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一项对全球400多家企业进行跟踪30年的调查研究表明,企业很难连续5年以上把自己的业绩保持在竞争对手的水平之上。这其实是所有生物界的演化规律:要想在竞争中获胜,必须比对手更快、更好,才能保持当前的地位。作家刘易斯·卡罗尔在《爱丽丝镜中奇遇记》中借棋子“红后”的话讲道:“你必须尽最大的努力去做才能留在原地。”这句看似矛盾的话其实饱含哲理,管理学里将其称为“红后(Red Queen)”效应。“红后”效应的存在驱使企业要不断审视自身的战略与组织,从而推动自我变革。
九洲原本是一家地处四川省绵阳市的三线企业。2008年11月16日,九洲成立50周年。也就在前一天,国务院总理温家宝莅临九洲时盛赞“九洲五十年来,全体干部职工努力奋斗,不仅在国防建设上,而且在整个工业建设上都做出了很大的贡献!”
九洲是一家典型的国有军工企业,在她的身上也映射着我国所有军工企业、军工科研院所自建国以来走过的历史。就在九洲的50年建厂之时,是什么样的原因让总理对这家企业如此关心?是什么样的力量在推动着这家企业不断前行?
亦“军”亦“民”
四川九洲电器集团有限责任公司(简称九洲)是国家大型军工骨干企业,前身是国营涪江机器厂(原国营第七八三厂),1958年建厂,是国家“一五”计划期间156项重点工程之一。经过50年建设,现已经发展成为我国军民用二次雷达系统研制领军企业、国家军转民示范基地、空管系统科研生产基地、国家有线电视宽带网络系统和数字电视设备系统龙头企业、西部半导体器件和半导体照明产品大型研发生产基地。企业现有员工17000多名,其中专业技术人员3800多名,国家、省部级专家50多名。
九洲集团是四川地方军工企业中惟一一家同时拥有五项军工核心资质的企业,并且是全国惟一一家保留军工电子核心科研能力的地方军工企业。公司承担了“863”、“973”等多项国家重点工程,创造了我国电子军工产业的多个第一,部分核心技术和科研成果填补了国内技术空白,多次获得国家、国务院、中央军委及主管部委的奖励。2007年5月,企业更是荣获中共中央、国务院、中央军委联合授予的“XX工程重大贡献奖”荣誉,空军首长要求空军全体官兵学习九洲的军工精神,并表示:“军工任务交给七八三厂,我们放心!”这在军队乃至全国军工系统都产生了较大影响。目前,九洲在巩固军工传统领域的基础上,已拓展到八大军工领域,并且都掌握了相应领域的核心技术。
相比之下,九洲的民品亦毫不逊色。“九洲牌”数字机顶盒产品在有线数字电视市场上覆盖率居全国第一,“九洲牌”有线电视宽带综合业务信息网络系统产品的产销量连续24年居同行业首位,“九洲牌”数字电视机顶盒获得中国机顶盒市场最具影响力品牌、中国机顶盒市场最具实力产品、中国有线电视行业用户满意度第一品牌。2006年“九洲”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。
2005年九洲进军海外市场,打造自主品牌,成绩显著。2007年至2009年九洲公司出口创汇分别为3.5亿、3.2亿、2.44亿美元,2010年仅至8月份就已经实现营收2.99亿美元,达到历史的新高。
九洲从西部内陆一家三线企业一跃成为全国同行业的佼佼者,走出了一条独具特色的“军民结合”之路,为军工企业树立了一面旗帜。2008年6月,四川省委书记刘奇葆视察九洲时称赞,“九洲是军转民的一个样板”。
“军民”方略
1994年9月,美国国会提出的《军民一体化的潜力评估》研究报告,迄今为止仍然是关于军民结合问题最典型和权威的研究报告。该报告为军民结合的定义、意义、步骤等问题作了系统研究。该报告将军民结合定义为:将“国防工业基础”和更大的“民用科技工业基础”合并成一个统一的“国家科技工业基础”的过程。报告总结了军民结合的主要优点:第一,降低政府采办费用和开发风险;第二,在军事和民用两个领域充分采用新技术;第三,降低武器装备的全寿命费用;第四,缩短采办时间;第五,扩大国防领域可利用的工业基础;第六,增强国家经济竞争能力。美国把军民结合作为一个长期不变的战略性政策,国防部把有限的财力集中投资于那些规模大却是军事专用的技术方面,而对于军民两用的关键技术,由军民双方共同开发。
“军民结合”也是我国国防工业发展的战略方针。1956年毛泽东主席在最高国务会议上指出:“军工在生产上要注意军民两用,注意学会军用和民用的两套生产技术,要有两套设备,平时为民用生产,一旦有事,就可把民用生产转化为军用生产”。1960年中央军委提出“军民结合、平战结合、以军为主”的方针。
1978年邓小平指出:“国防工业要以民养军,军民结合。总的方针至少拿出一半的人搞民用,将来自动化了,可用2/3的人搞民用,这个道路是对的。”
十一届三中全会后,党中央确定了把全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来的指导思想,并确定了进行经济体制改革的基本目标。江泽民指出:“要军民结合,打破行业部门界限,突破原有国防工业体制的约束”。还明确指出:“军工企业的能力建设要重点解决两头:一头要加强新武器的开发设计能力,包括实验模拟装置;一头要加强系统集成、总装和检测;原材料、零部件以及中间的加工制造,在做好保密工作的情况下,应尽可能推向市场,面向社会,通过招标进行择优安排。这就是我们通常所说的搞‘哑铃型’而不是搞‘橄榄型’的发展”。
