系，且绩效考核体系不完善。要建立合理的绩效评价体系，高校内部各个岗位的绩效考核指标应该有所不同，但现如今的绩效考核体系仅在定性与定量上进行区别对待，而其他的考核指标评价并无区别，从而不利于实现公平考核。
3 平衡计分卡的基本原理及其在绩效评价中的重要作用
1992年，哈佛大学商学院教授Robert Kaplan与复兴全球战略研究所的总裁David Norton共同提出了平衡计分卡理论（Balanced Score Card），他们认为这种方法能够囊括所有组织活动的绩效评价，打破了传统一贯的只注重财务指标的业绩管理。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估前瞻性的投资。这种注重财务指标的管理方法在工业革命时期或许仍然有效，但在信息快速发展的社会里，组织必须在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面实现突破，获取持续不断的投资，保持持续发展的动力。在后续的深入研究与实践中，他们有了新的发现：平衡计分卡要与组织目标战略相结合才能发挥作用。在1993年，Robert Kaplan和David Norton两人在Harvard Business Review上发表了Putting the Balanced Scorecard to Working一文，以苹果公司为例具体介绍了高新科技公司如何将中长期发展战略与平衡计分卡有效结合起来。1996年The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action的出版，标志着平衡计分卡这一绩效评价理论的最终成型，即从原来简单的单一绩效考核方法逐渐上升为全面战略管理实施工具。2004年，Strategy Map：Converting Intangible Assets into Intangible Outcomes的出版，解释了如何综合内外部环境因素绘制战略地图，以及如何动态地应用平衡计分卡方法。
平衡计分卡自诞生之初就被部分企业采用并取得了不俗的成效，一方面能将企业现有的财务指标与未来绩效的动态变化结合起来，并且上升到了企业战略地图的回执与实践。截至1996年，平衡计分卡理论及其构建的绩效评价体系被世界财富500强的近半数企业采用，同年Harvard Business Review将其称为“20世纪最有影响力的100个理论之一”。
鉴于我国高校绩效管理的探索和研究还处于初步阶段，平衡计分卡理论在绩效评价中的应用具有十分重要的意义。
第一，平衡计分卡理论为绩效考核提供了一個全新的视角。高校的长远发展需要依托一流的办学条件和师资队伍，如何加强高校的人力资源管理，提高绩效管理水平，是高校现行人事制度改革工作的关键点。根据国外的成功实践不难看出，平衡计分卡管理模式的使用，为高校提供了一个全新的视角去审视绩效考核，即如何能够科学合理地调动教师的积极性，吸收外部优质人才，壮大高校教师队伍，有利于形成内外部产学研协调发展的良好循环。
第二，平衡计分卡有利于制订出切实可行的战略。平衡计分卡通过对客户维度、财务维度、内部流程维度和学习成长维度进行深度解析，能够确定主体绩效的构成因素，并综合财务与非财务方面，将主体与内外部环境因素结合起来，从而制订出切实可行的战略。通过对总体战略进行层层分解，转化为每一层级可控的具体指标，并逐级落实到下属具体学院、院系、教师和行政人员，有效实现了个体与总体的有机结合，进一步提升了高校的教育质量和社会地位。 4 平衡计分卡应用在高等院校绩效评价中要注意的问题
平衡计分卡是一种全方位的绩效评量工具，可实时结合人力、物力以达成策略目标，而战略地图则在此基础上进一步探究，将目标项目运用因果关系连结起来，将流程以绘制地图的方式具体呈现出来。该理论充分考虑了高校等非营利组织自身的复杂性和特殊性，将总体战略目标层层分解，基于财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度的绩效评价模式，在一定程度上能有效弥补目标绩效考核法、360度绩效考核法等传统绩效评价方法固有的局限性，能够最大程度地提升教师绩效评价的公平性和评价效果，实现了绩效评价具体指标设立与高校战略发展规划的有机结合，为高等院校在平衡计分卡领域进行研究提供了新的探索思路。平衡计分卡在高等院校绩效评价中应用时要注意以下几方面的问题。
第一，针对不同的岗位制订不同的绩效评价指标。高等院校职能部门众多且分工各有不同，针对不同职能的部门和岗位很难统一划定绩效考核的标准。例如，科研岗位的绩效考核评定指标是无法照搬照套到行政岗位上，在后续的研究中要针对不同部门、不同性质岗位量身设计具体的考核指标，提高评价的科学性与全面性。
第二，平衡计分卡能否成功实施与院校领导层的态度密切相关。欧文·E·休斯说过“无论采用何种标准，在传统的行政模式中绩效管理都是欠缺的。”组织与个人的绩效管理评价一直是长期困扰高校的难题，高校要清楚地认识到任何新事物的变革与创新都是自上而下的，只有学院领导层对平衡计分卡有了深刻的认知，将其与战略地图有机结合起来并贯彻实施，才能充分发挥这套体系的优势。
第三，选取指标要扩大调查主体的范围。为了进一步提升平衡计分卡体系内关于指标权重数值的确立的科学性与全面性，高校在选取指标时要进一步扩大调查主体的范围，约见在高校组织部门规划方面具有丰富经验的相关领导进行访谈并做好文字记录。同时，针对这一研究领域，在与省内其他合作办学的高校交流合作中进行学术探讨。
第四，结合具體岗位的实际情况对权重指标的设计进行差异化评价管理。对于新晋教师的绩效考核侧重点要更多地关注个人成长与教师职责方向，而对于具有丰富教学经验的教授的考核侧重点要更多地关注科研成果和省级精品课题申报等方面，最大限度地体现科学性与公平性，从而更好地发挥激励作用。
主要参考文献
[1]王慧.高校教师绩效考核的思路与对策[J].经济师，2006（12）.
[2]杨诚.平衡计分卡案例研究——基于广西大学梧州分校平衡计分卡的实例分析[J].财会通讯，2007（5）.
[3]于璇.基于平衡计分卡的高校院系绩效评价指标体系的研究[D].青岛：青岛大学，2015.
[4]Kaplan S，David P.Using the Balanced Scorecard at a Strategic Management System[J].Harvard Business Review，2004（1）.
[5]刘俊勇，祝钧萍.平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例[J].财务研究，2015（2）.
[6]陈丽娴.基于平衡计分卡的石油机械加工企业业绩评价指标体系研究[D].青岛：中国海洋大学，2013.
[7]范经华.基于平衡计分卡的内部审计质量控制评价指标体系探讨[J].审计研究，2013（2）.
[8]贺世强.中小企业全面预算战略管理研究——基于平衡计分卡的分析[J].技术经济与管理研究，2012（10）.
[9]文鹏，王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核──以H出版社为例[J].出版发行研究，2012（4）.
[10]乔均，祁晓荔，储俊松.基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例[J].中国工业经济，2007（2）.