论文部分内容阅读
如果你问企业领导人，阻碍企业发展的最大障碍是什么？得到的答案将惊人地一致：缺少优秀的人才。人才是企业持续成功的关键，这一点毋庸置疑。问题是，如何来建立你的人才库？通常来说，企业都会做两手准备，一方面从外部引进人才，另一方面是建立一个有效的内部人才筛选机制。那么，什么样的人是企业需要的高潜质人才呢？实际上，很多企业在人才筛选的第一阶段就遭遇了滑铁卢，在什么样的人才是高潜质人才的问题上，众说纷纭，没有统一的标准。
传统上，鉴别高潜质人才的方法是先定义适应组织未来战略需要的素质模型，然后以这个模型来对所有管理者进行测评，通过发现与这个模型最契合的人，找到所谓的高潜质员工。然而，通过这种方式找到的人，真的就是组织最需要的高潜质员工吗？
事实上，现今的高动态商业环境已经对这个传统流程提出了诸多挑战。且不说组织的战略一直在变化，今天的战略也许和三年后的战略大相径庭，即使组织所面对的商业环境，也不是一个静态的世界，而是一个易变的（Volatile）、难以预测的（Unpredictable）、复杂的（Complex）、模糊的（Ambiguous）世界。在这样一个VUCA的世界中，用这种静态的方式来甄别你的高潜质人才，去面对动态的挑战，其可靠性值得怀疑。更何况，人才的培养通常是个长期性的问题，周期长达数年，用静态的方法来定义几年后你需要什么样的人才，这种做法根本行不通。以上两点原因可能部分解释了为什么组织在鉴别高潜质人才时，往往说起来头头是道，做起来却收效甚微。
鉴别高潜质人才的误区
有关高潜质人才的定义，很多企业内部都没有形成共识。一百个管理者，对于高潜质的定义可能有一百种。管理者对于何谓高潜质的不同理解，导致在判断高潜质人才的问题上依赖于各自的主观判断，企业内部争论不断。
根据光辉国际2011年对288家在华企业的调查，我们发现企业对于什么是高潜质人才有五花八门的理解：0.7%的企业认为所有人才都具备高潜质；21.1%的企业认为高绩效者即高潜质人才；27.3%的企业认为高潜质人才就是那些很快将要得到提升的人才；而高达51.3%的企业则认为高潜质者是那些未来能承担综合管理职责的人才；还有7.3%的企业则对何谓高潜质人才完全没有概念……（以上各项在调查中可多选）如果企业对于什么是高潜质人才都没有清晰定义，甄别和培养高潜质人才又从何谈起呢？
高绩效者并不一定是高潜质者。很多企业在甄选高潜
质人才时，都会以“绩效导向”为依据，简单地把高绩效者等同于高潜质人才。如果你也这样挑选你的高潜质人才，你已经在不知不觉中滑入了高潜质人才鉴别中最常见的一个误区。
令人吃惊的是，研究早就表明，71%的高绩效者并不是高潜质人才，也就是说，高绩效者大部分不是高潜质者。（参见副栏“高绩效≠高潜质”）让我们来看看医药行业的例子。近两年来，全球一些顶尖的医药公司开始将更多的研发力量投向中国，吸引了大批海外华人科学家的归来。这批人年龄大多在40岁到50岁之间，出国前国内的环境与现今中国的情景大相径庭。他们在海外完成博士或博士后学习后加入全球那些顶尖的医药公司开始做研发，在欧美公司完善的组织系统里逐渐适应和习惯，成长为某一方面的专家，是公司杰出的个人贡献者。当公司准备在中国拓展业务时，这些有中国背景的人才理所当然地成为派驻中国的首选。
理论上说，他们迎来了职业生涯的大转折，从单一的研发科学家转变为肩负管理职责的经理人。他们不仅要管理研发团队，还需要开拓市场、协调跨部门的合作。但是，是否每一个曾经杰出的科学家，都可以完成这一转变，成为在中国市场上如鱼得水的综合性管理人才呢？
事实上，在我们接触到的案例中，经常听到这些罩着华丽光环的科学家牢骚满腹：“我原来在美国就是这么做的，怎么到了这里就行不通？他们都是野路子……”最后的结果可以想象，大多数情况下，他们都进入了职业生涯的黑暗期，有些人最终黯然离去。在这些典型案例中，企业将高绩效者与高潜质者划上等号，错误地选拔和使用人才，结果在某些非高潜质人才身上浪费了机会和资源，事实上也伤害了人才自身。
这个问题在中国尤其普遍，因为中国人向来有“学而优则仕”的观念，一旦你在某个专业领域出人头地，仿佛便是众望所归的管理者。殊不知，管理者是另外一种专业人才，优秀的专业人才未必是管理人才，硬把他们往这个方向培养不仅费时费力，也是对他们专业才能的浪费。