以上政策给军工企业明确了发展方向和目标,但其实现过程仍会遇到很多困难。打个比方来说,“军”“民”好比海面上两艘急速行驶的舰船,无论企业位于“军”船还是“民”船,跳到对面那艘船上时的风险都很大,强大的惯性作用很可能将企业抛入海水中,船速越快、困难越大。当然,也可以等到两艘船都慢下来时再跳(如市场情况不好的时候),但那时企业可能已经没有了冲劲,无法保持开篇所讲的“红后”效应。九洲集团的案例意义在于军工企业如何突破军民两栖发展的难题和困境,这对其他企业有启发作用。
发展历程
启航阶段(1958年~1978年)。这个阶段是计划经济最典型的时期,国家给工厂下达的任务较重。全厂是单一的军工企业,而正是这二十年的单纯军工背景,造就了九洲人“不怕苦、不怕累、迎难而上”的军工人特质。
从“军船”到“民船”(1978年~1998年)。这个阶段进入了改革开放时期,九洲开始了民品的一些探索。为了解决军品订货减少的问题,九洲利用自己的技术,开发出了留声机、收录机、电子钟、电风扇、收音机等一系列产品。这是极为初级的尝试,都以失败告终。失败的后果则是员工为了生计,很多人在厂外卖起了香烟、小吃等;更有甚者,生产车间的工人把生产材料的边角余料,如铜条打成戒指,跑到街边叫卖。1984年国家不再扶持军工企业,分配给厂里五万美金作为补偿。七八三厂到了生死攸关的十字路口,一步走错则全盘皆输。当时的厂长是李显祝,他开党委会决定这笔钱的使用问题。鉴于以往的教训,很多人不愿意再投资做民品,认为竹篮打水一场空,还不如将它分了实际,大家也好拿点做生意的本钱。但李李显祝最后还是决定背水一战,利用企业的技术优势,发展民用天线。那时国内天线行业刚刚起步,很多厂家做的还是12频道的天线,李厂长却决定研制56频道的全频道共用天线。他们用这五万美金去国外买了一套共用天线的整体设备,从厂里的军品科研人员中抽调几十名骨干,研制新产品。这时军工背景的企业文化发挥了重要作用,很多科研人员放弃了自己的副业,一心扑到科研任务上,发誓要把这个产品做出来。功夫不负有心人,他们终于研制出了VR-841型全频道共用天线。也正是这几十号人的研究室,慢慢地发展壮大,成为专门从事民品研究的第二研究所,专门开发民品和创新技术。产品做出来了,可是怎么推销呢?当时并没有所谓的销售网络。于是,凭着一份闯劲,大家就背着设备往电视使用率比较高的地方钻。哪里电视多?以当时的经济状况来说,当然是宾馆。因此,九洲集团的第一根天线,就矗立在乐山宾馆的楼顶上。当时全国经济刚刚复苏,产品竞争不激烈。销售人员要背着产品一个地方一个地方地慢慢开发。除了宾馆,他们还去成片的家属院销售,一般都是机关或大单位,电视频道多可以作为单位员工的一种福利。凭着这样的韧性和闯劲,九洲的共用天线从1986年开始,在全国一炮打响。后来系统升级换代,变为闭路电视、有线电视,九洲进而生产机顶盒、全国有线宽带网络及数字电视,现如今机顶盒在全国的市场占有率位居首位。民品一年比一年好,不同的意见又有了。有人认为,民品这么好,说明我们有能力。若全力去做,破釜沉舟,肯定能够发展得更好,应该放弃那些没有指望的军品技术。有人却认为,民品好是跟市场挂钩的,时好时坏,无法预料。这次只是运气好,应该赚钱后就撤出市场,还是老老实实做军品。还有人认为,民品做得这么好,不应该丢。但是军品是我们厂的老本行,更加不应该丢,国家随时需要我们。1996年领导换届,这对于刚上任的领导来说是一个严峻的考验。军品该继续上马,还是就此放弃?
从“民船”到“军船”(1998年~2005年)。就在民品快速成长、军品订货萎缩的情况下,九洲并没有放弃过军品的研制,这也是企业的传统。在冷静思考形势后,新的领导班子决定加快军品研制进程,这是国家赋予军工企业的历史使命。当时部队一直用的是第二代识别器,但九洲决定自主研制第三代识别器产品。在此期间,九洲曾经选型开发自主知识产权的传真机产品;虽然该产品研制成功,但是市场上的水货对产品的冲击严重,再加上网络等数据传输方式的普及,传真机产品最终失败。由此,民品发展逐渐陷入困境。与此同时,国际政治和军事形势风云变幻,我国意识到军工体系需要改革,新一轮军备更新换代开始,军品订货开始上升。机会总是留给有准备的人的,对企业也是如此。由于九洲一直致力于发展自己的技术能力,1997年国家大力发展空管系统时,九洲很快抓住了这个机会。而1998年,军方大力发展九洲生产的电子设备,为九洲军品产业的发展带来了更加广阔的天地。此时,很多民品部门的员工纷纷要求回到军品部门。这个时候,简单给员工描述愿景,已经不能稳定军心了。企业领导班子遇到了比当初决定五万美元去向更加严重的问题。相对于军品这个相对封闭的市场,民品在日益市场化的环境中竞争激烈,到底九洲还该不该继续留在这个市场中?军工企业的民品化道路到底应该怎样走?最终,九洲的选择是—重新调整组织结构,走“军民并举”的发展战略。
