21世纪，人类进入一个以知识为主宰的全新经济时代。为客户提供智力产品和服务的知识型企业的人力资源管理面临新的挑战。
　　
　　正视组织的新陈代谢
　　
　　哪家企业人不“走”，哪家企业不走“人”。人才的合理流动就像机体只有通过新陈代谢，才能富有活力，但维系知识的主要载体是核心员工，核心员工的流失可以使企业由繁盛走向衰落。美国人力资源咨询公司休伊特同仁公司（HEWITT ASSOCIATES）2003年10月的一项调查结果表明，中国每年有43%的企业领导人和高层管理人员主动辞职。核心员工的高流动率导致企业的发展缺乏稳定的基础，直接影响企业的可持续发展。
　　在现实生活中，不少知识型企业面临着进退两难的处境，一方面害怕核心员工经不起外界的诱惑，主动离职，另一方面又担心重金“挖”过来的人才把企业作为另一块跳板，不能带来预期利益。核心员工队伍稳定与否成为知识型企业人力资源管理工作的首要问题。
　　知识型企业通过脑力劳动创造高附加值的无形的知识产品和服务，这是与其他类型的企业的最大区别。因此，知识型企业的管理需要“心的管理”。说到底，核心员工流失是因为许多经营者把管理的目标放在“事”、“物”或者“钱”上，而忽略了“人”和“心”的管理。富有生命力的知识型企业需要有自己的“核心理念”和良好的“新陈代谢”功能。企业在成长的过程中都会遇到这样那样的人事问题，解决的关键是正视组织的新陈代谢，保留有共同理念的成员，形成企业的核心竞争力。毛泽东曾在1927年大革命失败后，进行了著名的 三湾改编，他认为：“革命要靠自觉，不能勉强。大浪淘沙，不坚定的走了，留下来的才是金子”。也向我们揭示了这个道理。
　　
　　谁是知识型企业中的核心员工
　　
　　知识型企业中的核心员工是企业生存和创新的主体，在企业的发展中占主导地位。他们往往具有如下特点：
　　● 追求自主性，富有创新精神。核心员工与一般员工相比，最大的区别在于，一般员工往往只能被动地适应组织和环境，而核心员工是企业里最富有活力的分子，他们倾向拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，强调工作中的自我引导。
　　● 流动意愿和团队协作精神较强。知识型企业所拥有的知识存在于核心员工的头脑中，企业只有通过雇用和有效的知识管理（Knowledge Management）将知识转化成商品。核心员工的职业感觉和自我追求的强烈程度直接影响到人才的流动率和团队协作效率。
　　● 劳动价值的衡量易受主观评价的影响。知识型企业的产品是通过大脑进行的创造性思维活动获得的，其劳动过程往往是无形的，没有明确的物质原料投入和有形的中间产品。同时，一项工作成果往往又是团队智慧和共同努力的结晶，很难进行量化分割。所以，核心员工为企业所创造价值的评价将在社会公允价格的基础上，参考个人的贡献度和团队整体能力综合考虑。
　　● 社会责任感和自我期望是核心员工的自我评价标准。根据一项问卷调查（《财富》中文版2004/2）的结果分析，核心员工年龄在30—55岁之间的占80%，其中85%的被调查者已经结婚，并且婚姻相对稳定。从社会的角度看，核心员工是社会责任的承担者，处于培养下一代，赡养老人的阶段。同时，作为核心员工有一种强烈的自我实现的欲望，有明确的奋斗目标，赚钱并不是工作的惟一目标。为此，社会责任感和自我期望是核心员工的自我评价标准。
　　
　　不同生命周期的企业与不同的人
　　
　　企业和人一样，有自己的幼儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。但企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就要衰老，不同的阶段，企业的生产经营和人才使用，都有着不同的特点。在生命周期内，以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、繁荣期和转型调整期（如图1所示）。分析企业各个发展阶段的特点，可以制定企业的人力资源发展策略。
　　创业期 是一个新企业的诞生过程。企业的实力较弱，需要集中力量打通市场渠道、控制现金流、谨慎投资等经营手段提高企业的业绩。这个阶段，企业的规模虽小但发展速度较快。