高情商者并不一定是高潜质者。情商概念的提出者丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）认为，最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的情商都很高。在丹尼尔看来，智商和专业技能都很重要，但它们属于晋升高管职位的“入门级能力”，情商才是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果他情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。（参见本刊2010年2月号《是什么造就了领导者》）
那么，是否高情商的人就是企业的高潜质人才呢？事实上，情商和能力素质一样，关注的是某种特定环境下的状态，并不强调可塑性。比如，有些人和自己熟悉的人相处很好，彼此能够理解配合，但是当面对不熟悉的人群时，情况就完全不同。我们测评过的某高管，在企业内建立了小圈子，和“自己人”相处非常铁；甚至，从办公室的安排都可以看出来，坐在他办公室门口的都是“他的人”，同事笑言你可以用座位距离来判断他和下属关系的远近。虽然现在看来，他在某个范围内的人群中情商很高，但是缺乏可扩展性。因此，情商有别于面对动态人群的人际关系灵活度。而且，人际关系灵活度也只是衡量潜力的一个方面，即便他和其他人也可以建立很好的人际关系，可如果他在面临新挑战、承担新职务的时候无法适应变革，无法迅速给出业绩成果，那他显然也不应该算做企业的高潜质人才。
我们当然同意，职位越高，情商的重要性越是明显，因为高的岗位必然需要和更多的人合作、协调，并带领更多的人工作；但是，这绝非唯一的要求。情商是潜质的必要条件，却远远不是充分条件。
符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。这也是很多企业在鉴别高潜质人才时常常没有认识到的。很多企业认为，既然这个人在目前的职位上干得很好，能力不错，那把他提到更高的岗位上，人才还能继续发挥作用。
但是，不同职位需要不同的能力体系。许多在低层级岗位帮助你获得成功的关键素质，到了高层级时反而可能成为你成功的巨大障碍，这就是我们常说的——成功是失败之母。我们来看看在某律师行就职的马女士。她工作非常认真，经常早晨7点不到就到了办公室，和扫地的阿姨一起，开始了办公室新的一天。过去二十多年来，她每天工作十几个小时，靠着自己的打拼，一次次化险为夷，成长为这家全球顶尖律师行的合伙人。
晋升为合伙人之后，马女士还是像以往一样，事无巨细，十二分努力地投入到每一个案子中。她不知道的是，自己的亲力亲为，在某种意义上阻碍了下属的发展。过去这么多年，她依靠精益求精的精神战胜了一个又一个困难，现在，在过往成功光环的照耀下，她对自己和下属的要求就更苛刻了，因为她需要证明自己的“提高”。因此一旦对下属的工作质量不满，她甚至会抢过来自己做。事无巨细的劳碌，让她身心俱乏的同时，也让手下人觉得，跟着这样的领导没有出头之日。
可以这样说，在过去的职业生涯中，让马女士取得成功的因素是关注细节，她本人是能力卓著的个人贡献者。但当她进入职业生涯的下半场，她过往的成功反而成为了她面前的障碍。马女士这样的人能否成长为公司高潜质人才，取决于她能否调整自己的状态，很快适应新角色、新环境，也取决于公司对她是否有恰当的引导。
目前绩效不高的人未必不是高潜质者。很多企业在挑选高潜质人才时，都把眼光局限在目前的高绩效者人群。但是，正如高绩效者并不一定是高潜质者一样，目前绩效不高的人也并不一定就不具备高潜质。相反，研究表明，7%的高潜质者目前并不具备高绩效。
小李研究生毕业后进入某大型医药公司研发部就职，他曾经以为自己的理想是做一名科学家，刚刚入职时兴致盎然。但做了一段时间后，他发现自己对天天在办公室和实验室面对电脑和机器进行技术研究确实没有兴趣，因而工作没有动力，天天混日子。事实上，经过测评，我们也发现小李更适合外向型的销售工作。把一个销售型人才放在研发部的位置，人才不匹配，人才的效用当然也发挥不出来。
一般说来，高潜质者目前绩效不高的原因大多是因为他们被放在了一个与他们的职业动机和个人性格、才能不匹配的工作岗位上，或者是处于不合拍的团队。他们目前没有发挥出高绩效，可能是因为岗位不对，职业不对，也可能是因为老板不对……如果仅仅因为他们目前没有产出高绩效，就一棒子把他们打死，企业就会损失这部分高潜质人才。在现实生活中，我们目睹过许多人才在换了工作之后就“能力大爆发”，正是因为这样的缘故。
找到你的高潜质人才
