谁也不能否认，联想（0992.HK）是中国一家不可多得的优秀IT公司。这家在中国香港上市、由中国科学院持股的民营企业，有着让很多其他中国企业难望项背的透明度，“一家阳光下的公司，”这是很多人的评价。透明的财务数据，透明的管理运营，联想的一举一动都备受传媒和公众的关注，而在企业出现较大战略调整并做出裁员的关口，关注尤甚。
　　这家伴随着中国改革开放20余年成长起来的公司，也背负着一个企业几乎难以承载的希望和重托。今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国，与国家经济崛起相匹配的是，一些企业开始有了成为世界性品牌的冲动，中国人也渴望能看到中国的“索尼”、“松下”与“三星”。
　　联想也有这样的雄心。早在2001年4月20日，新掌大印的杨元庆在新财年誓师大会上，为联想制定了3年内销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。
　　但实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第一年要完成的目标。
　　分析人士认为，联想没能完成3年规划，大市下滑是重要因素。据国际数据集团（IDG）的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也都保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。
　　虽然联想跑赢了大市，3年的成绩也优于国内大部分PC企业，但联想毕竟远远没有完成自己定下的宏伟目标。而市场上最大的威胁戴尔却表现耀眼。据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，并已经以6.8%的市场占有率超过了方正，坐上了国内电脑第二位的交椅。
　　显然，仅从财务报表就能看出，联想从优秀到卓越的道路走得并不平坦。
　　依然戴着那副细边眼镜，儒雅的风度一如往昔。2月18日，杨元庆在联想2003／04财年Q3（第三财季）业绩发布会上。台下，他面对的是挑剔的联想股东和投资人。
　　“我们不否认未能达成2000年规划制定的目标，”杨元庆说。在发布第三财季报告的同时，联想宣布了它新3年的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化项目。
　　2004年，杨元庆将迎来他40岁的生日。1988年，杨元庆作为一名低级销售员进入联想公司，1994年，他成为风雨飘摇中的联想PC部负责人，1997年，联想取代IBM成为中国PC市场的领导者，2001年4月，他成为联想核心业务的继承者。现在，已届不惑之年的杨又到了一个关键时刻。
　　他能带领联想顶住PC市场中外品牌的环伺和蚕食吗？他能否把LENOVO的品牌和产品借赞助奥运的契机推向海外？他在多大程度上可以把联想曾经寄予无限希望的IT服务的愿景兑换成现实的利润和产品？还有，2010年他能否实现100亿美元的营销规模？
　　“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”柳传志依然对杨抱有信心。但显而易见，这同样是对杨的一个远期硬性指标。
　　对于杨元庆和联想而言，现在无疑到了反思和落实的时候。即将过去的3年对于未来的3年意味着什么？一个刚刚经历战略变阵、裁员考验的联想，能否找到自己现在和未来的核心竞争力？对于杨元庆而言，这并不轻松。
　　
　　3年突围和探索
　　
　　现在回想起来，刚刚过去的3年里，联想一直处于一种突围和探索的躁动之中。
　　资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位跌至3～4港元，并长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。
　　“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。
　　事实上，当时的联想已经在PC市场感受寒流。包括IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信等国内家电巨头都在磨刀霍霍。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相当挤压。