“军民并举”(2005年至今)。以上数次的困境和机缘使领导者认识到,九洲不能再在产品层面上思考“军”和“民”的孰好孰坏问题,而应该在战略层面上构建“军”和“民”的相互支撑体系。企业不平凡的历程促使集团领导层认识到“军民结合”才是长远发展的道路,因此提出了“军民融合科学发展、以军工为根基、以民品求发展、铸就百年九洲基业”的发展战略。基于以上战略,企业借助军品优势开始在更宽领域内进行民品拓展。九洲开始进入LED(半导体照明产品)以及RFID(射频识别产品)等行业,并于2003年6月收购四川湖山上市公司,2009年12月收购夏新手机资产。同时,更重要的要在组织结构上保证军民之间的相互促进。为此,企业集中统一实施军民品生产所需原材料采购,建立军民品共用的原材料库,降低采购以及库存成本。每周召开党委会,对军民品生产中涉及到的物资设备、生产进度、质量控制等进行统一的指挥调度,做到同计划、同部署、同检查、同考核。在这种发展理念的引领下,九洲军民领域相互分离的状态得到了优势互补。第一个体现就是技术共享。典型的例子体现在LED及RFID技术上。这两个产品的技术都首先应用在了民品上,属于九洲集团下设的子公司。但当集团认识到军方有此需求时,就建立了演示系统向军方推广,成功地将民品技术运用到了军方装备上。反过来,军技民用的例子也不少。例如,空管系统本是为军方开发的,但是在民用航空上同样适用。第二个体现就是人员共享。加强集团层面的管控机制,对员工的有效利用也得到了提高。2010年春节深圳民品分公司积压大批订单以致难以按时完工,集团公司迅速派遣100多名员工,帮助深圳公司解围。空中防相撞项目是一个世界性技术课题。在九洲研发完成前,只有美国掌握这项技术。九洲迎难而上从军品开发部门、民品开发部门抽调科研骨干组成攻关团队,由副总亲自任项目组组长。在艰苦的条件下经过无数次试验,终于将世界性难题圆满完成,科研人员相拥而泣。该项目被九洲人称为“争气项目”,得到了空军的高度赞赏。事实证明了这样的选择是对的,企业在提升实力的同时增强了抵御风险的能力。例如,军品任务在2005年达到顶峰,订货量达16亿,而次年却骤降至5个多亿,这并没有对员工士气和薪酬产生直接影响。2008年金融危机席卷全球,九洲承诺“不裁员、不降薪”,在危机关头敢于担当,顺利渡过出口任务下滑的危机。
如图1所示,九洲集团的发展历程并非一帆风顺,军民品都曾经历过较大的起伏。能够有今天的成绩,是与其军工背景、军工企业文化、管理能力和员工素质密不可分的。“如临危崖、如履薄冰”,九洲在一步一个脚印、小心翼翼地探索着军民结合的发展道路。诚然,当前九洲集团“军”“民”两艘舰船都在高速行驶,如何掌舵成为每位企业领导者都必须时常认真思考的问题。
案例分析:实现变革
九洲如何实现变革?
张问、井润田 电子科技大学经济与管理学院
成长的悖论
小学语文课里有个“猴子摘玉米”的故事:有只猴子下山去摘玉米,满怀希望和欢喜。它摘到了一个玉米。然而,当它看见满树又红又大的桃子,它就扔掉了玉米去摘桃子;看见满地又大又圆的西瓜,就扔掉了桃子去摘西瓜;看见可爱的小兔子,又扔掉了西瓜去追小兔子……没追到兔子,最后只好空着手回家。学到这里,学生们都会觉得,这只猴子太傻了,其实守着玉米或西瓜就很好了。
现实中的企业也会面临“猴子摘玉米”的问题,我们称其为“成长的悖论”。如图2所示,一方面企业希望能够充分利用现有的能力,基于已有的惯例和制度创造出新的利润,尽管这样的业务可能是没有创新的循环;但一方面,以上简单循环会被竞争对手赶上或超越,企业不得不拓展新的业务领域,尽管这样的探索可能遇到很大的阻力和风险。对于九洲而言,在第三个阶段军品发展不错时,还是要做一个选择,是否拓展新的民品市场。不拓展的风险在于“能力陷阱”,因为整个军品市场的增长会在未来受到限制,固守这个市场会有一天发现企业已经没有其它选择的能力。福特公司(黑色T型车)、IBM(大型计算机)、曾经叱诧国内的505集团(神功元气袋)都遇到过这样的陷阱,成为自己创造的辉煌和根深蒂固的惯例的俘虏,努力建造的核心能力成为它们发展的最大障碍。同样,不利用的风险在于“嬗变陷阱”。过于强调市场的多变性和创新性,企业会对市场信号和任务环境反应过度,在尚未成熟的业务上投资太多,造成损失。美国3M公司曾经有过这方面的惨痛教训,国内很多企业在房地产市场上的失败也是源于产业跟风。对九洲集团而言,这也就意味着当军品形势很好的时候,如何进入民品市场?由于企业资源(固定资产、人力资源、技术平台等)有限,企业必须在两者之间进行权衡,就象故事里的猴子一样,手里没有办法拿着所有的东西,必须做出取舍和权衡。
融合的难点
无论是军品还是民品做好了,一定会在企业内部形成与之相适应的组织结构、管理制度和流程、沟通机制、权力分配、企业文化等支撑。不同的市场情境对组织结构有不同的要求。一个典型的例子是:1997年思科公司针对电信服务商移植IP服务以及中小企业通过分销渠道方式采购IP产品这两个主要的新兴市场机会,采用事业部公司结构,建立了针对服务运营商、大型企业和商业的3个业务部结构,业务取得了显著增长,成为企业和电信市场公认的领导者。后来,客户要求网络产品能够透明地集成外部网、内部网与互联网,这种客户需求的显著变化是市场情境发生转折的重要信号。思科感知到市场的力量,果断地变革组织结构:新的集权式的技术部和市场组织旨在以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略,扩展产品的领先能力。
设计这些组织结构所依据的模板我们称之为“构型”(configuration)。王晓东在其博士论文里对动态环境下的企业战略更新(或称为嬗变、转型)进行了综述,并且对比了四类典型的企业构型。这其中,军品业务对应的是“计划性企业构型”,民品业务对应的是“柔性企业构型”(就像思科的案例),两类企业构型的特点比较如表1所示。
