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在民营企业持续快速发展过程中，一部分中小型民营企业在人力资源管理方面存在一些不可忽视的问题，值得企业领导（老板）重视。
１、只注重物质动力，忽视员工的精神动力。人的需求是多方面的，既有物质方面的，也有精神方面的，要正确处理两者间关系，做到物质动力和精神动力的统一。物质动力是重要的，社会主义生产目的就是要满足社会成员日益增长的物质需要和文化需要，这也是促进生产发展的巨大动力。物质动力固然重要，但精神动力也不可忽视。根据行为科学理论，人的需求极为复杂，层次有高有低，内容丰富多彩，因个性及环境不同，满足需求的方法也千差万别。要使人的需求得到满足，不但要解决他们的衣食住行等问题，还要考虑他们对于名誉、地位、成就的需要，否则物质刺激再多也难以激发员工的主动性和积极性，许多民营企业老板没有意识到这一点，他们也承认人才的重要，却认为人才只是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，并没有真正重视人才。这就注定了企业之中人力资源的潜能不可能得到最大限度的挖潜，不可能在日益激烈的竞争中得到长远发展。事实上，人力资源个体的需要也在随着内外部条件的变化而不断变化着。企业必须深入了解这些不同个体不同层次和类型的需要，并采取措施及时满足。只有这样，企业人力资源潜能的挖潜才有保障。
２、只注重使用人才，忽视培养人才。中小型民营企业缺乏人力资源战略与投资观念，没有把人力资源当作资源来对待，对人力资源及人力资本的特征、作用和影响力认识不足。主要原因是：一为中小型民营企业规模小，资金短缺，固定的培训经费难以得到保障；二是多数中小型民营企业为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险。因此，大多数企业在制定市场战略、产品战略时未能制定相应的人力资源战略配合，以人为中心的理念尚未被企业所有者和管理者所接受，普遍缺乏对人才的再培训。据资料统计，只有９.７％的民营企业能将人力资源培训作为一项长期发展计划，培训既可以开发员工潜力，也可以为员工自我价值的实现打基础，从而促发员工的积极性。培训的目的是通过对人力资源的投资增值来达到企业经营和发展的目标，对员工来说，没有比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功有更强烈的需要了。不给予员工成长并自我实现的机会，无法谈论激励员工的奉献精神，培训是提高企业后备队伍素质的有效途径，是人才工作的基础环节，面对市场竞争的新形势，加强对员工的职业培训，大力提高现有队伍素质，仍然是当务之急。
３、家长式管理，权力过分集中。多数中小型民营企业至今仍然采用家长式的集权管理方式，将权利牢牢掌握在领导（老板）手中，时刻要求下级按他们的意志行事。这种专制的工作态度束缚了人才的主动性和创造性，无法给人才提供施展才能的空间，结果是事无大小都得老板点头。对老板（总经理）来说，要从繁忙的事务中解脱出来，一要适度的放权，要把权利给真正懂管理的人；二要建立科学的、适应市场经济的组织架构。根据马斯洛需求层次理论，人们的基本需要包括维持生存必须的“生理”需要和“安全”需要等，对人的心理和行为影响最大的莫过于“交往”和“尊重”的需要。这种需要是人们主动融入团体、融入社会的真正动力。对个人而言，在生存发展过程中既要有获得生存发展的能力，也需要有充分展示个性的机会，以实现个人理想和价值，也就是需要有一个由“自尊”向他人尊重自己的转化过程。如果在这个过程中获得了他人、团体和社会的尊重、理解和认可，个人就获得一种归属感，获得了一种价值，团体和组织也就具备了足够凝聚力。总之，“良禽择木而栖，士为知己者死”。民营企业老板必须从本质上重视人才，将人才问题提高到企业发展的战略高度去思考。人才观念转变了，方法只是实践的问题。尊重员工的个人价值，员工才可能为企业赴汤蹈火。