　　刚刚上任伊始的杨元庆必须面对的是，他需要找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。
　　
　　联想选择的是多元化。2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。
　　在联想的多元化之中，IT服务尤受关注，因为在其之上，被寄托了联想的未来。
　　“联想不应该只是一家产品性的公司，我们希望在未来成为一家以服务带动产品销售的公司。这就要求我们从产品向服务转型。”杨元庆当时在接受记者采访时表示。杨说，他很羡慕IBM成功变成了一根“软骨头”。
　　吸引杨元庆的，是IBM所具有的盈利构架：以2001年第一财季为例，IBM的硬件、IT服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%，服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近总收入的80%。
　　与IBM相比，联想仍是一家地地道道的PC产品公司。在联想当时的产业构架上，90%以上的盈利来源于相关PC产品的销售。而在PC这一核心产品周围，联想还在开发掌上电脑、PDA、手机以及包含打印机在内的PC外围设备。
　　联想必须增强自身的抗风险能力。杨元庆选择的是转向IT服务，从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司。
　　为了制定新联想的战略规划，在2000年8月20日至9月6日，当时的联想公司上演了一出“空城计”：以杨元庆为首，囊括了联想电脑公司几乎所有高层和业务主管的16人“特别考察队”飞抵美国，对20余家世界顶级IT企业进行参观拜访，其中既有IBM、惠普、英特尔等行业巨人，也有Sun、思科、Oracle等新贵。
　　尽管杨元庆做出了十足的心理准备，不过，当看到老牌PC巨头IBM业务从PC向IT服务转型后其服务的收入占到整个公司收入的40%以上时，他依然感到震惊异常。
　　“对联想而言，这是一个非常大的刺激。”杨元庆说，他坦诚这让自己对服务的理解完全加深——服务是有层次的：首先是售后、集成，其次是应用开发的服务，最高的层次是管理和咨询。
　　同样让杨印象深刻的是“客户体验”。杨元庆在当时告诉记者，自己2000年在美国听到“客户体验”这个新词时的感受，不亚于1997年在微软受到的“Internet刺激”。
　　“美国的企业为什么技术能够那么强，因为他们的客户导向太强。那是一种骨子里的全面客户意识，我们称其为DNA。” 杨元庆理解的客户导向意味着，第一要技术非常强，能根据客户的微妙需求做到快速的技术创新；第二个优势在于这种技术创新永远是最有效的，不浪费的。
　　美国之行让杨元庆进一步明晰了以客户为导向的IT服务的产业链条和管理构架。到2001年4月20日杨率领联想新的管理团队集体亮相时，联想原来以PC产品链为核心建立起来的事业部管理体系已经被弃用，而以客户为导向，面向IT服务的6大业务群组新架构已经成型。其中，根据不同的客户群划分，比如针对家庭和个人，有消费IT群组，这里面包括PC、手持等产品，为其提供服务的就是信息服务；针对企业和组织，提供企业IT群组的产品，对大企业的服务就是量身定做的IT系统服务群组，针对中小企业，有“IT141”的通用IT服务。
　　当时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务3年后将占总营业额的10%左右，“要用3年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，业务收入达到今天IBM的水平（现在IBM在中国的IT服务收入占总营收的20%以上）。”
　　
　　联想在2001/02财年年报中称：“联想落实了以客户为导向的组织结构调整，逐步实现由提供单纯硬件产品向提供全面服务的模式转型。”这进一步明确了联想转型的方向。在公司的业务展望中，联想将IT服务作为新的一类业务，取代了亏损最多的信息运营业务的位置，成为公司2001年实施多元化以来的第六项业务。年报还指出，发展IT服务业务的意义还在于可同时为联想原有的商用计算机产品带来协同作用，有利于带动产品销售，并认为“由于目前中国尚未有具规模、成熟的IT服务企业，集团相信在该领域有很大机会及空间”。