当我们希望从现有的成功领域向新的领域拓展时,会遇到很多阻力和困难。在“计划性企业构型”的主导逻辑下,整个组织的运转和所有的组织活动以军方需求为中心,表现为两个方面:一是开发军事技术,二是生产军事产品。从“计划性企业构型”转变到兼具“计划性”和“柔性”的企业构型意味着企业将面临很大的挑战,组织成员很难适应这样不同的两种制度逻辑同时兼融在一家企业里。在这样的形势下,九洲在本部军工主体的基础上,建立了集权有效、分权适度、保障有力的军民品协调发展的战略型集团管控模式,集团本部成立由规划管理、计划管理、财务管理、人事管理、科研管理、审计监督、绩效考核等部门组成的管理协调小组,在总经理的授权下负责对军工及民品领域的相关资源进行协调,对军民领域的发展规划、经营计划、财务、人事、科研等进行管理和考核。同时,为了保证融合目的的实现,在组织结构的上层增加了一些整合的功能(如集中研发决策、集中人力资源调配等)。
以上的组织体系在理论上被称为“二元性组织”(ambidextrous organization)。所谓二元性组织,就是兼容不同构型的组织形式。它的存在既为了短期的效率而强调控制和稳定,也要为了长期创新而冒险并从经验中学习。有些军工企业或研究院所在内部成立单独的事业部或研究室来发展民品,这样的安排一定会遇到部门政治行为、组织亚文化、薪酬制度等方面的冲突。由于军品业务好,很多员工担心自己被调到民品部门,甚至他们会故意降低自己在民品任务方面的绩效和创造性。采用二元性组织相对能避免一些问题,但文化和观念冲突仍然会存在。为此,组织理论建议可以配合采用地域分隔化、时间分隔化、外部市场化等机制来保证不同构型组织的高效运转。
变革的思路
那么,如何在企业内部推行“军民结合”的战略变革?
首先,要重视员工的观念问题。无论在军品还是民品事业上的成功,都容易让企业产生自大和排斥的心理,很难冷静思考。和九洲相近的兄弟企业因其民品业务发展很好,最终放弃了军品方面的能力储备而全力发展民品。两家企业的战略选择完全不同。在军工企业里,新的价值观和规范对民品是必要的,过去的经验可能无法提供任何优势,甚至会变成为劣势,这点对内部创业过程非常重要。当年贝尔公司(RBOCs)从AT&T公司剥离出来时,面临新的国际业务的要求,它们改变了以往AT&T公司的传统做法和观念,推出新的举措,成为RBOCs成功的关键。安捷伦公司从惠普(HP)公司分离出来时,也曾遇到同样问题,于是决定“创新惠普之道”,在以往惠普公司的价值观里重新增加了“速度、专注和责任感”等要素。相对于军品业务,民品更强调市场意识、成本意识,这些应该在企业里反复宣讲。
其次,有效解决组织惯性。这里,组织惯性是指由于时间及经验的累积,组织常常偏好过去的管理行为,采取稳定的运作方式,当面临外在环境的改变和冲击时,往往无法有效应对,甚至会对变革进行抵制。除以上的观念阻力外,还有很多因素会导致组织惯性。Rumelt(1995)总结认为,组织惯性通常来自于曲解的感知、迟钝的激励、失败的创造性反应、企业政治产生的僵局、行动障碍等原因。如图3所示,我们对全国16家军工单位的469份问卷调查的结果表明,就当前实施“军民结合”战略的组织体系而言,尚存在激励制度不一致、产品重视程度不一致等问题。其中的量表采用李克特7级计分法,即从“1. 非常不同意”到“7.非常同意”。可以看出:无论是来自军品还是民品部门的员工都认为军品在单位里得到了更多的重视,而民品部门员工还认为军民收入方面存在差异。很有意思,军民双方的员工对以上问题的认识有显著差异。
第三,建立强有力的变革团队。面临“军民结合”战略的推行,企业领导者有多大的能动性?不同理论有不同的解释。组织领导学认为,变革是领导控制企业的行为,变革的决定因素是领导者的视野和技能,领导的影响作用很强。组织动力学认为,变革是历史决定行为,变革的决定因素是政治、文化和学习等动力机制,领导的影响作用很弱。我们更倾向于组织领导学的观点,认为领导者的能力越强,变革实施就越快,越有成效。这包括三方面的能力:①充分了解新的愿景和目标。变革之前对欲达到的目标越清楚,越易于变革实施。②获取实现新目标的技巧和资源。变革目标的实施要打破当前的构型模式,在平衡的破坏中逐渐建立另一种平衡状态,这要求变革者具备相当的技巧。而且,变革实施依赖于相关资源,如人力、物力、财力等;变革者获取资源的能力越大,越利于变革实施。③成功实现目标的能力。这实质上体现为一种行动的管理能力,即运用所获取的技巧和资源顺利实施变革的能力。
最后,选择有效的变革策略。变革策略分为自下而上和自上而下两种方式,其中自下而上的策略比较容易把控。组织所处的竞争环境越激烈,内部越能形成一种“危机意识”的氛围,更有利于推进变革。就像九洲的第一次“军转民”决策,尽管也有不同意见,但是生存的迫切需要使得员工很容易接受背水一战的目标。但是在第三阶段的决策就不同了。此时军品任务很好,“军民并举”意味着很多员工必须放弃当前的利益,他们没有变革的紧迫性。此时的变革被称为是计划性的变革。John Kotter(1995)认为,计划性的变革应该是由上而下加以推动的,变革需要创建一种新的系统,特别依赖于领导。除非有能干的管理者被推上或任命到领导岗位,否则变革根本无法启动和推行。九洲的变革领导集体高度强调“一盘棋”的思想,要求树立大局意识、整体意识,增强凝聚力和向心力。从企业的发展规划、资金配置、市场运作、技术开发、人员调配、管理考核等各方面充分体现军民发展的协调性。很有意思的一点,九洲每月要召开军民品工作例会,由董事长、总经理等领导班子对军民品生产经营工作进行安排部署,做到“同计划、同检查、同考核、同奖惩”,协调部门矛盾。
九洲原本是一家地处四川省绵阳市的三线企业。2008年11月16日,九洲成立50周年。也就在前一天,国务院总理温家宝莅临九洲时盛赞“九洲五十年来,全体干部职工努力奋斗,不仅在国防建设上,而且在整个工业建设上都做出了很大的贡献!”
