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摘要： 班组是企业的细胞，运行班组是发电企业最基层的管理单位和生产单位，是发电企业安全生产的执行者，是发电企业利润的缔造者。班组长作为整个班组工作的组织领导者和指挥者，是班组的核心与灵魂，是企业各项工作的具体实践者，如何提升发电企业运行班组长能力、发挥其核心作用，对企业效益与发展有至关重要的意义。
2009年至2013年期间，大唐河南省公司组织基层班组长培训工6期，参加培训的班组长共350人，350位班组长带领班组员围绕公司中心工作，同心同德、团结协作，夯实安全生产基础，积极创造经济效益，为公司的发展均做出积极贡献。
本文分析了加强发电企业运行班组长培训的意义及必要性，提出了提高班组长执行力与综合素质、提升班组管理水平的有效工作方式与途径。
关键词： 企业利润 执行力 经济效益 综合素质
1 运行班组长的作用
班组长是整个班组工作的组织领导者、指挥者及监督者，是现场管理的第一责任人，确保安全生产工作的质量，同时是上层领导命令、决策的贯彻者和执行者，所以班组长对决策的实施质量、制度的落实程度、提升企业战斗力起到至关重要的作用。在现场实际管理过程中，班组长是兵头将尾，官虽不大，责任重大。企业各项规章制度的落实在班组；各项生产任务的完成看班组；企业文化建设也是班组先行。一句话，加强企业执行力主要靠班组，班组长配合上层领导、指导下属、协助同时完成各项工作，是上级与下级沟通的桥梁，是员工与员工、领导与员工之间联系的纽带，起到到承上启下、中流砥柱的作用。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长是一个班组的灵魂，班组长的行为作风、道德品格直接影响着班风班貌，班组长综合素质的高低、执行力的强弱直接影响班组管理、团队协作、业绩效益的成败。所以，班组长在掌握足够的技术技能的同时，还需具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力及与人交往的交流技巧和思想技能，提高个人魅力，带领班组员工围绕企业中心工作凝心聚力、团结协作，为企业的发展做积极努力。
2 提升班组长能力的必要性
随着国家管理的年轻化，目前发电企业中基层运行班组长平均年龄约30岁，虽然有较高的业务技能和一定管理水平，但总体上班组管理经验不足，对执行文化缺乏深度理解，对班组整体执行力对企业的利害关系缺少思考认识，不能够很好地起到承上启下的作用。
再者，发电企业运行班组长均为生产一线出身，长期与设备交流，在专业技术上可以说是行家里手、技艺精湛，但在班组管理、沟通协调、人际交往上有所欠缺，缺乏对人性的剖析与理解，这样就减弱了班组长沟通协调能力，容易因为沟通不畅、奖罚不公或者过多的批评等，造成人员情绪低落、人心涣散等，从而影响班组战斗力。尤其是刚上任的班组长，可以说智商颇高、情商有待提高，处理人际关系上有点生硬，使正常的安全生产及经营工作不能顺利开展。另外，存在一些年龄大的班组长，没有干事业的激情，缺乏源动力，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹，这样造成班组纪律松弛，员工缺乏进取心与工作激情，班组整体也就失去了强有力的执行力。
单一管理模式、不合理的组织方式及工艺流程、涣散的班组纪律削弱班组生产力，严重影响生产绩效，降低发电企业创造价值能力与水平。所以，加强班组长培训、提升班组长综合管理能力对发电企业来说是一项重要的工作，也是必不可少的。
3 浅析锻炼、提升班组长能力途径及方法
3.1班组长培训理念
班组长作为引领班组的中坚力量，要创新培训理念，一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。要创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。 拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应，树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的 理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升班组学习能力、执行能力、创造价值能力。
3.2提升班组长能力的具体全能训练与方法。
3.2.1 提升班组长的沟通能力
有效地沟通可以化解矛盾、消除障碍、产生无限正能量。美国成功主管的调查数据中，沟通与人际关系在成功因素中占的85%比重，而专业知识或技能只占15%。所以说，作为班组长，成功并非取决于我们多么努力工作，也不在于我们有多么深奥的学问，而是在于我们沟通能力好不好，成功班组长不在于自己创造多少价值，而在于让班组员工创造多少价值。一般人都愿意为善于沟通的领导服务与工作。
人际沟通的要点为：一、沟通需要技巧，但沟通更需要品格。人员精明，朋友越少，在沟通过程中，人不能太鬼精，要大智若愚。二、沟通是为了理解，是为了沟通心理平衡，所以，沟通事情之前先沟通心情，建立良好氛围，拉近彼此距离感，绝对提高沟通的成功率。
在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，多换位思考，坚持多赞赏少批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样就便于工作开展了。
3.2.2 培养班组良好心态。