　　为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式，联想在2001年到2002年实施了数起较大规模的并购行动。
　　在IT咨询方面，联想意图占据高点，2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务认购汉普咨询新股，占汉普股本扩大后的51%股权。汉普的业务领域包括业务流程重组（BPR）、企业资源计划（ERP）系统实施、客户关系管理（CRM）系统、核心软件产品开发应用及应用服务供货商（ASP）业务。
　　当年4月，联想又宣布与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务。联想计划投入现金人民币2333万元，占70%的股份，而智软则投入其保险IT解决方案业务、相关知识产权、专业技术人员等。合资公司开发出了“保险业务管理系统”及“保险代理信息管理系统”，据称，客户包括多家国内著名保险公司。
　　10月，联想宣布计划收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产，并于12月正式成立联想中望系统服务有限公司，联想持股95.1%，借此进军电信IT服务市场。联想第一期支付收购金额约港币6000万元，其他代价与新公司未来几年的业绩挂钩，总代价不超过港币2.2亿元。
　　通过如此迅速而密集的购并和引进，联想的IT服务业务基本完成“三横四纵”的业务布局，即基础平台、水平应用、营运支持的“三横”，以及以电信、金融、政府及制造为目标行业的“四纵”，服务范围涵盖IT咨询、应用实施、系统集成及运营外包。杨元庆定下的目标是3年内IT服务的收入占到联想集团的10%。
　　但扩张并没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。
　　
　　新3年的反思
　　
　　在2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。当时，联想高层认为仅靠国内PC市场的支撑，很难完成销售600亿元乃至800亿元的目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。
　　与此同时，公司把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。
　　但尽管占用了大量资源，联想多元化的业务收获寥寥。与IT服务相近，联想在互联网、手机等行业的多元化同样没有得到丰厚的第一桶金。其中诟病最多的便是联想在互联网方面的投资。由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。
　　一位评论人士的看法是，联想应该选择一个现实中的企业作为参照系或者学习目标。在过去的3年中，联想却如同一辆被几匹马从不同方向拉着的车：消费IT群组要奔着索尼的路子走；手持设备群组则要学习Palm、诺基亚；合同制造群组要奔着鸿海、伟创力的路子走；企业IT群组要奔着戴尔的路子走；而IT服务群组就是要成为IBM的IGS(全球服务部)。结果可想而知。
　　而从IT服务来看，则表现出集团对于转型的欲望过于迫切。一位咨询业人士表示，联想在并购汉普等进入咨询业后，不得不直接面对与五大咨询巨头相抗衡的严酷竞争环境。而联想和汉普在文化和业务融合上存在相应的成本，比如，汉普此前是Oracle的金牌代理，而SAP却是联想IT服务的主要伙伴，通常一单生意只会选择一家合作的软件商，但疏忽了任何一家，导致在打单时缺乏软件供应商在价格上的支持，就会对业务构成压力。此外，汉普的IT服务只有不到1亿的规模，联想是一家200亿的公司，把这样一个庞大的制造系统植入到IT服务的战略方向中，依靠一个汉普，在短时间内肯定难以消化，况且整个中国IT服务的规模也就是几百亿的规模。而且有IBM、HP在虎视眈眈。