九洲是一家典型的国有军工企业,在她的身上也映射着我国所有军工企业、军工科研院所自建国以来走过的历史。就在九洲的50年建厂之时,是什么样的原因让总理对这家企业如此关心?是什么样的力量在推动着这家企业不断前行?
亦“军”亦“民”
四川九洲电器集团有限责任公司(简称九洲)是国家大型军工骨干企业,前身是国营涪江机器厂(原国营第七八三厂),1958年建厂,是国家“一五”计划期间156项重点工程之一。经过50年建设,现已经发展成为我国军民用二次雷达系统研制领军企业、国家军转民示范基地、空管系统科研生产基地、国家有线电视宽带网络系统和数字电视设备系统龙头企业、西部半导体器件和半导体照明产品大型研发生产基地。企业现有员工17000多名,其中专业技术人员3800多名,国家、省部级专家50多名。
九洲集团是四川地方军工企业中惟一一家同时拥有五项军工核心资质的企业,并且是全国惟一一家保留军工电子核心科研能力的地方军工企业。公司承担了“863”、“973”等多项国家重点工程,创造了我国电子军工产业的多个第一,部分核心技术和科研成果填补了国内技术空白,多次获得国家、国务院、中央军委及主管部委的奖励。2007年5月,企业更是荣获中共中央、国务院、中央军委联合授予的“XX工程重大贡献奖”荣誉,空军首长要求空军全体官兵学习九洲的军工精神,并表示:“军工任务交给七八三厂,我们放心!”这在军队乃至全国军工系统都产生了较大影响。目前,九洲在巩固军工传统领域的基础上,已拓展到八大军工领域,并且都掌握了相应领域的核心技术。
相比之下,九洲的民品亦毫不逊色。“九洲牌”数字机顶盒产品在有线数字电视市场上覆盖率居全国第一,“九洲牌”有线电视宽带综合业务信息网络系统产品的产销量连续24年居同行业首位,“九洲牌”数字电视机顶盒获得中国机顶盒市场最具影响力品牌、中国机顶盒市场最具实力产品、中国有线电视行业用户满意度第一品牌。2006年“九洲”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。
2005年九洲进军海外市场,打造自主品牌,成绩显著。2007年至2009年九洲公司出口创汇分别为3.5亿、3.2亿、2.44亿美元,2010年仅至8月份就已经实现营收2.99亿美元,达到历史的新高。
九洲从西部内陆一家三线企业一跃成为全国同行业的佼佼者,走出了一条独具特色的“军民结合”之路,为军工企业树立了一面旗帜。2008年6月,四川省委书记刘奇葆视察九洲时称赞,“九洲是军转民的一个样板”。
“军民”方略
1994年9月,美国国会提出的《军民一体化的潜力评估》研究报告,迄今为止仍然是关于军民结合问题最典型和权威的研究报告。该报告为军民结合的定义、意义、步骤等问题作了系统研究。该报告将军民结合定义为:将“国防工业基础”和更大的“民用科技工业基础”合并成一个统一的“国家科技工业基础”的过程。报告总结了军民结合的主要优点:第一,降低政府采办费用和开发风险;第二,在军事和民用两个领域充分采用新技术;第三,降低武器装备的全寿命费用;第四,缩短采办时间;第五,扩大国防领域可利用的工业基础;第六,增强国家经济竞争能力。美国把军民结合作为一个长期不变的战略性政策,国防部把有限的财力集中投资于那些规模大却是军事专用的技术方面,而对于军民两用的关键技术,由军民双方共同开发。
“军民结合”也是我国国防工业发展的战略方针。1956年毛泽东主席在最高国务会议上指出:“军工在生产上要注意军民两用,注意学会军用和民用的两套生产技术,要有两套设备,平时为民用生产,一旦有事,就可把民用生产转化为军用生产”。1960年中央军委提出“军民结合、平战结合、以军为主”的方针。
1978年邓小平指出:“国防工业要以民养军,军民结合。总的方针至少拿出一半的人搞民用,将来自动化了,可用2/3的人搞民用,这个道路是对的。”
十一届三中全会后,党中央确定了把全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来的指导思想,并确定了进行经济体制改革的基本目标。江泽民指出:“要军民结合,打破行业部门界限,突破原有国防工业体制的约束”。还明确指出:“军工企业的能力建设要重点解决两头:一头要加强新武器的开发设计能力,包括实验模拟装置;一头要加强系统集成、总装和检测;原材料、零部件以及中间的加工制造,在做好保密工作的情况下,应尽可能推向市场,面向社会,通过招标进行择优安排。这就是我们通常所说的搞‘哑铃型’而不是搞‘橄榄型’的发展”。
以上政策给军工企业明确了发展方向和目标,但其实现过程仍会遇到很多困难。打个比方来说,“军”“民”好比海面上两艘急速行驶的舰船,无论企业位于“军”船还是“民”船,跳到对面那艘船上时的风险都很大,强大的惯性作用很可能将企业抛入海水中,船速越快、困难越大。当然,也可以等到两艘船都慢下来时再跳(如市场情况不好的时候),但那时企业可能已经没有了冲劲,无法保持开篇所讲的“红后”效应。九洲集团的案例意义在于军工企业如何突破军民两栖发展的难题和困境,这对其他企业有启发作用。
发展历程
启航阶段(1958年~1978年)。这个阶段是计划经济最典型的时期,国家给工厂下达的任务较重。全厂是单一的军工企业,而正是这二十年的单纯军工背景,造就了九洲人“不怕苦、不怕累、迎难而上”的军工人特质。