　　创业期企业的人力资源往往是高配置低使用，即：高级人才低位使用，没有明确的分工，常常是以一当几。初创时期，创业者以热情和雄心及极强的创新精神把大家团结在一起，努力工作，不分彼此。对名誉、地位、金钱却较少注意。
　　成长期 这一阶段企业已经具有一定的创新能力并初步形成核心竞争力，开始受到社会的关注。有稳定的客户群，销售收入稳步提高，企业的规模迅速扩大。企业开始建立规章制度，组织机构也逐渐健全，企业进入规范化管理阶段。
　　这时企业对人才的需求量大于供给量，出现低级人才高位使用。企业在发展过程中部分“开国元勋”级员工的错位使用，导致了与“新生力量”级员工在文化融合、技术理念上的矛盾。
　　繁荣期 这是企业的辉煌时期，企业规模、收入、利润、市场占有率、竞争能力、研发能力、社会认可度等都达到了最佳状态，在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。
　　这时，企业形成一套人才战略并建立了相应的激励制度。员工对薪酬待遇公平性满意度较高。还建立了由下而上的升迁制度和绩效考核制度。
　　转型调整期 由于非市场原因造成收入和利润大幅度下降，员工队伍不稳定，各部门之间不协调，企业不再具备以前的高效率。这个阶段，企业如果能够正确地面对现实，通过推行“危机式”生产管理，建立更加宽松的创新机制等措施来化解这些矛盾，有效的调整和稳定核心员工队伍，使企业转型调整进入一个新的发展阶段。否则，企业将面临着衰败的窘境。
　　


　　这时，企业往往缺乏激励上进的组织措施，配置体系出现僵化；员工士气不高，不公平感增加，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化。企业的核心层抱着创业时的老思想、老做法，不愿意接受新的经营思路和管理方法。
　　
　　实施积极的核心员工策略
　　
　　企业在成长过程中，一个重要的课题就是如何有效地管理、激励和稳定核心员工，并把关键知识固化在企业中，建立良性发展的人力资源流动机制。一家拥有成功的核心员工管理机制的企业在经营方面将比竞争对手更胜一筹。
　　
　　创业期人力资源策略的核心
　　● 充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，建立和加强创业团队。
　　● 确定清晰的权利划分和利润分配方案。设定诸如股权、期权、分红权，增资、扩股、融资、撤资、专利的使用、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。
　　● 做好员工的培训，培养一批技术型和管理型核心员工，为企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础。
　　由于企业处于创业阶段，前途变数较多，企业新招聘的员工应该具有开创精神，对失败有较大的承受能力。为此，激励机制应该能够满足员工的短期期望。
　　随着企业规模的扩大，当企业进入成长期，由于创业团队中核心员工的能力、经营理念、性格以及利益分配等各方面原因，创业团队将面临团队调整。最著名的案例是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳传志是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳搭档”的联想创业组合的分裂。为此，在调整的过程中不仅仅要考虑相互之间的关系，更重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。
　　
　　成长期人力资源策略的核心
　　● 企业管理者已形成明确的企业发展思路，通过与核心员工的交流和灌输，达成共同的目标愿景，认同企业的目标和方向，进一步形成行动纲领和行为准则。
　　● 完善组织结构，进行系统化培训。加强组织建设和人才培养，让核心员工从事具有挑战性的任务，承担更多责任。
　　● 实施远期的非经济激励方式。企业与核心员工建立共同愿景（VISION），在此基础上就核心价值观达成一致，实现核心员工的自我发展和管理。