　　“我们认为自己对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。”在2月18日新3年的战略发布上，杨元庆对联想3年多元化扩张做出了回应。对于此前3年目标没有达成，杨首先提到的是对市场的预期偏于乐观，致使目标定的过高：在2000年制定规划的时候，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。
　　
　　第二点检讨是，加入WTO后，中国原来的市场屏障逐步消失，外资企业以前所未有的重视及投入拓展中国市场，“在这种情况下，联想准备不够充分。”
　　第三点，杨元庆承认，由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。
　　“对于多元化拓展所需要的全方位资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，我们可以说缺乏更加精细化的规划。”杨元庆说。
　　
　　一场“专注”的变革
　　
　　在2月18日当天，杨元庆还公布了联想的“新3年施政纲领”：从业务布局、销售模式、组织架构三方面逐步前行，完成三大变革：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。
　　“专注”是此次杨氏变革的主题词之一。在业务布局上，联想将专注于核心业务与重点发展业务，保证核心业务与重点业务的资源优先配置。杨元庆所谓的核心业务即PC及相关产品，包括笔记本、服务器、外部设备等，这是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务；以手机为代表的移动通讯设备为二类业务。IT服务、网络产品、软件外包为三类业务。杨表示，这类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与联想核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务，公司将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
　　根据这样的业务划分，联想未来的管理思想和管理架构将能够适应对不同业务采用不同管理模式。第一类业务将举全公司之力保证其的竞争力不断加强，保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流；第二类业务重在规模的成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的全力保障以外，联想还需要投入相应的财务资源。而第三类业务，联想则重在强调它机制的灵活和优化，做到更加独立地运营，以此激发管理层的创业激情和主人翁感。
　　从这三点“专注”业务规划看，杨元庆仍然不愿意放弃多元化，只是阵线稍微有些收缩而已。他认为联想在2000年做的规划有它成功的地方，就是很坚定、很清晰地把联想从一个单一的IT公司拓展到一个IT领域多元化发展的公司。不过，他也认识到了做战略的意义和实施战略的难度。杨元庆希望联想新的管理架构应该首先匹配现有的核心业务，其次是发展业务，并保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。
　　“专注并不意味着我们将停止业务拓展，停止多元化。恰恰相反，正是为了更好地更稳步地实施多元化。”杨元庆强调联想将把有限的资源投入在最能协同我们现有竞争力的新业务上。“我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把我们现有的竞争力移植到新业务上，怎样建立新业务所必须而我们又暂时不具有的新的竞争能力。”
　　在组织架构上，在上一个3年规划中，除了研究院和财务、人事等部门外，联想被纵向划分为消费IT、企业IT、IT服务、通讯／手持设备、信息运营（互联网业务）和合同制造六大业务群组，每个群组都有独立的研发部和市场部等业务组织，彼此独立运作。这种体系的好处是权责明确，便于管理和考评，弊端在于机构重复，管理成本相对较高。从去年第四财季开始，联想正式开始实施新的企业架构。新的矩阵结构首先建立在五大平台基础之上，即研发、运作、市场、中央企划和中央职能系统；和五大平台并行的是信息产品（PC和外设）、移动通讯、IT服务、海外业务和其他业务群组。