既然在甄别企业的高潜质人才时存在那么多误区，那么，到底什么样的人是高潜质的人才呢？人才有很多种，但我们这里要讨论的高潜质人才，指的是有可能在职业上走得更远的那些人。通常来说，人才成长的路径大多会经历以下几个阶段：从个人贡献者成长为团队领导者，从带单一团队的领导者成长为多个团队的领导者，然后成为某个专业领域的最高领导，之后将转入跨专业的管理角色，成为某整体业务单元的总经理，再从某个单一业务单元的领导人成长为多业务单元的集团负责人。我们把那些最终可能在战略层面、从整体上管理企业的人才称为企业的高潜质人才。
接下来，企业应该如何甄别高潜质人才呢？光辉国际在全球的大量研究表明：具有高学习敏锐度（Learning Agility）的领导者更容易在具有挑战性、不确定性的商业环境中脱颖而出。
所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习，能够举一反三运用于新的或者变化中的其他情境的意愿和能力。从学习敏锐度的定义，我们可以看出，学习敏锐度有别于通常的能力素 质，强调的是“敏锐度”，也就是对新的、变化环境的反应速度和适应能力，不同于通常所讲的学习能力。
大量的研究表明，区别成功与不成功管理者的关键是从经验中学习的能力。成功的管理者从工作中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，而是因为他们更善于总结经验、适应变化，或者说，他们更具学习敏锐度。反观无法进一步发展的管理者，他们中的很多人拥有多年的成功，也曾被委以重任，却不能延续往昔的辉煌，正是因为他们为过去的成功所累，过度依赖带来以往成功的能力，失去了虚怀若谷的柔性，故步自封以致止步不前。
学习敏锐度可以通过专业测评工具来评价。它包含81项评估项目，主要测评学习敏锐度的四个维度——心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度。
心智敏锐度是指思维敏捷，对新事物充满好奇，能够从容面对复杂局面，深入探究问题根源，并建立不同事物间联系的能力。人际敏锐度是指具有自我认知，并擅长与不同人交往的能力。变革敏锐度是指能够适应变革，并推动变革的能力。最后，结果敏锐度是指在全新或者动态的环境下迅速产生良好工作业绩的能力。（参见副栏“学习敏锐度如何测评”）
引进了学习敏锐度这个重要的变量，我们就可以给“高潜质人才”下定义了。包含了智商、情商等基本素质，结合人才的过往经验，再乘以人才从经验中学习并运用于新的或者变化中环境的能力和意愿，就是他的学习敏锐度。企业可以运用学习敏锐度来鉴别不同的人才，并根据不同的人才类型制订个性化的人才培养方案。
企业可以运用学习敏锐度的概念将人才分类，并采取不同的对待方法。下面，我们以某医药公司为例，来看看公司可以对人才做出怎样的划分。该公司将已经挑选出来的40名人才分别划在了四个区域：A区——战略之星，B区——专家，C区——未来之星，D区——绩效稳定者。40名人才中，有28位在B区或者D区，12位在A区或者C区。（参见副栏“人才类别”）
专业人才 如上所述，该公司大部分的人才分布在B区和D区，属于专业人才。分布在这两个区域的人才，有一个共同的特点：学习敏锐度不高，但目前的绩效不错。D区的绩效稳定者能持续达到组织设定的目标，有时也能超出预期。他们熟悉当前的工作，但在面对新形势时，不能高效地去适应。B区的专家能持续产出优异的成果，在一个经定义的专注领域拥有高绩效的评分。他们对当前的工作了然于心，但不能持续适应新的环境。
B区和D区的人才学习敏锐度不高，他们比较适应自己已经熟悉的工作内容，更能够在其熟悉的专业领域发挥作用，但是对于跨领域的工作不太感兴趣或者不太适应，因而无法进一步拓宽其职业内涵。但从某种意义上说，他们也是公司的生力军，是公司不可多得的专业人才。毕竟，公司并不需要把所有的人才都培养成综合性的管理人才，事实上，在一个公司的组织架构中，也没有那么多综合性的管理职位空缺。因此，对于这部分人才，公司应该引导他们在自己的专业领域更上一层楼，帮助他们在自己的专业领域达到职业的最高峰。
高潜质人才 在公司已经挑选出的人才中，只有少数分布在A区和C区，属于高潜质人才。他们也有一个共同的特点，就是都拥有很高的学习敏锐度。C区的“未来之星”表现良好，但还不够突出。他们的学习敏锐度很高，但是由于各种各样的原因，他们还未能充分发挥出潜能。有些是因为没有被放在正确的岗位上，或者是其上司没有很好地使用他们，也有可能是他们还比较“青涩”，尚未获得足够的机会去体验和发挥其长处。
