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一、集团管控模式
抽象而言就是指企业内部的组织管理模式，具体而言则是上级管理下属企业或机构的方式。在大多数业界人士看来，集团可以被分为三种模式，分类的依据就是按照管控模式的不同，第一种集团是运营管控型集团公司，第二种是战略管控型集团公司，第三种是财务管控型集团公司。财务管控型公司就是下属企业拥有充分的权利，集团总部只负责集团本部及子公司的财务和资产运营工作。对于下属子公司的战略规划、人事管理、和业务发展不予干涉。成员企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成集团下达的财务目标就可以。一般实行财务管控模式的集团公司，下属各成员企业的经营业务相关性比较小。运营管控型是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，各成员企业业务的相关性很高。战略管控型就是集团即要放手让成员企业干，又要适当监督指导。集团总部负责集团及所属企业的战略规划、领导班子建设和绩效考核等内容，是一种相对集权的管控模式。成员企业的计划是由集团总部进行审核的，同时对成员企业提出一些建设性的意见，而且企业成员只有等待总部批准预算后才可以执行。集团总部的规模并不需要大，重点在于进行综合平衡，提高集团综合效益上。不同管控模式下资金管理模式图如下表所示：
二、资金集中管理模式
在大多数情况下，国内企业内部的资金集中管理主要被分为以下几种：拨付备用金模式、财务公司模式、统收统支模式、结算中心模式。
（一）统收统支模式
这种模式下，资金主要是集中在母公司，各个子公司不能在银行设立单独的账号，各个子公司的日常资金开支都要经过母公司，母公司拥有高度的资金集中收入支出权。统收统支模式有利有弊，它有利的地方就是能够实现我们企业内部的收支平衡，提高我们企业对资金的使用效率。它的缺点是，以这种模式进行管理，不能充分调动所属企业的积极性，将会降低集团的经营活动的效率，也会使企业在经营过程中的灵活性大大降低。
（二）拨付备用金模式
这种模式将会在期限和金额的限定下，企业将资金拨给所属的下属子公司，方便子公司进行资金的有效使用。而且子公司在资金支出后可以拿着相关凭证去有财务部门报销。也就是说，在这种模式下，子公司在一定程度上，在资金方面是具有相当的自主权，但是唯一的不足之处就是它仍然还是高度集中的资金管理模式。
（三）结算中心模式
现如今，被应用较为广泛的模式就是结算中心模式。结算中心一般设立在企业的母公司，它是一个相对比较独立的部门。对于结算中心来说，主要职能是，第一，对子公司各种日常开支资金进行核算，结算中心将会设定一个额度，超出额度的资金将会被结算中心归集：第二，对子公司的各项收入进行统一集中管理。第三，总公司可对子公司进行资金上的支持，同时对子公司的资金使用情况进行监督：第四，还办理各个子公司之间的内部往来的结算业务。一般这种模式适用于那些多元化的企业，但对于一些跨区域的那些企业来说，会降低这种模式的运行效率，因为在这种模式下，他们的资金的调动已经与网络密切联系，所以相对来说对网络信息化的要求是较高的。
（四）内部银行模式
内部银行模式就是我们对银行和企业进行模拟，然后将它运用到我们的企业资金集中管理中。集团内部设立内部银行，并要求各成员企业通过在内部银行开立的账户办理其收支业务。内部银行模式在实际意义上就是我们企业的资金监管中心。内部银行模式在我们资金集中管理中应用时，主要负责企业业务的往来结算、资金的调剂和运营。详细内容就是：为子公司的内部设立结算中心，用来办理我们企业内部的资金结算；负责发行一些在内部实行的票据，在我们企业内部使用；还为我们企业各个子公司提供一定的贷款业务；内部银行模式还负责接收我们企业内部的资金信息反馈，内部银行在我们企业的应用主要是负责把我们企业内部的资金信息用报表的形式反映给集团公司的管理决策层。目前内部银行组织模式已经基本退出了市场。下图就是内部银行模式在我们资金集中管理的应用如图下图所示：
