继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。
　　继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。
　　价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。
　　
　　继任计划方法论
　　
　　继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：
　　◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
　　◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
　　◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
　　◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。
　　
　　对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。
　　每个价值驱动因素由一系列行为（价值驱动因素行为描述）体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型（胜任力模型，素质模型）的区别。能力模型中的“能力”关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。
　　
　　价值驱动因素方法的意义
　　
　　价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。
　　
　　继任计划工作流程
　　
　　第一步：相关文件审查和分析：
　　包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查。
　　第二步：方案规划和启动会议：
　　会议的目的是确定项目的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，项目的成员。
　　第三步：高层管理人员培训会（可选）
　　管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。
　　第四步：确定价值驱动因素的行为描述
　　这里的目的确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有测评的基础，这个步骤需要3到4个人参加，公司总经理必须参加，人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。
　　成果：适合公司战略重点和发展方向的价值驱动因素行为描述库
　　第五步：确定岗位价值驱动模型
　　不同的岗位会有不同的价值驱动模型，公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多，公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件，就可以对价值驱动模型进行全面的设计。
　　成果：关键领导岗位的价值驱动模型素行为描述库
　　第六步：证实和最终确定岗位价值驱动模型
　　可以采用焦点小组（Focus group）形式，小组的成员由每个岗位族的管理者组成。
　　成果：最终的关键领土完整导岗位的价值驱动模型
　　第七步：开发测评工具
　　这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。
　　成果：每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具
　　
　　第八步：进行高层领导测评
　　测评流程将分为两个并行的工作程序。
　　第一个工作程序是对现在的高层领导团队（他们被认为是合格的候选者）对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评。
　　第二个工作程序是选择公司的关键员工，把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
　　两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。
　　第九步：生成高层领导测评报告
　　每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：
　　◆单项得分
　　◆个人的价值驱动因素评估描述
　　◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度
　　◆个人的优点和弱点
　　成果高层领导测评报告
　　第十步：综合报告
　　成果：总结报告和反馈会议
　　基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：
　　◆公司的领导力现状
　　◆公司领导力差距
　　◆公司高层管理的人才连续性
　　成果：后继人人才开发培训方案
　　第十一步：高层管理员工开发方案设计
　　在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
　　继任计划是一个连续的过程，每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行继任计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续地发展。