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创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上说，创新是所有优秀企业的文化核心。索尼的创始人井深大在二战后的一片废墟上，考虑的不是发展哪些业务，而是索尼公司的创立原则，那就是以科技为导向，走持续创新之路，这后来被称为索尼的“先驱”精神，无疑是索尼公司的立业之本。
创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化则是这种规则和机制的灵魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化是这种机制的决定因素。华为与中兴两家公司都很优秀，都注重创新，但文化迥异。华为推崇以目标和业绩为导向的“狼”文化，中兴则倡导以稳健和人本为导向的“牛”文化。这两种文化的差异与企业创始人的个性和他们对人性的假设有很大关系，只要做到极致，都能引领企业快速稳健发展，都能取得极大成功。
如何打造以创新为导向的企业文化，笔者认为主要包括以下四个方面工作：
一、强化危机意识 营造创新氛围
当年华为总裁任正非去日本松下公司参观时发现，无论是在会议室，还是在走廊，都张贴着—幅画，画的内容是一艘即将撞上冰山的巨轮，画的下面还写着一排字：“能拯救这艘船的，唯有你!”危机意识是日本企业文化的重要要素，也是支撑日本企业走向全球的精神支柱，这种意识被融入到华为公司，成为华为文化的重要组成部分。
危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的中国企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发员工的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。
当然，创新是需要氛围的，重要的是要创造坦诚沟通的氛围。3M公司医药部办公室的阳台扶手上，有很多镂空雕刻的装饰。因为公司发现，不同部门的员工在阳台倒水的时候会碰面并作简单交流，这时端着水杯就会比较辛苦，所以公司为了鼓励各部门的沟通与交流，特意镂空了阳台的扶手。IBM公司专门打造了面向全体员工的“Think place”虚拟空间，鼓励大家交流创意和想法。
二、制定创新机制 全员参与创新
当然，创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。建立合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。
制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满激情和热情。有一个企业老总向笔者抱怨，他最近发现，员工的创新动力没有以前强了，以前他跟员工聊天，员工总是有很多的想法，但现在往往说一些表面的话。因为我跟他们公司的很多基层员工有过沟通，比较了解情况，所以告诉他原因：“是因为你忽略了及时的反馈和奖励，员工贡献了自己的想法，却得不到响应，时间长了，大家就有点麻木了。”所以说，企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要让员工尝到创新的甜头。
格兰仕公司流传着一个故事，一个研发小组花了很长时间研发的产品失败了，按照公司规定是没有奖励的，后来总裁亲自请这个研发小组吃了一顿饭，鼓励大家不要灰心，重头再来。这个故事充分弘扬了公司的创新文化。在3M公司，所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。创新要根植于员工的内心，成为企业的文化。
三、领导以身作则 完善激励机制
在创新文化打造中，领导的作用是决定性的，再完善的制度如果没有好的领导，实施效果也会大打折扣。
首先，领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，否则，这样会压抑下属的创新热情。很多领导由于害怕员工出错，所以喜欢事无巨细地管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事请示汇报，结果领导忙得焦头烂额，一个劲抱怨下属能力差，其实是他没有给下属锻炼的机会。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面陈述。如果你觉得自己的创意足够好，领导人的办公室随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。
其次，创新的源泉是企业在生产经营中出现的问题，不管是客户的抱怨，还是员工的牢骚，这些问题的解决本身就是一种创新。所以企业要有良好的沟通渠道，希尔顿有自己的顾客满意度追踪调查，每个月征求6万名顾客的意见，管理人员可以在线上看到整理后的意见，这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法，并制定相应的改善计划。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元。
四、构建创新管理体系 以制度保障创新
文化是虚的，制度是实的。“虚”的文化只有靠“实”的制度来贯彻执行，才能真正地融入到企业的管理中，转化为员工的行为规范。文化与制度是相辅相成的关系，创建创新为导向的文化，要以创新为核心，从技术、管理和市场三个方面进行构建管理制度，要制定创新标准，做到量化、可执行。
1，技术创新，包括生产过程中的新材料、新工艺、现有技术的组合与应用，能够提高产品质量、提升生产效率、降低成本等。在3M公司，为了突出3M中工程人员的地位，鼓励技术人员多和销售以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。
2，管理创新，是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、采购和客户服务等等。在3M公司，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。有一位刚刚进入公司不久的员工，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品的到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。
3，市场创新，是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通(品牌、广告、公关和促销等)，为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。我们建议企业要制定详细的创新奖励标准，比如新的创意转换为产品投放市场后，根据年销售额的增长，给予提案的个人或者团队一定比率的奖励。创新重要的是构建一套机制，创新只有得到文化的支撑，才能取得实际效果。