从“军船”到“民船”(1978年~1998年)。这个阶段进入了改革开放时期,九洲开始了民品的一些探索。为了解决军品订货减少的问题,九洲利用自己的技术,开发出了留声机、收录机、电子钟、电风扇、收音机等一系列产品。这是极为初级的尝试,都以失败告终。失败的后果则是员工为了生计,很多人在厂外卖起了香烟、小吃等;更有甚者,生产车间的工人把生产材料的边角余料,如铜条打成戒指,跑到街边叫卖。1984年国家不再扶持军工企业,分配给厂里五万美金作为补偿。七八三厂到了生死攸关的十字路口,一步走错则全盘皆输。当时的厂长是李显祝,他开党委会决定这笔钱的使用问题。鉴于以往的教训,很多人不愿意再投资做民品,认为竹篮打水一场空,还不如将它分了实际,大家也好拿点做生意的本钱。但李李显祝最后还是决定背水一战,利用企业的技术优势,发展民用天线。那时国内天线行业刚刚起步,很多厂家做的还是12频道的天线,李厂长却决定研制56频道的全频道共用天线。他们用这五万美金去国外买了一套共用天线的整体设备,从厂里的军品科研人员中抽调几十名骨干,研制新产品。这时军工背景的企业文化发挥了重要作用,很多科研人员放弃了自己的副业,一心扑到科研任务上,发誓要把这个产品做出来。功夫不负有心人,他们终于研制出了VR-841型全频道共用天线。也正是这几十号人的研究室,慢慢地发展壮大,成为专门从事民品研究的第二研究所,专门开发民品和创新技术。产品做出来了,可是怎么推销呢?当时并没有所谓的销售网络。于是,凭着一份闯劲,大家就背着设备往电视使用率比较高的地方钻。哪里电视多?以当时的经济状况来说,当然是宾馆。因此,九洲集团的第一根天线,就矗立在乐山宾馆的楼顶上。当时全国经济刚刚复苏,产品竞争不激烈。销售人员要背着产品一个地方一个地方地慢慢开发。除了宾馆,他们还去成片的家属院销售,一般都是机关或大单位,电视频道多可以作为单位员工的一种福利。凭着这样的韧性和闯劲,九洲的共用天线从1986年开始,在全国一炮打响。后来系统升级换代,变为闭路电视、有线电视,九洲进而生产机顶盒、全国有线宽带网络及数字电视,现如今机顶盒在全国的市场占有率位居首位。民品一年比一年好,不同的意见又有了。有人认为,民品这么好,说明我们有能力。若全力去做,破釜沉舟,肯定能够发展得更好,应该放弃那些没有指望的军品技术。有人却认为,民品好是跟市场挂钩的,时好时坏,无法预料。这次只是运气好,应该赚钱后就撤出市场,还是老老实实做军品。还有人认为,民品做得这么好,不应该丢。但是军品是我们厂的老本行,更加不应该丢,国家随时需要我们。1996年领导换届,这对于刚上任的领导来说是一个严峻的考验。军品该继续上马,还是就此放弃?
从“民船”到“军船”(1998年~2005年)。就在民品快速成长、军品订货萎缩的情况下,九洲并没有放弃过军品的研制,这也是企业的传统。在冷静思考形势后,新的领导班子决定加快军品研制进程,这是国家赋予军工企业的历史使命。当时部队一直用的是第二代识别器,但九洲决定自主研制第三代识别器产品。在此期间,九洲曾经选型开发自主知识产权的传真机产品;虽然该产品研制成功,但是市场上的水货对产品的冲击严重,再加上网络等数据传输方式的普及,传真机产品最终失败。由此,民品发展逐渐陷入困境。与此同时,国际政治和军事形势风云变幻,我国意识到军工体系需要改革,新一轮军备更新换代开始,军品订货开始上升。机会总是留给有准备的人的,对企业也是如此。由于九洲一直致力于发展自己的技术能力,1997年国家大力发展空管系统时,九洲很快抓住了这个机会。而1998年,军方大力发展九洲生产的电子设备,为九洲军品产业的发展带来了更加广阔的天地。此时,很多民品部门的员工纷纷要求回到军品部门。这个时候,简单给员工描述愿景,已经不能稳定军心了。企业领导班子遇到了比当初决定五万美元去向更加严重的问题。相对于军品这个相对封闭的市场,民品在日益市场化的环境中竞争激烈,到底九洲还该不该继续留在这个市场中?军工企业的民品化道路到底应该怎样走?最终,九洲的选择是—重新调整组织结构,走“军民并举”的发展战略。
“军民并举”(2005年至今)。以上数次的困境和机缘使领导者认识到,九洲不能再在产品层面上思考“军”和“民”的孰好孰坏问题,而应该在战略层面上构建“军”和“民”的相互支撑体系。企业不平凡的历程促使集团领导层认识到“军民结合”才是长远发展的道路,因此提出了“军民融合科学发展、以军工为根基、以民品求发展、铸就百年九洲基业”的发展战略。基于以上战略,企业借助军品优势开始在更宽领域内进行民品拓展。九洲开始进入LED(半导体照明产品)以及RFID(射频识别产品)等行业,并于2003年6月收购四川湖山上市公司,2009年12月收购夏新手机资产。同时,更重要的要在组织结构上保证军民之间的相互促进。为此,企业集中统一实施军民品生产所需原材料采购,建立军民品共用的原材料库,降低采购以及库存成本。每周召开党委会,对军民品生产中涉及到的物资设备、生产进度、质量控制等进行统一的指挥调度,做到同计划、同部署、同检查、同考核。在这种发展理念的引领下,九洲军民领域相互分离的状态得到了优势互补。第一个体现就是技术共享。典型的例子体现在LED及RFID技术上。这两个产品的技术都首先应用在了民品上,属于九洲集团下设的子公司。但当集团认识到军方有此需求时,就建立了演示系统向军方推广,成功地将民品技术运用到了军方装备上。反过来,军技民用的例子也不少。例如,空管系统本是为军方开发的,但是在民用航空上同样适用。第二个体现就是人员共享。加强集团层面的管控机制,对员工的有效利用也得到了提高。2010年春节深圳民品分公司积压大批订单以致难以按时完工,集团公司迅速派遣100多名员工,帮助深圳公司解围。空中防相撞项目是一个世界性技术课题。在九洲研发完成前,只有美国掌握这项技术。九洲迎难而上从军品开发部门、民品开发部门抽调科研骨干组成攻关团队,由副总亲自任项目组组长。在艰苦的条件下经过无数次试验,终于将世界性难题圆满完成,科研人员相拥而泣。该项目被九洲人称为“争气项目”,得到了空军的高度赞赏。事实证明了这样的选择是对的,企业在提升实力的同时增强了抵御风险的能力。例如,军品任务在2005年达到顶峰,订货量达16亿,而次年却骤降至5个多亿,这并没有对员工士气和薪酬产生直接影响。2008年金融危机席卷全球,九洲承诺“不裁员、不降薪”,在危机关头敢于担当,顺利渡过出口任务下滑的危机。