还有大约7%甚至更少的人才属于A区，即公司的“战略之星”。公司应该投入足够的资源，来发展这些战略之星，争取最大投入获取最大收益。针对这稀有的7%，公司应该遵行70–20–10的规律，加速培养你的未来领导力人才！光辉国际在全球多年的实践表明，高潜质人才的培养，70%是从经验中学习，20%是从他人身上学习，仅有10%是从培训中学。
找到组织中的高潜质人才，只是人才培养工程的第一步。然而，这也是异常关键的第一步，只有找到了正确的方向，企业才可能在事关未来成败的人才工程上迈出坚实的一步。
观点概要
有关高潜质人才的定义，很多企业内部都没有形成共识。一百个管理者，对于高潜质的定义可能有一百种。在如何鉴别企业的高潜质人才上，存在很多误区，为此作者在文章中提醒我们：
高绩效者大部分不是高潜质者。绩效与潜质是完全不同的概念，单纯以绩效结果定义潜质不靠谱。
高绩效者并不一定是高潜质者。
高情商者并不一定是高潜质者。
符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。
目前绩效不高的人未必不是高潜质者。
那么，企业应该如何甄别高潜质人才呢？光辉国际在全球的大量研究表明：具有高学习敏锐度的领导者更容易在具有挑战性和不确定性的商业环境中脱颖而出。所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习、举一反三运用于新的或者变化中的其他情境的能力和意愿。
引进了学习敏锐度这个重要的变量，我们就可以给“高潜质人才”下定义了。智商、情商等基本素质，结合他的过往经验，再乘以他从经验中学习并运用于新的或者变化中的环境的能力和意愿，也就是他的学习敏锐度。企业可以运用学习敏锐度来鉴别不同的人才，并根据不同的人才类型制定个性化的人才培养方案。
学习敏锐度如何测评
如同任何一门管理科学一样，学习敏锐度的测评也需要艺术与科学的结合，两者互相验证，互相配合。通常来说，一套完整的学习敏锐度测评方案可分三步走，定性与定量相结合，像漏斗一样逐步缩小人才筛选范围，最终锁定企业中学习敏锐度高的人才。
第一步，定性讨论的方式。管理者，通常是待测评人才的直接上司，根据学习敏锐度的四个维度，对较大范围的人才一一进行研判。如果评判者对于人才的某些维度有争议，可通过列举大家观察到的实际行为例子来证明。如果人才的四个维度评分都高，并且其中一两个维度甚至可以成为大家学习楷模的，我们可以认为该人才的学习敏锐度为高；如果人才的四个维度都不错，但是不算突出，可以认为其学习敏锐度为中；如果人才有任何一个维度有明显欠缺，则其学习敏锐度为低。
对企业来说，定性讨论的方式大有裨益。通过这种考量人才的方式，可以帮助管理者更清楚地全面认识和了解下属。事实上，定性讨论非常有必要，不能用测评工具来替代管理者对下属的把脉。当然，定性讨论的方式也有它的局限性，那就是它无法摆脱参与者的主观性，同时，它也没有外部数据库供管理者进行比对。所幸的是，接下来我们还要对人才进行一些定量测评。
第二步，使用定量工具对人才进行测评。在对人才进行了第一轮定性讨论之后，我们可以针对挑选出来的人才进行下一步的测评。在这关键的第二步，有很多工具可供企业使用，经常用到的有两种工具——360测评和自我测评。
360测评方式：该问卷包含81个行为描述，由熟悉该人才的同事按照各自的观察进行评估，测评结果可以用来了解人才在学习敏锐度各个维度和子维度以及具体各项行为指标上的情况，也可以看到每个人评分的差异性，并且可以和外部数据库进行百分位的对标。
自我测评方式：通过一套系统问卷进行测试，然后系统运算得出该人才在学习敏锐度总分和四个维度各自的分数，与数据库对标得到百分位。该方法另有测谎机制，自评者的分数通常会落在红、黄、绿三个区域。一旦测评结果落在红灯区域，可能暗示其测评结果不可信赖。从另一个侧面，测谎机制也可以反映出被测者的自我认知程度。
第三步，一对一面试。对于学习敏锐度的四个维度，都有相应的行为事件面试问题，按照面试结果来判断其学习敏锐度。能够进入这一程序的人才，已经经过了两轮筛选，是组织愿意付出更多精力、时间和金钱去挖掘并培养的人才。在这种既可由内部高管也可由外部顾问做面试的访谈中，关键在于针对人才的过往经历提问，然后从人才的具体行为中判断其学习能力。
比如说，某个人才在定性讨论中人际敏锐度相当不错，但在定量测评中结果却不理想，那么在一对一面试这个阶段可能就需要特别加以注意。与之相对应的问题可能是，在新进入一个团队或公司时，你是如何融入新环境的？从这个故事中，你学到了什么？你以后又是如何运用这种经验的？