工商管理硕士MBA、美国管理教练协会IAPC李斌教授总结“绩效=知识+技能+意愿”，其中影响绩效的第一因素也是最重要的因素是意愿。所以，想要产生好的绩效，成功班组长会培养员工保持积极心态，让员工主动、愿意地去工作。同时，班组长也应该以良好的心态、积极的态度、迎难而上的决心和勇气，分析、研究、解决日常工作、生活、学习中遇到的新情况、新问题、新矛盾，正确处理好企业、个人之间的关系，珍惜岗位、感恩企业、发挥才能、干好工作，用自己最佳的工作精神状态和工作热情点燃员工的心，用自己的良好职业品德给组员做榜样，营造个人魅力，用自己的娴熟业务技能赢得员工的佩服，用自己的关心爱护照顾取得员工的支持、领导的信任。 胜任者有力，自胜者强。 干一行，学会爱一行，才能专一行，结果精一行。班组长引导员工克服不良心态，保持快乐工作，快乐也可以产生生产力，同时，班组长要培养员工“感恩、阳光、合作、学习、共赢”心态，从而班组形成快乐、和谐、同心的工作氛围，员工主动担责，为企业的不断发展奉献自己的光和热。
3.2.3提高班组长问题意识
我们每天都生活在无数或大或小的问题中，只要生存就有问题存在，在工作中也是同样。所以，对于问题我们不必为之烦恼，问题是用来帮助我们提升能力的，每一次问题的出现，将会引发我们不断地思考，想方设法去解决，从思考问题、分析问题、解决问题的过程中锻炼我们的思维能力及解决问题的能力。绝活与成功时正是解决无数的问题积累起来的，所以我们应该把问题当作提高自己能力的突破点，不应因问题而烦恼。
问题分析与解决问题的方法：一、5-why法。当发生问题时，追查原因应连续问5个问什么：“why、who、when、what、where”，直到找到最直接的根本原因，在问题根源处予以解决，制定措施，预防在发生。二、头脑风暴法。原则是不批评别人的意见，欢迎新奇的构思，不突出个人表现、重在参与，注重数量而不是质量。头脑风暴法的精髓就是利用群体的智慧，群策群力，千方百计去思考问题、解决问题。
3.2.4提高班组长执行力
班组长的执行力很大程度上就是贯彻上层领导决策与落实班组内部规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，建立有效的监督考核机制，塑造良好的执行力文化，打造一个高度责任感、纪律性强、业务能力精湛的一流团队。
建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则，集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效的行业内成果与做法， 相互补充， 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。
建立有效的监督考核机制。有效地监督考核机制是提高执行力的关键，在明确班组管理职责的基础上，以提高执行力为重点， 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法， 把班组长执行力建设列入部门业绩考核， 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
塑造良好的执行力文化。转变工作作风，实施标准化管理，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。标准管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化理念，能有效提高企业班组成员的执行力。
提高班组长素养， 打造一流的执行团队。一个班组的执行力如何， 班组长起着非常重要的作用。要将班组培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍，只有班组长自身业务精、沟通协调能力强，才能带出执行力强的队伍。通过班组长自身的示范和榜样作用， 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上， 从而提升班组整体的执行力。
3.2.5强化班组团队精神
团队精神的培养使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力；团队精神可以通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理，来沟通协调人们的思想，引导人们产生共同使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生强大的凝聚力；在团队中可以形成一种观念的力量、氛围的影响，去约束员工个体或群体行为，这种约束不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制转变，使团队成员达到有机结合、合而为一，实现团队价值远远大于个体价值之和。
在实际工作中，班组长应带领员工，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力同时，重视每位员工的作用与力量，使班组成员个个会干，个个愿干。在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，大家一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励。另外，班组长要有善于发现员工优点的眼睛，并给员工予支持和重用，使每人力量得到合理的调配与应用，团结就是力量，解决问题的关键在于人，只要大家共同努力、齐心协力，肯开动脑筋，办法总比问题多，一切问题都会迎刃而解。
4 结束语
运行班组长是基层生产组织的领导者，是直接生产者，也是企业各项工作的具体实践者，班组长能力的高低，将影响班组管理成败、发电企业绩效的高低、盈利能力的强弱。为此，班组长要珍惜培训机会，修炼内功，不断提升自身沟通协调、团队协作、执行力等综合能力，并付诸于实践，提高带领班组发扬团队精神，凝心聚力，为公司的发展做出积极贡献。
参考资料
1、秘祖利 《班组管理技能提升全能训练》
2、李斌 《班组体系建设与班组长职业素养》