图1.内部银行模式图
（五）财务公司模式
一般情况下，企业的财务公司是我们企业在管理资金方面而设立的与总公司的其他子公司并列的一个非盈利性的金融机构，他的成立需要经过人民银行的批准。企业的财务公司不同于外界的商业银行，但它也经营着一些银行的业务。财务公司具有多种职能，例如进行投资、结算、信贷和融资，它主要负责的内容也是多方面的，除了办理成员企业的内部结算业务以外，还办理理成员企业的融资租赁业务、票据贴现业务、委托贷款业务，同时还发行财务公司债券，进行同业资金拆借等。代理集团所属成员企业发行债权和买卖债权；办理成员企业的内部转账结算业务；做集团成员的信誉担保人，为其进行咨询服务：这种结算主要是通过内部银行自身的结算系统，这样做的目的是及时让我们的资金在企业内部循环；同时财务公司还可以对企业内部实施贷款、进行票据兑换业务，这在一定程度上就解决了企业内部子公司的资金紧张问题。财务公司在日常经营过程之中，需遵循市场规律，商业化运作，不能干涉企业集团公司的经营管理。对于成员企业将自己的资金存入哪里，财务公司也无权干涉，同时也不能满足企业所有的资金的需求，更不能替成员企业办理对外核算业务。
财务公司的准入门槛较高，适用于企业集团的成熟期。建立财务公司必须由政府审批，具体的要求如下：如果企业的母公司的注册资本不足以8亿元，在下一年是没有资格提请建立财务公司的：企业的净资产率不能低于百分之三十，资产总额不能低于50亿元：在申请资格的前两年，企业的营业性收入应不少于四十亿元，税前利润不能大于二亿元：公司要具有法人治理结构，同时要有两年以上的资金管理和财务管理的经验，企业要遵纪守法，在三年中不能有违规行为。
目前，中国只有100多家财务公司，在中国集团企业总量占比较少，大部分集团企业不具备设立财务公司的条件。
抽象而言就是指企业内部的组织管理模式，具体而言则是上级管理下属企业或机构的方式。在大多数业界人士看来，集团可以被分为三种模式，分类的依据就是按照管控模式的不同，第一种集团是运营管控型集团公司，第二种是战略管控型集团公司，第三种是财务管控型集团公司。财务管控型公司就是下属企业拥有充分的权利，集团总部只负责集团本部及子公司的财务和资产运营工作。对于下属子公司的战略规划、人事管理、和业务发展不予干涉。成员企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成集团下达的财务目标就可以。一般实行财务管控模式的集团公司，下属各成员企业的经营业务相关性比较小。运营管控型是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，各成员企业业务的相关性很高。战略管控型就是集团即要放手让成员企业干，又要适当监督指导。集团总部负责集团及所属企业的战略规划、领导班子建设和绩效考核等内容，是一种相对集权的管控模式。成员企业的计划是由集团总部进行审核的，同时对成员企业提出一些建设性的意见，而且企业成员只有等待总部批准预算后才可以执行。集团总部的规模并不需要大，重点在于进行综合平衡，提高集团综合效益上。不同管控模式下资金管理模式图如下表所示：
二、资金集中管理模式
在大多数情况下，国内企业内部的资金集中管理主要被分为以下几种：拨付备用金模式、财务公司模式、统收统支模式、结算中心模式。
（一）统收统支模式
这种模式下，资金主要是集中在母公司，各个子公司不能在银行设立单独的账号，各个子公司的日常资金开支都要经过母公司，母公司拥有高度的资金集中收入支出权。统收统支模式有利有弊，它有利的地方就是能够实现我们企业内部的收支平衡，提高我们企业对资金的使用效率。它的缺点是，以这种模式进行管理，不能充分调动所属企业的积极性，将会降低集团的经营活动的效率，也会使企业在经营过程中的灵活性大大降低。