　　原先负责消费IT的高级副总裁刘军的职权进一步扩大，负责运作和中央企划两个系统，统管物流、采购、区域市场、集团整体推广、综合考评体系的建立等；PC等硬件产品将统一划归信息产品业务群组，这个群组的领军人物是副总裁吕岩，他曾经是消费IT群组的副总，负责市场情况定义、设计、推出和包装硬件产品；原商用事业部总经理陈绍鹏则全面负责市场销售；原企业IT负责人、高级副总裁乔松负责开拓联想的海外业务；马雪征、王晓岩、俞兵、贺志强继续负责原来的职能部门、IT服务和研发工作。
　　在2001年杨元庆刚刚接过CEO权杖的时候，如果他朝下看，他需要越过11级，才能看到自己最底层的员工。2001年，杨元庆向官僚化开刀，到了财年结束的时候，整个公司的层级被砍到7级。现在，再次调整后的联想层级只有5级。
　　由此，联想统一了企业的中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移。联想把原来的7个大区进一步细分为18个分区，使营销更贴近客户，深耕细作区域市场；另外，联想还把核心业务统一到了一个业务群（信息产品业务群，由副总裁吕岩领军），还是希望能使资源更集中，效率更高。
　　在销售模式上，联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。杨元庆把销售模式的变化形容为“一个总战局”：“我们将针对不同客户的特点采用混合营销模式。首先我们将优化现有的渠道分销模式，帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力，与此同时，我们还将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使我们客户覆盖的更加全面；另一方面，对不同类型的客户，我们都希望能找到服务最好，但成本最低的营销模式，以更全面的客户模式应对竞争，应对市场变化。”
　　在此，杨元庆还特别强调，新的混合营销模式是对联想原有渠道模式的一种补充，而绝不是替代。联想是公认的PC分销模式的大师。它拥有国内规模最大和忠诚度最高的近3000家渠道合作伙伴。以前，渠道的数量和产能是联想制订销售指标的惟一依据，如果任务还有缺口就看看再发展多少新的渠道商承载。他希望，优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势，覆盖广，成本低；而通过客户营销模式加强在过去的弱势领域的竞争力，在杨元庆看来，这将极大提高联想品牌整体的竞争力，既阻击了竞争对手，也是从侧面策应了渠道模式的市场地位。
　　现在，联想更加强调客户导向，所有的销售信息都要报到客户端。“以前，不管城市农村，机器卖出去就可以，现在，卖到哪个村哪个人都必须真实传递给联想。为保证客户端信息的精确度，销售信息虚假，经销商要受罚。”联想北京代理商驷骐公司总经理屠建明说，现在，联想加大成本的管控，进一步压缩中间链的费用，那些行业能力不强，没有客户能力的渠道商，很可能被淘汰。
　　不过，他认为，新的“直销＋分销”的模式能否成功，能否经得起市场、客户的认可，政策调整是利好还是利空，应该是Q1、Q2（第一财季、第二财季）后见分晓。
　　此外，为了进一步提升公司整体运营效率，联想还缩短经营链条，减少环节，以更快响应市场需求。联想给18个分区的总经理赋予了更多的资源和决策自主权，销售环节将减少渠道中的产品周转次数，力争一次就使得产品到达客户。
　　
　　“专注”在取舍之间
　　
　　在联想新的业务变阵中，随着三类业务的清晰划分，随着销售、研发等方面的资源重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，同样，IT服务与手机业务的一进一退颇为引人关注。
　　在过去的3年中，杨元庆一直试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”。随着新战略的公布，IT服务被划成为第三类业务，联想方面表示，将以更加灵活的机制来匹配和扶持IT服务业务。
