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“时间就是一切”，这句话在执行一项复杂的合并或收购时显得更为重要。处理得当的并购会产生超过预期的更高的股东价值。
合并或收购的最终目的都是为股东创造长期价值。然而在签署了所有文件，银行家和律师结束工作回家后，真正的股东价值却往往流失了。在并购结束后，完成财务和业务的目标，仍然可望而不可及。那么为什么即使在管理层设定了正确的方针和坚定的战略的前提下，并购交易的效果也总是达不到预期呢?
普华永道公司抽取近三年完成了并购整合的公司作为研究对象，对他们的高级管理人员进行了调查。根据该调查结果及近年来普华永道自身的研究结果来看，尽早地整合规划和执行是很关键的一步。整合行动与获取并购价值有直接的联系。
关键100天
根据普华永道的研究表明，能够进行重大、积极的变革的时间段是非常短的。从并购公布到并购结束后100天是非常重要的，因为这段时间内人们对新思维和工作方式是最为开放的。在交易结束后第一个100天及时执行整合任务有助于快速推动交易的成功。在过渡期制定正确的方案是很关键的一步，否则人们对待并购的态度就会变得强硬。
在交易结束后第一个100天内，快速的整合能够提高盈利能力和现金流。虽然整合的过程通常需要花费18个月或更长时间，但是调查研究结果显示，尽早地整合计划和执行会取得更高的并购价值，尤其在并购后100天内完成关键整合步骤会提高盈利能力和现金流。并购成功后的公司盈利能力和现金流大幅上涨，往往是在整合活动较快而不是较慢的公司里出现。
在交易结束后的第一个100天内，有效的沟通方式能够积极地影响员工的生产力、精力、热情和士气。约31％的受访者反映，当企业在交易结束后的三个月或更少的时间完成沟通目标时，生产力结果“非常理想”。同时，员工士气、精力和热情方面也会收到很好的效果。与之相比，用四至六个月甚至更长时间达成目标的企业获得的效果相差甚远。
在交易结束后第一个100天内，整合运营政策有助于员工集中精力。快速整合运营政策有助于巩固对于公司新方向的理解。高职位的员工也会随之通过集中精力于最重要的事情来帮助公司获得成功。调查结果显示，如果两个企业的运营政策在交易结束的三个月或更短时间整合完毕，员工会在“清晰理解公司方向”方面达到较为理想的结果。
在关键100天的整合过程中，应该尽早对信息系统及人员问题进行整合规划，并执行有助于推动并购交易价值的实现。
并购提供一个暂时的机会窗口，可以改进组织结构、重新配置人员、再次定义角色、简化业务流程、改善IT系统与汇报工具。然而，创造最佳价值需要迅速召集正确的人员、流程和技术组合来实现协同增效，这往往很难实现。
整合信息系统往往被视为交易结束后最大的挑战。克服信息系统整合过程中固有的复杂性、运营流程、业务流程和管理实践被很多受访者认为是一项艰巨的、破坏性的和压倒性的任务。尽早并及时对信息系统整合进行规划与执行有助于推动并购交易价值的实现。
尽早处理人员和文化问题是获得交易价值的关键。根据普华永道第11次年度CEO调研，60％的受访者表示文化问题与冲突是并购成功的最大障碍。
大型公司面临的最大挑战往往是来自人员和文化方面的问题与冲突。相对小型公司而言，大型公司更可能进行跨国的兼并和收购。尽早考虑和处理人员及文化问题对于并购的成功至关重要。
企业可能由于没有及时的计划和执行失去并购交易的价值。延长过渡期是没有价值的。如果不能尽早计划并快速行动，可能会失去到手的价值。延迟的整合活动增加了成本、放慢了成长、侵蚀了利润、减少或推迟了回报。但是如果处理得当，交易的价值和它所带来的机会，可能远远超出想象。缩短过渡期能够在全公司范围增进成果。
成功整合七原则
获取持续的经济价值对于抱有增长想法的公司来说是一个最重大的挑战。普华永道经过多年的研究，总结出成功整合的七个基本原则。
原则一，缩短过渡期。
拖延是没有价值的。关键是要着眼于底线结果，尽快最大化股东价值。延长过渡期会放慢成长、减少利润、摧毁士气与生产力，导致失去机遇并损失市场份额。相反，缩短过渡期会带来更快的交易投资回报，交易后更好的资本化，并降低了组织的不确定性。