3、安岷 《精益生产运营管理实务》
4、李爱民 《提高班组长培训效果与质量的方法》
第一作者简介：张振亚 1982.12 汉族 中共党员； 助理工程师 学士 从事集控运行工作 ； 工作单位：许昌龙岗发电有限责任公司。
2009年至2013年期间，大唐河南省公司组织基层班组长培训工6期，参加培训的班组长共350人，350位班组长带领班组员围绕公司中心工作，同心同德、团结协作，夯实安全生产基础，积极创造经济效益，为公司的发展均做出积极贡献。
本文分析了加强发电企业运行班组长培训的意义及必要性，提出了提高班组长执行力与综合素质、提升班组管理水平的有效工作方式与途径。
关键词： 企业利润 执行力 经济效益 综合素质
1 运行班组长的作用
班组长是整个班组工作的组织领导者、指挥者及监督者，是现场管理的第一责任人，确保安全生产工作的质量，同时是上层领导命令、决策的贯彻者和执行者，所以班组长对决策的实施质量、制度的落实程度、提升企业战斗力起到至关重要的作用。在现场实际管理过程中，班组长是兵头将尾，官虽不大，责任重大。企业各项规章制度的落实在班组；各项生产任务的完成看班组；企业文化建设也是班组先行。一句话，加强企业执行力主要靠班组，班组长配合上层领导、指导下属、协助同时完成各项工作，是上级与下级沟通的桥梁，是员工与员工、领导与员工之间联系的纽带，起到到承上启下、中流砥柱的作用。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长是一个班组的灵魂，班组长的行为作风、道德品格直接影响着班风班貌，班组长综合素质的高低、执行力的强弱直接影响班组管理、团队协作、业绩效益的成败。所以，班组长在掌握足够的技术技能的同时，还需具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力及与人交往的交流技巧和思想技能，提高个人魅力，带领班组员工围绕企业中心工作凝心聚力、团结协作，为企业的发展做积极努力。
2 提升班组长能力的必要性
随着国家管理的年轻化，目前发电企业中基层运行班组长平均年龄约30岁，虽然有较高的业务技能和一定管理水平，但总体上班组管理经验不足，对执行文化缺乏深度理解，对班组整体执行力对企业的利害关系缺少思考认识，不能够很好地起到承上启下的作用。
再者，发电企业运行班组长均为生产一线出身，长期与设备交流，在专业技术上可以说是行家里手、技艺精湛，但在班组管理、沟通协调、人际交往上有所欠缺，缺乏对人性的剖析与理解，这样就减弱了班组长沟通协调能力，容易因为沟通不畅、奖罚不公或者过多的批评等，造成人员情绪低落、人心涣散等，从而影响班组战斗力。尤其是刚上任的班组长，可以说智商颇高、情商有待提高，处理人际关系上有点生硬，使正常的安全生产及经营工作不能顺利开展。另外，存在一些年龄大的班组长，没有干事业的激情，缺乏源动力，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹，这样造成班组纪律松弛，员工缺乏进取心与工作激情，班组整体也就失去了强有力的执行力。
单一管理模式、不合理的组织方式及工艺流程、涣散的班组纪律削弱班组生产力，严重影响生产绩效，降低发电企业创造价值能力与水平。所以，加强班组长培训、提升班组长综合管理能力对发电企业来说是一项重要的工作，也是必不可少的。
3 浅析锻炼、提升班组长能力途径及方法
3.1班组长培训理念
班组长作为引领班组的中坚力量，要创新培训理念，一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。要创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。 拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应，树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的 理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升班组学习能力、执行能力、创造价值能力。
3.2提升班组长能力的具体全能训练与方法。
3.2.1 提升班组长的沟通能力
有效地沟通可以化解矛盾、消除障碍、产生无限正能量。美国成功主管的调查数据中，沟通与人际关系在成功因素中占的85%比重，而专业知识或技能只占15%。所以说，作为班组长，成功并非取决于我们多么努力工作，也不在于我们有多么深奥的学问，而是在于我们沟通能力好不好，成功班组长不在于自己创造多少价值，而在于让班组员工创造多少价值。一般人都愿意为善于沟通的领导服务与工作。
人际沟通的要点为：一、沟通需要技巧，但沟通更需要品格。人员精明，朋友越少，在沟通过程中，人不能太鬼精，要大智若愚。二、沟通是为了理解，是为了沟通心理平衡，所以，沟通事情之前先沟通心情，建立良好氛围，拉近彼此距离感，绝对提高沟通的成功率。
在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，多换位思考，坚持多赞赏少批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样就便于工作开展了。
3.2.2 培养班组良好心态。
工商管理硕士MBA、美国管理教练协会IAPC李斌教授总结“绩效=知识+技能+意愿”，其中影响绩效的第一因素也是最重要的因素是意愿。所以，想要产生好的绩效，成功班组长会培养员工保持积极心态，让员工主动、愿意地去工作。同时，班组长也应该以良好的心态、积极的态度、迎难而上的决心和勇气，分析、研究、解决日常工作、生活、学习中遇到的新情况、新问题、新矛盾，正确处理好企业、个人之间的关系，珍惜岗位、感恩企业、发挥才能、干好工作，用自己最佳的工作精神状态和工作热情点燃员工的心，用自己的良好职业品德给组员做榜样，营造个人魅力，用自己的娴熟业务技能赢得员工的佩服，用自己的关心爱护照顾取得员工的支持、领导的信任。 胜任者有力，自胜者强。 干一行，学会爱一行，才能专一行，结果精一行。班组长引导员工克服不良心态，保持快乐工作，快乐也可以产生生产力，同时，班组长要培养员工“感恩、阳光、合作、学习、共赢”心态，从而班组形成快乐、和谐、同心的工作氛围，员工主动担责，为企业的不断发展奉献自己的光和热。