４、人才资源使用制度不合理。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠和艺人，还包括意志超常的“英雄”。评价一个企业人力资源使用情况的合理性，不能单纯的以这个企业中员工学历层次的高低为标准，而要看这个企业的人力资源中多种学历、技能人员与工作岗位的适用性，是否做到了“人尽其才，才尽其用”。在人力资源管理中，不论采取什么形式和方法，其根本目的在于调动人的积极性，以提高社会效益和经济效益。为此，在人力资源管理中必须遵循“任人为贤”的选人原则、“用人之长“的使用原则、“授人以权”的信任原则。小型企业在选拔和任用行政管理人员时，要一人数职，通才通用。有些行政管理工作，如计划、统计、调度、供销等，工作项目虽多，但在处理工作时所需要的学识与才能方面，性质大致相同，只是专业知识稍有不同。对技术工人方面要向精一通多、一专多能发展。一些小型企业由于任务性质决定，在产品生产上具有多品种、小批量不断更新等特点。在设备和技术工人的配备上，不可能根据产品的生产工艺流程来严格的测算。在组织生产过程中某一时期，某一工种任务特别重，而另一工种任务又特别少的不平衡现象是不可避免的。因此，在人力资源的使用上，要根据个体的特长灵活的运用。
５、缺乏科学、严格的考评制度。许多中小型民营企业的老板不经审查考核，喜欢将谁放在哪个岗位就放在哪个岗位，不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推进作用，也将企业陷入管理监督的困境。因此，企业必须建立科学、严格的考评制度，而且考评工作一定要讲究公开、公平、公正和客观，使员工觉得心服口服。对考评承担者要充分的训练，尽量排除主观因素，对考评的标准有统一的、准确的理解。对企业来说，有效的考核员工绩效，不仅可以掌握员工对公司的贡献，进而在整体上为企业的人力资源管理工作提供重要的评估资料。考核能否发挥效力，主要决定于考核是否能与培训、使用、晋升、奖惩相结合。通过考核，不仅能发现员工学识、才能方面的优劣，还能发现员工的长处或短处。如某员工具有某些专业特长，但缺少某些基本学识；某员工组织管理能力较强，但缺少某些专业知识。通过考核，对员工有了全面的了解，并根据其长处安排到适当的工作岗位，使其专长能得到充分发挥；同时，对其所缺少的学识与才能，有计划的安排参加培训与进修，使其能得到补足。
综上所述，在企业的许多管理活动中，如生产管理、质量管理、财务管理、物资管理、人力资源管理等，人是管理活动的中心。因为人是任何一个社会系统最重要、最基本的组成部分；是生产力中最活跃、最能动、最积极的因素；是使用多种管理手段和管理方法的基础；是实现组织目标的决定力量。所以，中小型民营企业领导（老板）要意识到人力资源是最重要最宝贵的战略资源，要重视其管理中存在的问题，要科学正确地管理人力资源。
（作者单位：西安建筑科技大学）
１、只注重物质动力，忽视员工的精神动力。人的需求是多方面的，既有物质方面的，也有精神方面的，要正确处理两者间关系，做到物质动力和精神动力的统一。物质动力是重要的，社会主义生产目的就是要满足社会成员日益增长的物质需要和文化需要，这也是促进生产发展的巨大动力。物质动力固然重要，但精神动力也不可忽视。根据行为科学理论，人的需求极为复杂，层次有高有低，内容丰富多彩，因个性及环境不同，满足需求的方法也千差万别。要使人的需求得到满足，不但要解决他们的衣食住行等问题，还要考虑他们对于名誉、地位、成就的需要，否则物质刺激再多也难以激发员工的主动性和积极性，许多民营企业老板没有意识到这一点，他们也承认人才的重要，却认为人才只是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，并没有真正重视人才。这就注定了企业之中人力资源的潜能不可能得到最大限度的挖潜，不可能在日益激烈的竞争中得到长远发展。事实上，人力资源个体的需要也在随着内外部条件的变化而不断变化着。企业必须深入了解这些不同个体不同层次和类型的需要，并采取措施及时满足。只有这样，企业人力资源潜能的挖潜才有保障。
２、只注重使用人才，忽视培养人才。中小型民营企业缺乏人力资源战略与投资观念，没有把人力资源当作资源来对待，对人力资源及人力资本的特征、作用和影响力认识不足。主要原因是：一为中小型民营企业规模小，资金短缺，固定的培训经费难以得到保障；二是多数中小型民营企业为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险。因此，大多数企业在制定市场战略、产品战略时未能制定相应的人力资源战略配合，以人为中心的理念尚未被企业所有者和管理者所接受，普遍缺乏对人才的再培训。据资料统计，只有９.７％的民营企业能将人力资源培训作为一项长期发展计划，培训既可以开发员工潜力，也可以为员工自我价值的实现打基础，从而促发员工的积极性。培训的目的是通过对人力资源的投资增值来达到企业经营和发展的目标，对员工来说，没有比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功有更强烈的需要了。不给予员工成长并自我实现的机会，无法谈论激励员工的奉献精神，培训是提高企业后备队伍素质的有效途径，是人才工作的基础环节，面对市场竞争的新形势，加强对员工的职业培训，大力提高现有队伍素质，仍然是当务之急。