走完这三步，组织对人才学习敏锐度的测评就经历了艺术与科学的融合。对人才的学习敏锐度，也应该可以勾勒出一个大致的轮廓了。
传统上，鉴别高潜质人才的方法是先定义适应组织未来战略需要的素质模型，然后以这个模型来对所有管理者进行测评，通过发现与这个模型最契合的人，找到所谓的高潜质员工。然而，通过这种方式找到的人，真的就是组织最需要的高潜质员工吗？
事实上，现今的高动态商业环境已经对这个传统流程提出了诸多挑战。且不说组织的战略一直在变化，今天的战略也许和三年后的战略大相径庭，即使组织所面对的商业环境，也不是一个静态的世界，而是一个易变的（Volatile）、难以预测的（Unpredictable）、复杂的（Complex）、模糊的（Ambiguous）世界。在这样一个VUCA的世界中，用这种静态的方式来甄别你的高潜质人才，去面对动态的挑战，其可靠性值得怀疑。更何况，人才的培养通常是个长期性的问题，周期长达数年，用静态的方法来定义几年后你需要什么样的人才，这种做法根本行不通。以上两点原因可能部分解释了为什么组织在鉴别高潜质人才时，往往说起来头头是道，做起来却收效甚微。
鉴别高潜质人才的误区
有关高潜质人才的定义，很多企业内部都没有形成共识。一百个管理者，对于高潜质的定义可能有一百种。管理者对于何谓高潜质的不同理解，导致在判断高潜质人才的问题上依赖于各自的主观判断，企业内部争论不断。
根据光辉国际2011年对288家在华企业的调查，我们发现企业对于什么是高潜质人才有五花八门的理解：0.7%的企业认为所有人才都具备高潜质；21.1%的企业认为高绩效者即高潜质人才；27.3%的企业认为高潜质人才就是那些很快将要得到提升的人才；而高达51.3%的企业则认为高潜质者是那些未来能承担综合管理职责的人才；还有7.3%的企业则对何谓高潜质人才完全没有概念……（以上各项在调查中可多选）如果企业对于什么是高潜质人才都没有清晰定义，甄别和培养高潜质人才又从何谈起呢？
高绩效者并不一定是高潜质者。很多企业在甄选高潜
质人才时，都会以“绩效导向”为依据，简单地把高绩效者等同于高潜质人才。如果你也这样挑选你的高潜质人才，你已经在不知不觉中滑入了高潜质人才鉴别中最常见的一个误区。
令人吃惊的是，研究早就表明，71%的高绩效者并不是高潜质人才，也就是说，高绩效者大部分不是高潜质者。（参见副栏“高绩效≠高潜质”）让我们来看看医药行业的例子。近两年来，全球一些顶尖的医药公司开始将更多的研发力量投向中国，吸引了大批海外华人科学家的归来。这批人年龄大多在40岁到50岁之间，出国前国内的环境与现今中国的情景大相径庭。他们在海外完成博士或博士后学习后加入全球那些顶尖的医药公司开始做研发，在欧美公司完善的组织系统里逐渐适应和习惯，成长为某一方面的专家，是公司杰出的个人贡献者。当公司准备在中国拓展业务时，这些有中国背景的人才理所当然地成为派驻中国的首选。
理论上说，他们迎来了职业生涯的大转折，从单一的研发科学家转变为肩负管理职责的经理人。他们不仅要管理研发团队，还需要开拓市场、协调跨部门的合作。但是，是否每一个曾经杰出的科学家，都可以完成这一转变，成为在中国市场上如鱼得水的综合性管理人才呢？
事实上，在我们接触到的案例中，经常听到这些罩着华丽光环的科学家牢骚满腹：“我原来在美国就是这么做的，怎么到了这里就行不通？他们都是野路子……”最后的结果可以想象，大多数情况下，他们都进入了职业生涯的黑暗期，有些人最终黯然离去。在这些典型案例中，企业将高绩效者与高潜质者划上等号，错误地选拔和使用人才，结果在某些非高潜质人才身上浪费了机会和资源，事实上也伤害了人才自身。
这个问题在中国尤其普遍，因为中国人向来有“学而优则仕”的观念，一旦你在某个专业领域出人头地，仿佛便是众望所归的管理者。殊不知，管理者是另外一种专业人才，优秀的专业人才未必是管理人才，硬把他们往这个方向培养不仅费时费力，也是对他们专业才能的浪费。
高情商者并不一定是高潜质者。情商概念的提出者丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）认为，最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的情商都很高。在丹尼尔看来，智商和专业技能都很重要，但它们属于晋升高管职位的“入门级能力”，情商才是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果他情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。（参见本刊2010年2月号《是什么造就了领导者》）