　　事实上，现在回过头看，转型IT服务过去和未来依然会对联想产生助推作用。3年时间里，无论汉普、智软、中望或是联想IT服务整体业务，都已经发展成为咨询服务行业内具备竞争力的企业。2002年至今，联想也获得了浦发银行、光大银行、辽宁电信、北京电信等多个行业大单。此外，IT服务对于渠道在业务管理模式的提升就是一种帮助。在联想2001年提出转型服务的战略思路，渠道也面临从单纯的分销公司，向拥有集成、服务、客户能力的分销商转型。屠建明表示，驷骐就是主动做市场、做集成、服务，在一些校园网、企业网的搭建上都比较成功，与联想的战略刚好契合。2001年，驷骐的代理量是1个亿左右，2004年的代理量已经是近4个亿。
　　但这依然难掩IT服务业务的困境：中国IT服务市场的大环境不好，同质化竞争导致利润太低，用户不够成熟市场不够大，以及强大的国际对手，此外，其对于集团利润的整体贡献率过低。以2002财年为例，联想IT服务业务虽然增幅到达200%，但因为基数很小，只贡献了1.1%。
　　“这并不排除我们继续投入IT服务和软件领域，我们会用新的机制帮助我们在这些行业度过相对比较长的市场培育期。”联想集团高级副总裁刘军对《商务周刊》透露，考虑到这些领域与硬件产品不同的特点——例如管理方式的不同，因而可能成立子公司独立运营，甚至可能引进一些策略投资商帮助发展。
　　不过，在联想大规模收缩在多元化方向的投入和资源时，手机业务却得到了优厚的关照，它成为联想“专注”的又一个业务方向。
　　联想移动通信科技有限公司总经理刘志军和杨元庆一样，是当年联想著名的“18棵青松”之一。2002年2月27日，联想收购厦华的手机业务，成立联想厦华(厦门)移动通信科技有限公司，总投资额为1.5亿元，由联想出资9000万元，控股60%，厦华以厂房设备等折价入股。4个月后，联想增持到80.1%，公司更名为联想移动通信科技有限公司。联想为此专门成立了支持小组，杨元庆任组长，刘志军任副组长。新公司甚至被允许第一年亏损只要不超过5000万就行。惟一的要求是产量，30万是及格线。当第一款G808手机下线的时候，杨元庆带头，联想所有的中高层干部自掏腰包购买了一部，以示鼓励。
　　在2002/03财年，联想手持设备销售额达到14.4亿港元，盈利2900余万港元，开局喜人。但2003/04财年却没那么顺利，财年开始就受到了非典型肺炎的影响，而PDA产品又渐呈饱和之势。手机方面，竞争日趋激烈，低端产品供大于求。前三个季度营业额达到14.3亿元，增幅20%，但是增长势头有所放缓，第三季度只增长了17%。
　　刘志军坦承联想还是迟来一步。不过，他认为联想进入期正处在手机第二个高峰来临前趋缓的时期。
　　4月8日，联想移动在北京对外公布2004年发展战略。刘志军表示，将着手打造供应商伙伴和营销伙伴一体的“大联想同盟”，以期在2004年的中国手机市场份额达到4%-6%，而其2006年的目标则是市场份额达到10%-12%。引人关注的“大联想同盟”是联想移动倡导下的包括TI（德州仪器）、微软、中关村产业联盟、TD-SCDMA联盟供应伙伴及渠道代理商等在内的营销合作组织。显然，这是联想对自身IT资源与政府、产业资源的一次整合。
　　刘志军表示，联想移动还将在厦门筹建手机工业园，并声称这将是国内第一个全面提供手机工业链生产环境的手机工业园。
　　事实上，在高级副总裁刘军看来，技术的演进变化将会给联想手机业务带来机会。“外界认为，手机市场是一个大规模标准化、竞争激烈、没有多大利润的市场。但是我们并不认可这一点，因为以上结论是基于中国市场过去发生的事情所做的分析，是根据过去的市场走势、竞争曲线和利润率所得出的结论。”但刘军认为，作为一个技术型的公司，联想看好这个市场，“是看好它的未来，而不是过去。”他预计，手机市场在未来的2-3年一定会发生变化，而刘志军领衔的联想手机在大屏幕、彩屏、与电脑和网络互联、智能手机领域，将会崭露头角。
　　刘军表示，集团将会对手机业务做出一定的倾斜。在精力分配上，高层管理人员可能更多地关注新的客户服务模式的建立；从财务资源来看，公司会在过去两年持续投入的基础上加大对手机业务的投入。
　　“虽然投资者或者外界对我们有一些意见和分歧，但是我们可以肯定地说，这个方向不会改变。”刘军称，“现在我们也可以在这个业务上挣钱，但是我们认为，在目前的情况下，争取市场容量和市场规模比挣钱更重要。”
　　不过，尽管未来手机和IT融合前景看好，但联想面临的挑战同样艰巨。摩根士丹利的一位分析师认为，IT行业的优势可能会帮助联想手机进入手机行业的前列，挤入第一、第二阵营，但联想全新构建的手机渠道是否能开创新局，这也会对手机的发展产生一定的不确定性。
　　