３、家长式管理，权力过分集中。多数中小型民营企业至今仍然采用家长式的集权管理方式，将权利牢牢掌握在领导（老板）手中，时刻要求下级按他们的意志行事。这种专制的工作态度束缚了人才的主动性和创造性，无法给人才提供施展才能的空间，结果是事无大小都得老板点头。对老板（总经理）来说，要从繁忙的事务中解脱出来，一要适度的放权，要把权利给真正懂管理的人；二要建立科学的、适应市场经济的组织架构。根据马斯洛需求层次理论，人们的基本需要包括维持生存必须的“生理”需要和“安全”需要等，对人的心理和行为影响最大的莫过于“交往”和“尊重”的需要。这种需要是人们主动融入团体、融入社会的真正动力。对个人而言，在生存发展过程中既要有获得生存发展的能力，也需要有充分展示个性的机会，以实现个人理想和价值，也就是需要有一个由“自尊”向他人尊重自己的转化过程。如果在这个过程中获得了他人、团体和社会的尊重、理解和认可，个人就获得一种归属感，获得了一种价值，团体和组织也就具备了足够凝聚力。总之，“良禽择木而栖，士为知己者死”。民营企业老板必须从本质上重视人才，将人才问题提高到企业发展的战略高度去思考。人才观念转变了，方法只是实践的问题。尊重员工的个人价值，员工才可能为企业赴汤蹈火。
４、人才资源使用制度不合理。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠和艺人，还包括意志超常的“英雄”。评价一个企业人力资源使用情况的合理性，不能单纯的以这个企业中员工学历层次的高低为标准，而要看这个企业的人力资源中多种学历、技能人员与工作岗位的适用性，是否做到了“人尽其才，才尽其用”。在人力资源管理中，不论采取什么形式和方法，其根本目的在于调动人的积极性，以提高社会效益和经济效益。为此，在人力资源管理中必须遵循“任人为贤”的选人原则、“用人之长“的使用原则、“授人以权”的信任原则。小型企业在选拔和任用行政管理人员时，要一人数职，通才通用。有些行政管理工作，如计划、统计、调度、供销等，工作项目虽多，但在处理工作时所需要的学识与才能方面，性质大致相同，只是专业知识稍有不同。对技术工人方面要向精一通多、一专多能发展。一些小型企业由于任务性质决定，在产品生产上具有多品种、小批量不断更新等特点。在设备和技术工人的配备上，不可能根据产品的生产工艺流程来严格的测算。在组织生产过程中某一时期，某一工种任务特别重，而另一工种任务又特别少的不平衡现象是不可避免的。因此，在人力资源的使用上，要根据个体的特长灵活的运用。
５、缺乏科学、严格的考评制度。许多中小型民营企业的老板不经审查考核，喜欢将谁放在哪个岗位就放在哪个岗位，不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推进作用，也将企业陷入管理监督的困境。因此，企业必须建立科学、严格的考评制度，而且考评工作一定要讲究公开、公平、公正和客观，使员工觉得心服口服。对考评承担者要充分的训练，尽量排除主观因素，对考评的标准有统一的、准确的理解。对企业来说，有效的考核员工绩效，不仅可以掌握员工对公司的贡献，进而在整体上为企业的人力资源管理工作提供重要的评估资料。考核能否发挥效力，主要决定于考核是否能与培训、使用、晋升、奖惩相结合。通过考核，不仅能发现员工学识、才能方面的优劣，还能发现员工的长处或短处。如某员工具有某些专业特长，但缺少某些基本学识；某员工组织管理能力较强，但缺少某些专业知识。通过考核，对员工有了全面的了解，并根据其长处安排到适当的工作岗位，使其专长能得到充分发挥；同时，对其所缺少的学识与才能，有计划的安排参加培训与进修，使其能得到补足。
综上所述，在企业的许多管理活动中，如生产管理、质量管理、财务管理、物资管理、人力资源管理等，人是管理活动的中心。因为人是任何一个社会系统最重要、最基本的组成部分；是生产力中最活跃、最能动、最积极的因素；是使用多种管理手段和管理方法的基础；是实现组织目标的决定力量。所以，中小型民营企业领导（老板）要意识到人力资源是最重要最宝贵的战略资源，要重视其管理中存在的问题，要科学正确地管理人力资源。
（作者单位：西安建筑科技大学）