原则二，定义整合战略。
整合是一项战术性很强的行动。然而，战术必须以获取和保护交易价值的形式实施。快速地将收购战略转化为整合战略是至关重要的。当明确的整合战略被清晰定义和沟通时，整合中的优先事项就容易确认了。
原则三，关注优先举措。
资源与工作负荷的限制决定了要优先考虑整合。资源分配必须由股东价值驱动，来满足优先事项的要求。首先，要识别潜在的价值获取与价值创造的来源。然后，根据潜在的财务影响、成功的概率与时间的要求来分配资源。
原则四，为“首日”(Dav-OnePlan)做准备。
要在长期的、更详细的规划之前，尽早定义关键的“首日”任务。这样可以迅速确定长期事项，以免它们在结束之日让人措手不及。应该制定一份详细的计划，包括所有即将在首日就绪的行动。对于首日的计划应该始于尽职调查过程开始之时。
原则五，与利益相关人沟通。
尽早并经常地与所有的利益相关者沟通，包括顾客、员工、投资者、供应商与公众，提供他们特别关注的信息，同时注意保持主题和语气的一贯性。沟通应该明确交易背后的原因，透露关键行动的时间，保持坦诚态度。同时，也要有相应的反馈机制来保证沟通是双向的。
原则六，在所有级别建立领导力。
在交易的早期迅速选择关键管理职位非常关键，可以减少不确定性，下达责任、定义职权，并建立明确的角色。企业需要迅速确定组织架构和运营模式，并澄清关键管理角色与相互关系。在整合的最初阶段，应该建立一个基于团队的控制结构，将整合战略、领导力与任务层面的行动联系起来，来协调整个组织的问题、行动和管理。
原则七，像管理业务流程一样管理整合。
兼并与收购很少因为战略的缺陷而失败。相反，失败往往是由于未能及时执行战略。成功的整合一定是迅速的、系统的。交易公布和结束之间的一段时间，以及结束后的第一个百天，对于实现速效成功和为公司长期价值最大化做好准备来说都是至关重要的。案例分享
文化变革从整合首日开始。整合是一个系统的变革管理过程。如何在整合首日保持有效的沟通应给予特别关注并尽早进行规划。
一家欧洲汽车配件厂商通过收购一家中国私营企业建立了合资公司。两家公司的差别显而易见，如何在文化上整合这两家公司是管理层面临的一大挑战。
首先，在尽职调查过程中，企业文化差异较大问题便被明确出来并获得管理层的高度重视。针对企业文化的融合，管理层在整合首日之前较早时期便着手进行筹划，并制定了详细的企业文化整合方案及计划。
同时，企业在外部咨询机构及法律顾问的协助下制定了详细的沟通文档及计划，确保沟通方式及语言的一致性及准确性。这些前期的准备均为日后的企业文化整合工作奠定了坚实的基础。
随后，在整合首日奠定新公司文化的基调。我们协助合资公司管理层进行新公司的战略远景规划并提炼出简短、清晰的愿景表达，并将整合首日设计成一次成立沟通大会。大会邀请了全体员工、供应商、合作伙伴、政府主管部门代表等相关利益者参加。
除了传统的新公司价值观及愿景等关键企业文化因素介绍以外，大会设计了多种互动沟通环节并引入多样的加强文化认同的因素以加深员工的理解，其中包括部门讨论、员工行为改变工作坊、全体员工统一穿着印有新公司logo和名称的服装、大会的口号“让明天更精彩”、新公司成立礼品袋(包括宣传册，印有公司logo和大会口号的小礼品)等。
在整合首日的沟通有效性调查中，有多达90％以上的员工表示自己了解新公司的目标、战略以及公司对自己的要求，并对变革持积极态度。
该项目获得成功的关键因素，在于管理层较早地对企业文化整合进行规划与执行，从而推动并购交易的成功及交易价值的实现。
并购容易，要真正获得并购交易的价值却很难。但是，快速实施整合活动可以防止并购价值的流失，并向所有者提供更多的回报。
(本文作者吴福民系普华永道人力资源咨询合伙人，幸芸系普华永道人力资源咨询业务总监)
合并或收购的最终目的都是为股东创造长期价值。然而在签署了所有文件，银行家和律师结束工作回家后，真正的股东价值却往往流失了。在并购结束后，完成财务和业务的目标，仍然可望而不可及。那么为什么即使在管理层设定了正确的方针和坚定的战略的前提下，并购交易的效果也总是达不到预期呢?