　　裁员背后的“文化争论”
　　
　　除了产生在业务层面的重新整合，新战略的制定和实施自然会引发人员上的调整。而引起外界关注的，则是联想的“裁员”。
　　“大家来做一个分组实验，除了裁判，每组5人，A是老板，B是项目经理，C、D和E代表员工。规则是：A和B单线沟通，B和C、D、E单线沟通，C、D、E相互之间不能沟通。裁判将任务单分配给A，并将C、D、E各自所具有的技能和资源以图形的方式分配到C、D、E手里。A接到写得密密麻麻、信息泛滥的任务单以后，将其重新梳理交给B，B通过与A、C、D、E的单线沟通得出本组所需构架的最终图形后，将答案交回A。通过这个实验来检测一下哪个组能在最短的时间内达成任务。
　　
　　可以想象一下，实验过程中可能会出现两种情况：第一种，C、D、E没有行动，静坐等待B的任务指示；第二种，C、D、E因不了解老板到底想干什么，埋怨老板为什么不直说，对B和A，甚至整个组产生对抗情绪。”
　　这是负责人力资源管理的联想集团副总裁乔健在她最近的一次培训课上做过的一个实验游戏。她以此来描述沟通在一个企业组织中的重要性：“其实最好的一种结果应该是，C、D、E告诉B自己能干什么，将自己的资源（图形）描绘出来交给B，并通过B不断和A沟通得出‘我们的任务是什么？’最后达成目标。”
　　很多人担心，裁员会不会损害联想人的进取心从而给企业文化带来负面影响？如果说联想决策层是实验中的A，如今A已经领到“任务单”，并将任务分解下来了，联想人相互之间如何沟通和理解这个“任务单”？
　　虽然过去3年联想的营业额累计增幅仅26%，年均增长率约8%，未能完成先前制定的3年目标，但是2010年营业额达到100亿美元的目标始终没有改变，联想人能像实验中乔健所期望的那样实现这一共同的目标吗？
　　2001年与神州数码分拆时，联想集团员工约7230人，2003年底则为1.2万余人，而3年之中，公司的盈利增长几乎停滞。过去3年联想营业额的增长速度逊于人员增长速度，因而人均营业额和人均利润有所下降（见表一）。乔健称，虽然2003年联想员工人均营业额和人均利润在国际上仍旧名列前茅（见表二），“但此次人员调整将使人均营业额和人均利润回复到两年以前。这是人员调整的目的之一。”
　　
　　
　　几份联想员工被裁员后在BBS上贴的帖子上都写到：联想的文化不是很残酷的文化。联想会让员工产生一种错觉，就像一个大家庭一样，联想的各项福利制度都很健全，员工很容易产生一种依赖感，归宿感。但乔健也认为，“企业变大，扩张后，机构日益庞杂，员工们就像大海中的鹅卵石，没有了棱角，相互之间没有了攻击力，对客户也不再有强烈的进取心。”因此，联想裁员的另一个目的就是要“改变联想的‘大企业病’和‘老好人的文化’”，进而通过变革激发员工的“狼性文化”。
　　总裁杨元庆在2004年2月2日给员工的一封变革动员信中也强调：“希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。”
　　联想在裁员前也有沟通和铺垫，在3月初，联想集团网页上刊发了这样一些文章：《大象为什么能够跳舞》、《恐龙蜕变成狼》等，向员工讲述裁员的道理。而每个离开的员工都得到了相应的补偿，具体计算被表述为一个简单的公式——Ｎ＋1（在联想工作了1年，补两个月的薪水，以此类推）。
　　中欧工商管理学院教授肖知兴认为，联想的收缩可能只是基于财报的成本考量，因为与国内其他企业比较，联想算是非常优秀的公司。“2000年我曾经对联想内部发放200份问卷，从管理层认可度，员工归属感等方面进行调查，公司发展还是很平稳的。”不过，他表示，裁员的做法对于联想来说是比较激进的，而这在HP的卡莉或者IBM的郭士纳关于管理的书籍中似曾相识。
　　事实上，文化的冲突还表现在联想多元化的扩张之中。“联想的多元化策略固然实施，但是它的文化比较难于拷贝到其他领域中。联想的PC起源的制造业文化，制造业文化是大多数硬件厂商的特点。与服务性文化是相差甚远的。因为硬件是基于产品销售的，服务性文化是完全以平等的开放式的文化。”咨询专家丁佐郅评论说。
　　“我们看到卡莉在推动惠普向销售型和服务类转型做出了非常激进的变化，包括内部重组，裁员，现在进行的服务部门与大服务器部门的合并都是非常大胆的。”丁佐郅说，从技术到服务，惠普就经历了痛苦的转型，因此联想的战略重组并不稀奇，“这种变化表现肯定是激进的。”