　　● 搭建优势互补的核心团队。太阳微系统公司（SUN MICROSYSEM）是一个非常值得借鉴的例子，维诺德·科尔斯勒聘请了分别在软件、硬件和管理方面有专长的三个人，搭建了稳定的核心团队，为太阳微系统公司带来了稳定的发展。
　　此时，企业的发展速度很快，对核心员工的需求量明显增大。企业应该建立对员工的职业生涯规划制度，培养自己的核心人才。对于与企业发展理念不相符的核心员工，采用专业职业技能再培训、岗位调整等方式转换这类人才在企业中的角色。同时，企业应搭建员工培训平台和资料库，形成自己的知识管理平台，沉淀企业核心知识。
　　繁荣期和调整期的核心员工有两个明显特点：一是已经成为竞争对手猎取的目标，外界诱惑增加；二是企业中的核心员工由于长期从事单一工作，易产生厌烦情绪，造成其主动和隐性离职倾向显著提高（如图2所示），致使核心员工对企业的贡献度逐渐下降。
　　


　　繁荣期的人力资源策略核心
　　● 实施个性化人力资源管理模式。对核心员工来说，程式化的工作代替了创业的冲动。为此，企业应对核心员工采取中短期个性化的经济激励方式。根据国外的一项统计表明，如果企业通过兑现3—5年的中短期承诺，核心员工则可以稳定地为企业服务7－8年。
　　● 实施“抽屉式”管理和职位分类（也叫做“职务分析”）。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合，不同程度地建立职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
　　● 建立新的考核制度。企业核心员工的创造性是难以把握的。在知识经济时代，一个微小的技术变革或一种全新的商务模式的产生，都有可能把一家小公司做大。而这种创新往往来自于某一名员工偶然灵感的一时闪现，要把它转化为具体的方案付诸实践，需要对核心员工进行引导和鼓励。由于这种创新活动超出员工的自身的控制力，其失败率很高。因此，企业内部要建立起一种“风险机制”，对于核心员工在风险事业中的业绩、能力与态度给予正确的评估，以激发和调动核心员工的创新精神。
　　● 改变人力资源部门在企业内的角色。实施e-HR，通过员工自助式服务，使人力资源部门从繁重的、耗时的日常工作中解放出来，把更多的精力转移到人力资源政策研究和人力资源规划中去。
　　在这个阶段，企业选择人才空间较大。主要的问题是核心员工留住策略和退出策略的选择。企业应改变重金钱激励，忽视全面激励的错误观念。知识型企业的核心员工的高素质、学历及优厚的薪酬水平决定了对他们的激励因素应主要集中在个人成长、工作自主、工作成就等较高层次的需求方面，而金钱激励因素却退居相对次要的地位。通过实施e-HR，可以使组织结构扁平化，企业通过内部调配与横向流动的策略，允许核心员工在企业内部同级之间同业务范围内的横向流动，以满足员工个性需求。同时，还应制定核心员工“长名单”（即企业在关键岗位上制定的二个到三个层级的后备接替人名单），以防止核心员工跳槽或突发事件的发生。
　　当知识型企业从繁荣期走到转型调整期之后，企业业绩低迷，员工队伍不稳定。这时，人力资源管理的首要工作是稳定核心员工队伍，激发核心员工队伍的潜能，有效保留核心员工社会价值，从而达到保全企业社会价值的目的。
　　
　　转型调整期人力资源策略核心
　　● 启动黄金降落伞机制，企业应制定相应的规章制度，向核心员工承诺当企业被收购或兼并后，核心员工会得到优厚的退职金或退职待遇，稳定的核心员工队伍，顺利渡过转型调整期。
　　● 实施“破格式”提拔策略，以激发员工的潜在创造性，并以此培养新一代的核心员工。20世纪90年代初期，日本、韩国发达企业通过大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，形成企业内部的“强人”机制，企业出现了竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
　　此时，企业新招聘的员工应该具有开创精神，有较强的应变能力。由于企业处于转型调整阶段，前途变数较多，应注重员工的短期利益，同时对核心员工后期发展出路给予指导、进行再培训，便于实现二次创业。