如图1所示,九洲集团的发展历程并非一帆风顺,军民品都曾经历过较大的起伏。能够有今天的成绩,是与其军工背景、军工企业文化、管理能力和员工素质密不可分的。“如临危崖、如履薄冰”,九洲在一步一个脚印、小心翼翼地探索着军民结合的发展道路。诚然,当前九洲集团“军”“民”两艘舰船都在高速行驶,如何掌舵成为每位企业领导者都必须时常认真思考的问题。
案例分析:实现变革
九洲如何实现变革?
张问、井润田 电子科技大学经济与管理学院
成长的悖论
小学语文课里有个“猴子摘玉米”的故事:有只猴子下山去摘玉米,满怀希望和欢喜。它摘到了一个玉米。然而,当它看见满树又红又大的桃子,它就扔掉了玉米去摘桃子;看见满地又大又圆的西瓜,就扔掉了桃子去摘西瓜;看见可爱的小兔子,又扔掉了西瓜去追小兔子……没追到兔子,最后只好空着手回家。学到这里,学生们都会觉得,这只猴子太傻了,其实守着玉米或西瓜就很好了。
现实中的企业也会面临“猴子摘玉米”的问题,我们称其为“成长的悖论”。如图2所示,一方面企业希望能够充分利用现有的能力,基于已有的惯例和制度创造出新的利润,尽管这样的业务可能是没有创新的循环;但一方面,以上简单循环会被竞争对手赶上或超越,企业不得不拓展新的业务领域,尽管这样的探索可能遇到很大的阻力和风险。对于九洲而言,在第三个阶段军品发展不错时,还是要做一个选择,是否拓展新的民品市场。不拓展的风险在于“能力陷阱”,因为整个军品市场的增长会在未来受到限制,固守这个市场会有一天发现企业已经没有其它选择的能力。福特公司(黑色T型车)、IBM(大型计算机)、曾经叱诧国内的505集团(神功元气袋)都遇到过这样的陷阱,成为自己创造的辉煌和根深蒂固的惯例的俘虏,努力建造的核心能力成为它们发展的最大障碍。同样,不利用的风险在于“嬗变陷阱”。过于强调市场的多变性和创新性,企业会对市场信号和任务环境反应过度,在尚未成熟的业务上投资太多,造成损失。美国3M公司曾经有过这方面的惨痛教训,国内很多企业在房地产市场上的失败也是源于产业跟风。对九洲集团而言,这也就意味着当军品形势很好的时候,如何进入民品市场?由于企业资源(固定资产、人力资源、技术平台等)有限,企业必须在两者之间进行权衡,就象故事里的猴子一样,手里没有办法拿着所有的东西,必须做出取舍和权衡。
融合的难点
无论是军品还是民品做好了,一定会在企业内部形成与之相适应的组织结构、管理制度和流程、沟通机制、权力分配、企业文化等支撑。不同的市场情境对组织结构有不同的要求。一个典型的例子是:1997年思科公司针对电信服务商移植IP服务以及中小企业通过分销渠道方式采购IP产品这两个主要的新兴市场机会,采用事业部公司结构,建立了针对服务运营商、大型企业和商业的3个业务部结构,业务取得了显著增长,成为企业和电信市场公认的领导者。后来,客户要求网络产品能够透明地集成外部网、内部网与互联网,这种客户需求的显著变化是市场情境发生转折的重要信号。思科感知到市场的力量,果断地变革组织结构:新的集权式的技术部和市场组织旨在以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略,扩展产品的领先能力。
设计这些组织结构所依据的模板我们称之为“构型”(configuration)。王晓东在其博士论文里对动态环境下的企业战略更新(或称为嬗变、转型)进行了综述,并且对比了四类典型的企业构型。这其中,军品业务对应的是“计划性企业构型”,民品业务对应的是“柔性企业构型”(就像思科的案例),两类企业构型的特点比较如表1所示。
当我们希望从现有的成功领域向新的领域拓展时,会遇到很多阻力和困难。在“计划性企业构型”的主导逻辑下,整个组织的运转和所有的组织活动以军方需求为中心,表现为两个方面:一是开发军事技术,二是生产军事产品。从“计划性企业构型”转变到兼具“计划性”和“柔性”的企业构型意味着企业将面临很大的挑战,组织成员很难适应这样不同的两种制度逻辑同时兼融在一家企业里。在这样的形势下,九洲在本部军工主体的基础上,建立了集权有效、分权适度、保障有力的军民品协调发展的战略型集团管控模式,集团本部成立由规划管理、计划管理、财务管理、人事管理、科研管理、审计监督、绩效考核等部门组成的管理协调小组,在总经理的授权下负责对军工及民品领域的相关资源进行协调,对军民领域的发展规划、经营计划、财务、人事、科研等进行管理和考核。同时,为了保证融合目的的实现,在组织结构的上层增加了一些整合的功能(如集中研发决策、集中人力资源调配等)。
以上的组织体系在理论上被称为“二元性组织”(ambidextrous organization)。所谓二元性组织,就是兼容不同构型的组织形式。它的存在既为了短期的效率而强调控制和稳定,也要为了长期创新而冒险并从经验中学习。有些军工企业或研究院所在内部成立单独的事业部或研究室来发展民品,这样的安排一定会遇到部门政治行为、组织亚文化、薪酬制度等方面的冲突。由于军品业务好,很多员工担心自己被调到民品部门,甚至他们会故意降低自己在民品任务方面的绩效和创造性。采用二元性组织相对能避免一些问题,但文化和观念冲突仍然会存在。为此,组织理论建议可以配合采用地域分隔化、时间分隔化、外部市场化等机制来保证不同构型组织的高效运转。
变革的思路
那么,如何在企业内部推行“军民结合”的战略变革?