普华永道公司抽取近三年完成了并购整合的公司作为研究对象，对他们的高级管理人员进行了调查。根据该调查结果及近年来普华永道自身的研究结果来看，尽早地整合规划和执行是很关键的一步。整合行动与获取并购价值有直接的联系。
关键100天
根据普华永道的研究表明，能够进行重大、积极的变革的时间段是非常短的。从并购公布到并购结束后100天是非常重要的，因为这段时间内人们对新思维和工作方式是最为开放的。在交易结束后第一个100天及时执行整合任务有助于快速推动交易的成功。在过渡期制定正确的方案是很关键的一步，否则人们对待并购的态度就会变得强硬。
在交易结束后第一个100天内，快速的整合能够提高盈利能力和现金流。虽然整合的过程通常需要花费18个月或更长时间，但是调查研究结果显示，尽早地整合计划和执行会取得更高的并购价值，尤其在并购后100天内完成关键整合步骤会提高盈利能力和现金流。并购成功后的公司盈利能力和现金流大幅上涨，往往是在整合活动较快而不是较慢的公司里出现。
在交易结束后的第一个100天内，有效的沟通方式能够积极地影响员工的生产力、精力、热情和士气。约31％的受访者反映，当企业在交易结束后的三个月或更少的时间完成沟通目标时，生产力结果“非常理想”。同时，员工士气、精力和热情方面也会收到很好的效果。与之相比，用四至六个月甚至更长时间达成目标的企业获得的效果相差甚远。
在交易结束后第一个100天内，整合运营政策有助于员工集中精力。快速整合运营政策有助于巩固对于公司新方向的理解。高职位的员工也会随之通过集中精力于最重要的事情来帮助公司获得成功。调查结果显示，如果两个企业的运营政策在交易结束的三个月或更短时间整合完毕，员工会在“清晰理解公司方向”方面达到较为理想的结果。
在关键100天的整合过程中，应该尽早对信息系统及人员问题进行整合规划，并执行有助于推动并购交易价值的实现。
并购提供一个暂时的机会窗口，可以改进组织结构、重新配置人员、再次定义角色、简化业务流程、改善IT系统与汇报工具。然而，创造最佳价值需要迅速召集正确的人员、流程和技术组合来实现协同增效，这往往很难实现。
整合信息系统往往被视为交易结束后最大的挑战。克服信息系统整合过程中固有的复杂性、运营流程、业务流程和管理实践被很多受访者认为是一项艰巨的、破坏性的和压倒性的任务。尽早并及时对信息系统整合进行规划与执行有助于推动并购交易价值的实现。
尽早处理人员和文化问题是获得交易价值的关键。根据普华永道第11次年度CEO调研，60％的受访者表示文化问题与冲突是并购成功的最大障碍。
大型公司面临的最大挑战往往是来自人员和文化方面的问题与冲突。相对小型公司而言，大型公司更可能进行跨国的兼并和收购。尽早考虑和处理人员及文化问题对于并购的成功至关重要。
企业可能由于没有及时的计划和执行失去并购交易的价值。延长过渡期是没有价值的。如果不能尽早计划并快速行动，可能会失去到手的价值。延迟的整合活动增加了成本、放慢了成长、侵蚀了利润、减少或推迟了回报。但是如果处理得当，交易的价值和它所带来的机会，可能远远超出想象。缩短过渡期能够在全公司范围增进成果。
成功整合七原则
获取持续的经济价值对于抱有增长想法的公司来说是一个最重大的挑战。普华永道经过多年的研究，总结出成功整合的七个基本原则。
原则一，缩短过渡期。
拖延是没有价值的。关键是要着眼于底线结果，尽快最大化股东价值。延长过渡期会放慢成长、减少利润、摧毁士气与生产力，导致失去机遇并损失市场份额。相反，缩短过渡期会带来更快的交易投资回报，交易后更好的资本化，并降低了组织的不确定性。
原则二，定义整合战略。