那么，是否高情商的人就是企业的高潜质人才呢？事实上，情商和能力素质一样，关注的是某种特定环境下的状态，并不强调可塑性。比如，有些人和自己熟悉的人相处很好，彼此能够理解配合，但是当面对不熟悉的人群时，情况就完全不同。我们测评过的某高管，在企业内建立了小圈子，和“自己人”相处非常铁；甚至，从办公室的安排都可以看出来，坐在他办公室门口的都是“他的人”，同事笑言你可以用座位距离来判断他和下属关系的远近。虽然现在看来，他在某个范围内的人群中情商很高，但是缺乏可扩展性。因此，情商有别于面对动态人群的人际关系灵活度。而且，人际关系灵活度也只是衡量潜力的一个方面，即便他和其他人也可以建立很好的人际关系，可如果他在面临新挑战、承担新职务的时候无法适应变革，无法迅速给出业绩成果，那他显然也不应该算做企业的高潜质人才。
我们当然同意，职位越高，情商的重要性越是明显，因为高的岗位必然需要和更多的人合作、协调，并带领更多的人工作；但是，这绝非唯一的要求。情商是潜质的必要条件，却远远不是充分条件。
符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。这也是很多企业在鉴别高潜质人才时常常没有认识到的。很多企业认为，既然这个人在目前的职位上干得很好，能力不错，那把他提到更高的岗位上，人才还能继续发挥作用。
但是，不同职位需要不同的能力体系。许多在低层级岗位帮助你获得成功的关键素质，到了高层级时反而可能成为你成功的巨大障碍，这就是我们常说的——成功是失败之母。我们来看看在某律师行就职的马女士。她工作非常认真，经常早晨7点不到就到了办公室，和扫地的阿姨一起，开始了办公室新的一天。过去二十多年来，她每天工作十几个小时，靠着自己的打拼，一次次化险为夷，成长为这家全球顶尖律师行的合伙人。
晋升为合伙人之后，马女士还是像以往一样，事无巨细，十二分努力地投入到每一个案子中。她不知道的是，自己的亲力亲为，在某种意义上阻碍了下属的发展。过去这么多年，她依靠精益求精的精神战胜了一个又一个困难，现在，在过往成功光环的照耀下，她对自己和下属的要求就更苛刻了，因为她需要证明自己的“提高”。因此一旦对下属的工作质量不满，她甚至会抢过来自己做。事无巨细的劳碌，让她身心俱乏的同时，也让手下人觉得，跟着这样的领导没有出头之日。
可以这样说，在过去的职业生涯中，让马女士取得成功的因素是关注细节，她本人是能力卓著的个人贡献者。但当她进入职业生涯的下半场，她过往的成功反而成为了她面前的障碍。马女士这样的人能否成长为公司高潜质人才，取决于她能否调整自己的状态，很快适应新角色、新环境，也取决于公司对她是否有恰当的引导。
目前绩效不高的人未必不是高潜质者。很多企业在挑选高潜质人才时，都把眼光局限在目前的高绩效者人群。但是，正如高绩效者并不一定是高潜质者一样，目前绩效不高的人也并不一定就不具备高潜质。相反，研究表明，7%的高潜质者目前并不具备高绩效。
小李研究生毕业后进入某大型医药公司研发部就职，他曾经以为自己的理想是做一名科学家，刚刚入职时兴致盎然。但做了一段时间后，他发现自己对天天在办公室和实验室面对电脑和机器进行技术研究确实没有兴趣，因而工作没有动力，天天混日子。事实上，经过测评，我们也发现小李更适合外向型的销售工作。把一个销售型人才放在研发部的位置，人才不匹配，人才的效用当然也发挥不出来。
一般说来，高潜质者目前绩效不高的原因大多是因为他们被放在了一个与他们的职业动机和个人性格、才能不匹配的工作岗位上，或者是处于不合拍的团队。他们目前没有发挥出高绩效，可能是因为岗位不对，职业不对，也可能是因为老板不对……如果仅仅因为他们目前没有产出高绩效，就一棒子把他们打死，企业就会损失这部分高潜质人才。在现实生活中，我们目睹过许多人才在换了工作之后就“能力大爆发”，正是因为这样的缘故。
找到你的高潜质人才
既然在甄别企业的高潜质人才时存在那么多误区，那么，到底什么样的人是高潜质的人才呢？人才有很多种，但我们这里要讨论的高潜质人才，指的是有可能在职业上走得更远的那些人。通常来说，人才成长的路径大多会经历以下几个阶段：从个人贡献者成长为团队领导者，从带单一团队的领导者成长为多个团队的领导者，然后成为某个专业领域的最高领导，之后将转入跨专业的管理角色，成为某整体业务单元的总经理，再从某个单一业务单元的领导人成长为多业务单元的集团负责人。我们把那些最终可能在战略层面、从整体上管理企业的人才称为企业的高潜质人才。