3.2.3提高班组长问题意识
我们每天都生活在无数或大或小的问题中，只要生存就有问题存在，在工作中也是同样。所以，对于问题我们不必为之烦恼，问题是用来帮助我们提升能力的，每一次问题的出现，将会引发我们不断地思考，想方设法去解决，从思考问题、分析问题、解决问题的过程中锻炼我们的思维能力及解决问题的能力。绝活与成功时正是解决无数的问题积累起来的，所以我们应该把问题当作提高自己能力的突破点，不应因问题而烦恼。
问题分析与解决问题的方法：一、5-why法。当发生问题时，追查原因应连续问5个问什么：“why、who、when、what、where”，直到找到最直接的根本原因，在问题根源处予以解决，制定措施，预防在发生。二、头脑风暴法。原则是不批评别人的意见，欢迎新奇的构思，不突出个人表现、重在参与，注重数量而不是质量。头脑风暴法的精髓就是利用群体的智慧，群策群力，千方百计去思考问题、解决问题。
3.2.4提高班组长执行力
班组长的执行力很大程度上就是贯彻上层领导决策与落实班组内部规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，建立有效的监督考核机制，塑造良好的执行力文化，打造一个高度责任感、纪律性强、业务能力精湛的一流团队。
建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则，集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效的行业内成果与做法， 相互补充， 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。
建立有效的监督考核机制。有效地监督考核机制是提高执行力的关键，在明确班组管理职责的基础上，以提高执行力为重点， 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法， 把班组长执行力建设列入部门业绩考核， 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
塑造良好的执行力文化。转变工作作风，实施标准化管理，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。标准管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化理念，能有效提高企业班组成员的执行力。
提高班组长素养， 打造一流的执行团队。一个班组的执行力如何， 班组长起着非常重要的作用。要将班组培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍，只有班组长自身业务精、沟通协调能力强，才能带出执行力强的队伍。通过班组长自身的示范和榜样作用， 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上， 从而提升班组整体的执行力。
3.2.5强化班组团队精神
团队精神的培养使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力；团队精神可以通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理，来沟通协调人们的思想，引导人们产生共同使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生强大的凝聚力；在团队中可以形成一种观念的力量、氛围的影响，去约束员工个体或群体行为，这种约束不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制转变，使团队成员达到有机结合、合而为一，实现团队价值远远大于个体价值之和。
在实际工作中，班组长应带领员工，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力同时，重视每位员工的作用与力量，使班组成员个个会干，个个愿干。在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，大家一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励。另外，班组长要有善于发现员工优点的眼睛，并给员工予支持和重用，使每人力量得到合理的调配与应用，团结就是力量，解决问题的关键在于人，只要大家共同努力、齐心协力，肯开动脑筋，办法总比问题多，一切问题都会迎刃而解。
4 结束语
运行班组长是基层生产组织的领导者，是直接生产者，也是企业各项工作的具体实践者，班组长能力的高低，将影响班组管理成败、发电企业绩效的高低、盈利能力的强弱。为此，班组长要珍惜培训机会，修炼内功，不断提升自身沟通协调、团队协作、执行力等综合能力，并付诸于实践，提高带领班组发扬团队精神，凝心聚力，为公司的发展做出积极贡献。
参考资料
1、秘祖利 《班组管理技能提升全能训练》
2、李斌 《班组体系建设与班组长职业素养》
3、安岷 《精益生产运营管理实务》
4、李爱民 《提高班组长培训效果与质量的方法》
第一作者简介：张振亚 1982.12 汉族 中共党员； 助理工程师 学士 从事集控运行工作 ； 工作单位：许昌龙岗发电有限责任公司。