整合是一项战术性很强的行动。然而，战术必须以获取和保护交易价值的形式实施。快速地将收购战略转化为整合战略是至关重要的。当明确的整合战略被清晰定义和沟通时，整合中的优先事项就容易确认了。
原则三，关注优先举措。
资源与工作负荷的限制决定了要优先考虑整合。资源分配必须由股东价值驱动，来满足优先事项的要求。首先，要识别潜在的价值获取与价值创造的来源。然后，根据潜在的财务影响、成功的概率与时间的要求来分配资源。
原则四，为“首日”(Dav-OnePlan)做准备。
要在长期的、更详细的规划之前，尽早定义关键的“首日”任务。这样可以迅速确定长期事项，以免它们在结束之日让人措手不及。应该制定一份详细的计划，包括所有即将在首日就绪的行动。对于首日的计划应该始于尽职调查过程开始之时。
原则五，与利益相关人沟通。
尽早并经常地与所有的利益相关者沟通，包括顾客、员工、投资者、供应商与公众，提供他们特别关注的信息，同时注意保持主题和语气的一贯性。沟通应该明确交易背后的原因，透露关键行动的时间，保持坦诚态度。同时，也要有相应的反馈机制来保证沟通是双向的。
原则六，在所有级别建立领导力。
在交易的早期迅速选择关键管理职位非常关键，可以减少不确定性，下达责任、定义职权，并建立明确的角色。企业需要迅速确定组织架构和运营模式，并澄清关键管理角色与相互关系。在整合的最初阶段，应该建立一个基于团队的控制结构，将整合战略、领导力与任务层面的行动联系起来，来协调整个组织的问题、行动和管理。
原则七，像管理业务流程一样管理整合。
兼并与收购很少因为战略的缺陷而失败。相反，失败往往是由于未能及时执行战略。成功的整合一定是迅速的、系统的。交易公布和结束之间的一段时间，以及结束后的第一个百天，对于实现速效成功和为公司长期价值最大化做好准备来说都是至关重要的。案例分享
文化变革从整合首日开始。整合是一个系统的变革管理过程。如何在整合首日保持有效的沟通应给予特别关注并尽早进行规划。
一家欧洲汽车配件厂商通过收购一家中国私营企业建立了合资公司。两家公司的差别显而易见，如何在文化上整合这两家公司是管理层面临的一大挑战。
首先，在尽职调查过程中，企业文化差异较大问题便被明确出来并获得管理层的高度重视。针对企业文化的融合，管理层在整合首日之前较早时期便着手进行筹划，并制定了详细的企业文化整合方案及计划。
同时，企业在外部咨询机构及法律顾问的协助下制定了详细的沟通文档及计划，确保沟通方式及语言的一致性及准确性。这些前期的准备均为日后的企业文化整合工作奠定了坚实的基础。
随后，在整合首日奠定新公司文化的基调。我们协助合资公司管理层进行新公司的战略远景规划并提炼出简短、清晰的愿景表达，并将整合首日设计成一次成立沟通大会。大会邀请了全体员工、供应商、合作伙伴、政府主管部门代表等相关利益者参加。
除了传统的新公司价值观及愿景等关键企业文化因素介绍以外，大会设计了多种互动沟通环节并引入多样的加强文化认同的因素以加深员工的理解，其中包括部门讨论、员工行为改变工作坊、全体员工统一穿着印有新公司logo和名称的服装、大会的口号“让明天更精彩”、新公司成立礼品袋(包括宣传册，印有公司logo和大会口号的小礼品)等。
在整合首日的沟通有效性调查中，有多达90％以上的员工表示自己了解新公司的目标、战略以及公司对自己的要求，并对变革持积极态度。
该项目获得成功的关键因素，在于管理层较早地对企业文化整合进行规划与执行，从而推动并购交易的成功及交易价值的实现。
并购容易，要真正获得并购交易的价值却很难。但是，快速实施整合活动可以防止并购价值的流失，并向所有者提供更多的回报。
(本文作者吴福民系普华永道人力资源咨询合伙人，幸芸系普华永道人力资源咨询业务总监)