接下来，企业应该如何甄别高潜质人才呢？光辉国际在全球的大量研究表明：具有高学习敏锐度（Learning Agility）的领导者更容易在具有挑战性、不确定性的商业环境中脱颖而出。
所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习，能够举一反三运用于新的或者变化中的其他情境的意愿和能力。从学习敏锐度的定义，我们可以看出，学习敏锐度有别于通常的能力素 质，强调的是“敏锐度”，也就是对新的、变化环境的反应速度和适应能力，不同于通常所讲的学习能力。
大量的研究表明，区别成功与不成功管理者的关键是从经验中学习的能力。成功的管理者从工作中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，而是因为他们更善于总结经验、适应变化，或者说，他们更具学习敏锐度。反观无法进一步发展的管理者，他们中的很多人拥有多年的成功，也曾被委以重任，却不能延续往昔的辉煌，正是因为他们为过去的成功所累，过度依赖带来以往成功的能力，失去了虚怀若谷的柔性，故步自封以致止步不前。
学习敏锐度可以通过专业测评工具来评价。它包含81项评估项目，主要测评学习敏锐度的四个维度——心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度。
心智敏锐度是指思维敏捷，对新事物充满好奇，能够从容面对复杂局面，深入探究问题根源，并建立不同事物间联系的能力。人际敏锐度是指具有自我认知，并擅长与不同人交往的能力。变革敏锐度是指能够适应变革，并推动变革的能力。最后，结果敏锐度是指在全新或者动态的环境下迅速产生良好工作业绩的能力。（参见副栏“学习敏锐度如何测评”）
引进了学习敏锐度这个重要的变量，我们就可以给“高潜质人才”下定义了。包含了智商、情商等基本素质，结合人才的过往经验，再乘以人才从经验中学习并运用于新的或者变化中环境的能力和意愿，就是他的学习敏锐度。企业可以运用学习敏锐度来鉴别不同的人才，并根据不同的人才类型制订个性化的人才培养方案。
企业可以运用学习敏锐度的概念将人才分类，并采取不同的对待方法。下面，我们以某医药公司为例，来看看公司可以对人才做出怎样的划分。该公司将已经挑选出来的40名人才分别划在了四个区域：A区——战略之星，B区——专家，C区——未来之星，D区——绩效稳定者。40名人才中，有28位在B区或者D区，12位在A区或者C区。（参见副栏“人才类别”）
专业人才 如上所述，该公司大部分的人才分布在B区和D区，属于专业人才。分布在这两个区域的人才，有一个共同的特点：学习敏锐度不高，但目前的绩效不错。D区的绩效稳定者能持续达到组织设定的目标，有时也能超出预期。他们熟悉当前的工作，但在面对新形势时，不能高效地去适应。B区的专家能持续产出优异的成果，在一个经定义的专注领域拥有高绩效的评分。他们对当前的工作了然于心，但不能持续适应新的环境。
B区和D区的人才学习敏锐度不高，他们比较适应自己已经熟悉的工作内容，更能够在其熟悉的专业领域发挥作用，但是对于跨领域的工作不太感兴趣或者不太适应，因而无法进一步拓宽其职业内涵。但从某种意义上说，他们也是公司的生力军，是公司不可多得的专业人才。毕竟，公司并不需要把所有的人才都培养成综合性的管理人才，事实上，在一个公司的组织架构中，也没有那么多综合性的管理职位空缺。因此，对于这部分人才，公司应该引导他们在自己的专业领域更上一层楼，帮助他们在自己的专业领域达到职业的最高峰。
高潜质人才 在公司已经挑选出的人才中，只有少数分布在A区和C区，属于高潜质人才。他们也有一个共同的特点，就是都拥有很高的学习敏锐度。C区的“未来之星”表现良好，但还不够突出。他们的学习敏锐度很高，但是由于各种各样的原因，他们还未能充分发挥出潜能。有些是因为没有被放在正确的岗位上，或者是其上司没有很好地使用他们，也有可能是他们还比较“青涩”，尚未获得足够的机会去体验和发挥其长处。
还有大约7%甚至更少的人才属于A区，即公司的“战略之星”。公司应该投入足够的资源，来发展这些战略之星，争取最大投入获取最大收益。针对这稀有的7%，公司应该遵行70–20–10的规律，加速培养你的未来领导力人才！光辉国际在全球多年的实践表明，高潜质人才的培养，70%是从经验中学习，20%是从他人身上学习，仅有10%是从培训中学。