创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化则是这种规则和机制的灵魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化是这种机制的决定因素。华为与中兴两家公司都很优秀，都注重创新，但文化迥异。华为推崇以目标和业绩为导向的“狼”文化，中兴则倡导以稳健和人本为导向的“牛”文化。这两种文化的差异与企业创始人的个性和他们对人性的假设有很大关系，只要做到极致，都能引领企业快速稳健发展，都能取得极大成功。
如何打造以创新为导向的企业文化，笔者认为主要包括以下四个方面工作：
一、强化危机意识 营造创新氛围
当年华为总裁任正非去日本松下公司参观时发现，无论是在会议室，还是在走廊，都张贴着—幅画，画的内容是一艘即将撞上冰山的巨轮，画的下面还写着一排字：“能拯救这艘船的，唯有你!”危机意识是日本企业文化的重要要素，也是支撑日本企业走向全球的精神支柱，这种意识被融入到华为公司，成为华为文化的重要组成部分。
危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的中国企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发员工的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。
当然，创新是需要氛围的，重要的是要创造坦诚沟通的氛围。3M公司医药部办公室的阳台扶手上，有很多镂空雕刻的装饰。因为公司发现，不同部门的员工在阳台倒水的时候会碰面并作简单交流，这时端着水杯就会比较辛苦，所以公司为了鼓励各部门的沟通与交流，特意镂空了阳台的扶手。IBM公司专门打造了面向全体员工的“Think place”虚拟空间，鼓励大家交流创意和想法。
二、制定创新机制 全员参与创新
当然，创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。建立合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。
制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满激情和热情。有一个企业老总向笔者抱怨，他最近发现，员工的创新动力没有以前强了，以前他跟员工聊天，员工总是有很多的想法，但现在往往说一些表面的话。因为我跟他们公司的很多基层员工有过沟通，比较了解情况，所以告诉他原因：“是因为你忽略了及时的反馈和奖励，员工贡献了自己的想法，却得不到响应，时间长了，大家就有点麻木了。”所以说，企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要让员工尝到创新的甜头。
格兰仕公司流传着一个故事，一个研发小组花了很长时间研发的产品失败了，按照公司规定是没有奖励的，后来总裁亲自请这个研发小组吃了一顿饭，鼓励大家不要灰心，重头再来。这个故事充分弘扬了公司的创新文化。在3M公司，所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。创新要根植于员工的内心，成为企业的文化。
三、领导以身作则 完善激励机制
在创新文化打造中，领导的作用是决定性的，再完善的制度如果没有好的领导，实施效果也会大打折扣。
首先，领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，否则，这样会压抑下属的创新热情。很多领导由于害怕员工出错，所以喜欢事无巨细地管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事请示汇报，结果领导忙得焦头烂额，一个劲抱怨下属能力差，其实是他没有给下属锻炼的机会。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面陈述。如果你觉得自己的创意足够好，领导人的办公室随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。
其次，创新的源泉是企业在生产经营中出现的问题，不管是客户的抱怨，还是员工的牢骚，这些问题的解决本身就是一种创新。所以企业要有良好的沟通渠道，希尔顿有自己的顾客满意度追踪调查，每个月征求6万名顾客的意见，管理人员可以在线上看到整理后的意见，这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法，并制定相应的改善计划。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元。
四、构建创新管理体系 以制度保障创新
文化是虚的，制度是实的。“虚”的文化只有靠“实”的制度来贯彻执行，才能真正地融入到企业的管理中，转化为员工的行为规范。文化与制度是相辅相成的关系，创建创新为导向的文化，要以创新为核心，从技术、管理和市场三个方面进行构建管理制度，要制定创新标准，做到量化、可执行。
1，技术创新，包括生产过程中的新材料、新工艺、现有技术的组合与应用，能够提高产品质量、提升生产效率、降低成本等。在3M公司，为了突出3M中工程人员的地位，鼓励技术人员多和销售以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。
2，管理创新，是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、采购和客户服务等等。在3M公司，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。有一位刚刚进入公司不久的员工，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品的到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。
3，市场创新，是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通(品牌、广告、公关和促销等)，为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。我们建议企业要制定详细的创新奖励标准，比如新的创意转换为产品投放市场后，根据年销售额的增长，给予提案的个人或者团队一定比率的奖励。创新重要的是构建一套机制，创新只有得到文化的支撑，才能取得实际效果。