首先,要重视员工的观念问题。无论在军品还是民品事业上的成功,都容易让企业产生自大和排斥的心理,很难冷静思考。和九洲相近的兄弟企业因其民品业务发展很好,最终放弃了军品方面的能力储备而全力发展民品。两家企业的战略选择完全不同。在军工企业里,新的价值观和规范对民品是必要的,过去的经验可能无法提供任何优势,甚至会变成为劣势,这点对内部创业过程非常重要。当年贝尔公司(RBOCs)从AT&T公司剥离出来时,面临新的国际业务的要求,它们改变了以往AT&T公司的传统做法和观念,推出新的举措,成为RBOCs成功的关键。安捷伦公司从惠普(HP)公司分离出来时,也曾遇到同样问题,于是决定“创新惠普之道”,在以往惠普公司的价值观里重新增加了“速度、专注和责任感”等要素。相对于军品业务,民品更强调市场意识、成本意识,这些应该在企业里反复宣讲。
其次,有效解决组织惯性。这里,组织惯性是指由于时间及经验的累积,组织常常偏好过去的管理行为,采取稳定的运作方式,当面临外在环境的改变和冲击时,往往无法有效应对,甚至会对变革进行抵制。除以上的观念阻力外,还有很多因素会导致组织惯性。Rumelt(1995)总结认为,组织惯性通常来自于曲解的感知、迟钝的激励、失败的创造性反应、企业政治产生的僵局、行动障碍等原因。如图3所示,我们对全国16家军工单位的469份问卷调查的结果表明,就当前实施“军民结合”战略的组织体系而言,尚存在激励制度不一致、产品重视程度不一致等问题。其中的量表采用李克特7级计分法,即从“1. 非常不同意”到“7.非常同意”。可以看出:无论是来自军品还是民品部门的员工都认为军品在单位里得到了更多的重视,而民品部门员工还认为军民收入方面存在差异。很有意思,军民双方的员工对以上问题的认识有显著差异。
第三,建立强有力的变革团队。面临“军民结合”战略的推行,企业领导者有多大的能动性?不同理论有不同的解释。组织领导学认为,变革是领导控制企业的行为,变革的决定因素是领导者的视野和技能,领导的影响作用很强。组织动力学认为,变革是历史决定行为,变革的决定因素是政治、文化和学习等动力机制,领导的影响作用很弱。我们更倾向于组织领导学的观点,认为领导者的能力越强,变革实施就越快,越有成效。这包括三方面的能力:①充分了解新的愿景和目标。变革之前对欲达到的目标越清楚,越易于变革实施。②获取实现新目标的技巧和资源。变革目标的实施要打破当前的构型模式,在平衡的破坏中逐渐建立另一种平衡状态,这要求变革者具备相当的技巧。而且,变革实施依赖于相关资源,如人力、物力、财力等;变革者获取资源的能力越大,越利于变革实施。③成功实现目标的能力。这实质上体现为一种行动的管理能力,即运用所获取的技巧和资源顺利实施变革的能力。
最后,选择有效的变革策略。变革策略分为自下而上和自上而下两种方式,其中自下而上的策略比较容易把控。组织所处的竞争环境越激烈,内部越能形成一种“危机意识”的氛围,更有利于推进变革。就像九洲的第一次“军转民”决策,尽管也有不同意见,但是生存的迫切需要使得员工很容易接受背水一战的目标。但是在第三阶段的决策就不同了。此时军品任务很好,“军民并举”意味着很多员工必须放弃当前的利益,他们没有变革的紧迫性。此时的变革被称为是计划性的变革。John Kotter(1995)认为,计划性的变革应该是由上而下加以推动的,变革需要创建一种新的系统,特别依赖于领导。除非有能干的管理者被推上或任命到领导岗位,否则变革根本无法启动和推行。九洲的变革领导集体高度强调“一盘棋”的思想,要求树立大局意识、整体意识,增强凝聚力和向心力。从企业的发展规划、资金配置、市场运作、技术开发、人员调配、管理考核等各方面充分体现军民发展的协调性。很有意思的一点,九洲每月要召开军民品工作例会,由董事长、总经理等领导班子对军民品生产经营工作进行安排部署,做到“同计划、同检查、同考核、同奖惩”,协调部门矛盾。