（二）拨付备用金模式
这种模式将会在期限和金额的限定下，企业将资金拨给所属的下属子公司，方便子公司进行资金的有效使用。而且子公司在资金支出后可以拿着相关凭证去有财务部门报销。也就是说，在这种模式下，子公司在一定程度上，在资金方面是具有相当的自主权，但是唯一的不足之处就是它仍然还是高度集中的资金管理模式。
（三）结算中心模式
现如今，被应用较为广泛的模式就是结算中心模式。结算中心一般设立在企业的母公司，它是一个相对比较独立的部门。对于结算中心来说，主要职能是，第一，对子公司各种日常开支资金进行核算，结算中心将会设定一个额度，超出额度的资金将会被结算中心归集：第二，对子公司的各项收入进行统一集中管理。第三，总公司可对子公司进行资金上的支持，同时对子公司的资金使用情况进行监督：第四，还办理各个子公司之间的内部往来的结算业务。一般这种模式适用于那些多元化的企业，但对于一些跨区域的那些企业来说，会降低这种模式的运行效率，因为在这种模式下，他们的资金的调动已经与网络密切联系，所以相对来说对网络信息化的要求是较高的。
（四）内部银行模式
内部银行模式就是我们对银行和企业进行模拟，然后将它运用到我们的企业资金集中管理中。集团内部设立内部银行，并要求各成员企业通过在内部银行开立的账户办理其收支业务。内部银行模式在实际意义上就是我们企业的资金监管中心。内部银行模式在我们资金集中管理中应用时，主要负责企业业务的往来结算、资金的调剂和运营。详细内容就是：为子公司的内部设立结算中心，用来办理我们企业内部的资金结算；负责发行一些在内部实行的票据，在我们企业内部使用；还为我们企业各个子公司提供一定的贷款业务；内部银行模式还负责接收我们企业内部的资金信息反馈，内部银行在我们企业的应用主要是负责把我们企业内部的资金信息用报表的形式反映给集团公司的管理决策层。目前内部银行组织模式已经基本退出了市场。下图就是内部银行模式在我们资金集中管理的应用如图下图所示：
图1.内部银行模式图
（五）财务公司模式
一般情况下，企业的财务公司是我们企业在管理资金方面而设立的与总公司的其他子公司并列的一个非盈利性的金融机构，他的成立需要经过人民银行的批准。企业的财务公司不同于外界的商业银行，但它也经营着一些银行的业务。财务公司具有多种职能，例如进行投资、结算、信贷和融资，它主要负责的内容也是多方面的，除了办理成员企业的内部结算业务以外，还办理理成员企业的融资租赁业务、票据贴现业务、委托贷款业务，同时还发行财务公司债券，进行同业资金拆借等。代理集团所属成员企业发行债权和买卖债权；办理成员企业的内部转账结算业务；做集团成员的信誉担保人，为其进行咨询服务：这种结算主要是通过内部银行自身的结算系统，这样做的目的是及时让我们的资金在企业内部循环；同时财务公司还可以对企业内部实施贷款、进行票据兑换业务，这在一定程度上就解决了企业内部子公司的资金紧张问题。财务公司在日常经营过程之中，需遵循市场规律，商业化运作，不能干涉企业集团公司的经营管理。对于成员企业将自己的资金存入哪里，财务公司也无权干涉，同时也不能满足企业所有的资金的需求，更不能替成员企业办理对外核算业务。
财务公司的准入门槛较高，适用于企业集团的成熟期。建立财务公司必须由政府审批，具体的要求如下：如果企业的母公司的注册资本不足以8亿元，在下一年是没有资格提请建立财务公司的：企业的净资产率不能低于百分之三十，资产总额不能低于50亿元：在申请资格的前两年，企业的营业性收入应不少于四十亿元，税前利润不能大于二亿元：公司要具有法人治理结构，同时要有两年以上的资金管理和财务管理的经验，企业要遵纪守法，在三年中不能有违规行为。
目前，中国只有100多家财务公司，在中国集团企业总量占比较少，大部分集团企业不具备设立财务公司的条件。