找到组织中的高潜质人才，只是人才培养工程的第一步。然而，这也是异常关键的第一步，只有找到了正确的方向，企业才可能在事关未来成败的人才工程上迈出坚实的一步。
观点概要
有关高潜质人才的定义，很多企业内部都没有形成共识。一百个管理者，对于高潜质的定义可能有一百种。在如何鉴别企业的高潜质人才上，存在很多误区，为此作者在文章中提醒我们：
高绩效者大部分不是高潜质者。绩效与潜质是完全不同的概念，单纯以绩效结果定义潜质不靠谱。
高绩效者并不一定是高潜质者。
高情商者并不一定是高潜质者。
符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。
目前绩效不高的人未必不是高潜质者。
那么，企业应该如何甄别高潜质人才呢？光辉国际在全球的大量研究表明：具有高学习敏锐度的领导者更容易在具有挑战性和不确定性的商业环境中脱颖而出。所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习、举一反三运用于新的或者变化中的其他情境的能力和意愿。
引进了学习敏锐度这个重要的变量，我们就可以给“高潜质人才”下定义了。智商、情商等基本素质，结合他的过往经验，再乘以他从经验中学习并运用于新的或者变化中的环境的能力和意愿，也就是他的学习敏锐度。企业可以运用学习敏锐度来鉴别不同的人才，并根据不同的人才类型制定个性化的人才培养方案。
学习敏锐度如何测评
如同任何一门管理科学一样，学习敏锐度的测评也需要艺术与科学的结合，两者互相验证，互相配合。通常来说，一套完整的学习敏锐度测评方案可分三步走，定性与定量相结合，像漏斗一样逐步缩小人才筛选范围，最终锁定企业中学习敏锐度高的人才。
第一步，定性讨论的方式。管理者，通常是待测评人才的直接上司，根据学习敏锐度的四个维度，对较大范围的人才一一进行研判。如果评判者对于人才的某些维度有争议，可通过列举大家观察到的实际行为例子来证明。如果人才的四个维度评分都高，并且其中一两个维度甚至可以成为大家学习楷模的，我们可以认为该人才的学习敏锐度为高；如果人才的四个维度都不错，但是不算突出，可以认为其学习敏锐度为中；如果人才有任何一个维度有明显欠缺，则其学习敏锐度为低。
对企业来说，定性讨论的方式大有裨益。通过这种考量人才的方式，可以帮助管理者更清楚地全面认识和了解下属。事实上，定性讨论非常有必要，不能用测评工具来替代管理者对下属的把脉。当然，定性讨论的方式也有它的局限性，那就是它无法摆脱参与者的主观性，同时，它也没有外部数据库供管理者进行比对。所幸的是，接下来我们还要对人才进行一些定量测评。
第二步，使用定量工具对人才进行测评。在对人才进行了第一轮定性讨论之后，我们可以针对挑选出来的人才进行下一步的测评。在这关键的第二步，有很多工具可供企业使用，经常用到的有两种工具——360测评和自我测评。
360测评方式：该问卷包含81个行为描述，由熟悉该人才的同事按照各自的观察进行评估，测评结果可以用来了解人才在学习敏锐度各个维度和子维度以及具体各项行为指标上的情况，也可以看到每个人评分的差异性，并且可以和外部数据库进行百分位的对标。
自我测评方式：通过一套系统问卷进行测试，然后系统运算得出该人才在学习敏锐度总分和四个维度各自的分数，与数据库对标得到百分位。该方法另有测谎机制，自评者的分数通常会落在红、黄、绿三个区域。一旦测评结果落在红灯区域，可能暗示其测评结果不可信赖。从另一个侧面，测谎机制也可以反映出被测者的自我认知程度。
第三步，一对一面试。对于学习敏锐度的四个维度，都有相应的行为事件面试问题，按照面试结果来判断其学习敏锐度。能够进入这一程序的人才，已经经过了两轮筛选，是组织愿意付出更多精力、时间和金钱去挖掘并培养的人才。在这种既可由内部高管也可由外部顾问做面试的访谈中，关键在于针对人才的过往经历提问，然后从人才的具体行为中判断其学习能力。
比如说，某个人才在定性讨论中人际敏锐度相当不错，但在定量测评中结果却不理想，那么在一对一面试这个阶段可能就需要特别加以注意。与之相对应的问题可能是，在新进入一个团队或公司时，你是如何融入新环境的？从这个故事中，你学到了什么？你以后又是如何运用这种经验的？
走完这三步，组织对人才学习敏锐度的测评就经历了艺术与科学的融合。对人才的学习敏锐度，也应该可以勾勒出一个大致的轮廓了。