论文部分内容阅读
摘 要：近年来，我国的电力基础建设迅速，薪酬绩效管理是保障企业战略执行、快速发展和提升效益、效率的有力工具，要加快建设以客户为中心、以市场为导向的供电服务体系，离不开基层供电所干部、员工队伍建设与素质提升。据此，本文按照持续推行“九定”网格化管理，不断完善“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的服务模式要求，通过建立绩效工资总额与效益指标挂钩的分配办法，优化“责任承包+工作积分”考核模式，充分发挥薪酬绩效管理对供电所及员工的激励作用，达到不断增强团队合力和员工活力、不断提升公司专业管理水平的目的。
关键词：网格化管理;供电所员工激励机制;应用研究
引言
近年来，随着县域经济快速发展，农村用电需求不断提高，用电设备规模出现超常规增长，农网电力设备的日常运行维护任务日益增加。供电所原有管理模式和作业组织形式逐渐暴露出专业协调时间长、员工业务技能单一等诸多问题，无法为农村客户提供高效优质的供电服务。
1建立“网格化”管理及其绩效考核指标体系的背景
绩效包括个人绩效和组织绩效。组织绩效工作已在电网企业运行多年，已经建立了覆盖全员的绩效考核制度。而由于电网企业绩效管理目前还存在流于形式、“吃大锅饭”现象，组织绩效“奖优罚劣”、“战略落地”的指挥棒作用未充分体现，甚至沦为“轮流坐庄”、“分蛋糕”的工具。薪酬激励导向不明显等问题，导致基层供电所员工积极性不愿发挥、得不到发挥，不愿向基层艰苦一线流动。这些问题在一定程度上制约了公司的发展。1.供电所员工队伍建设存在问题，薪酬绩效管理机制不完善在此背景下，为进一步落实责任考核机制，以“三项制度”改革为契机，推进激励约束机制创新，实现供电所的考核正向激励作用和约束机制的顺利实施，使国网公司“全能型”、“星级”供电所建设得到有效落实。激励效果不明显导致的内部挖潜、盘活存量意识不强，不能满足公司与电网快速发展需要。2.亟需形成“网格化”管理，解决当前绩效管理问题为深入推进供电所（含城区供电服务中心）网格化、片区化管理，促进营配末端业务高效融合，加快建设以客户为中心的服务体系，适应新时代供电服务发展要求，加快推进供电所网格化管理制度。不断完善“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的服务模式，通过探索“网格化”管理在供电所薪酬承包制中的应用研究可以解决以下难题：（1）“老好人思想”严重，存在“轮流坐庄”现象。在供电所内部，员工工作的多少好坏，不会影响个人绩效奖金分配，存在不同程度的平均主义，绩效“奖优罚劣”未充分体现，导致员工的考核结果及薪酬水平拉不开差距，员工业绩贡献、劳动价值创造未与绩效工资完全成正态线性关系。（2）内部挖潜、盘活存量意识不强。供电所负责人内部挖潜、盘活存量意识不强，没有形成合理的收入差距促使人员向艰苦一线专业流动，是公司管理人员、后勤服务人员及地域条件好的供电所普遍超员，艰苦边远供电所缺员的重要原因。（3）考核评价侧重个人，团队绩效不彰显。供电所各岗位员工有明确的职责分工，员工独立完成所分配的工作任务，绩效经理人通过员工个人的绩效考核来对其工作进行评价，考核侧重于个人绩效的测评，忽视团队整体绩效。（4）考评标准不清，难保公平。部分绩效经理人“重考核结果，轻过程管控”的现象普遍存在，精细化管理水平较低，考评时缺乏量化数据支持，考评随意性大，公平性难以保证。
2优化措施会分析
2.1规范聘用标准
台区经理应身体健康，无妨碍工作的病症;具有良好的职业道德和个人品质，能够自觉遵守国家法律法规、电力行业和企业规章制度和行为规范;熟悉和掌握供电所安全生产和营销服务相关业务知识和技能;具有较好的语言表达能力、协调沟通能力和较强的优质服务意识;需参加台区经理岗位培训，培训合格后方可聘为台区经理。
2.2明确工作职责
台区经理负责台区电网以及计量、用采等装置的巡视检查、维护消缺、节能降损、测量试验、信息台账维护等工作，做好电压质量和可靠性管理;负责台区客户电力业务咨询、电费催交、用电检查、核（补）抄、停复电、客户信息收集与核对等工作，做好线损管理;负责接受台区客户电力报修，现场完成可单人操作的故障处理和消缺工作，协调配合其他台区经理开展故障抢修工作;负责台区用电需求收集和负荷预测工作，宣传推广电能替代技术、新型业务和缴费渠道，宣传安全用电、节约用电、有序用电、电力设施保护相关知识;负责台区停送电信息的发布、属地输配电通道巡视、台区配变和低压电网建设与改造的需求申报、政策协调、工作许可、工程验收等工作，监督施工单位做好现场安全文明施工和优质服务工作;负责完成供电所和班组交办的其他工作任务。
2.3落实管理要求
在服务区域张贴台区经理公示牌，公示台区经理照片、姓名、联系电话、监督电话等信息，确保客户知晓率100%。台区经理工作时应着工作服、佩戴工作牌、携带服务联系卡，使用文明礼貌用语，遵守服务行为规范，执行“首问负责制”“首到责任制”。统一使用移动作业平台，线上派工率100%，实现工作的痕迹化、规范化管理。其他工作要求统一执度。运用新方法：微信平台、温馨提示、上门服务。首先强化台区经理的服务意识，差异化服务体现供电行业特色。其次制定更加科学的服务标准，做到服务質量优质高效、服务行为标准规范。第三开展“零距离、面对面”服务，通过服务手段、方法的不断创新，赢得广大客户的普遍认可。第四供电所选择一个管理比较先进、指标实绩较好、管理理念先进、服务能力较强的台区经理进行重点培育，以点带面，打造台区经理品牌。
3结语
网格运营市场化、营销服务智能化方面取得积极成效，使得该公司营销成本有效降低，效率效益进一步提高，网格作为运营的最小责任单元对农村地区营销服务提质增效的促进作用更加凸显。
参考文献：
[1]陈庆.中国企业宽带薪酬实务[M].北京：机械工业出版社，2006：78-81.
[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011：117-119.
[3]董浩然.绩效考核与薪酬体系设计精细化实操手册[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010：134-137.
（国网山东省电力公司胶州市供电公司，山东 胶州 266300）
关键词：网格化管理;供电所员工激励机制;应用研究
引言
近年来，随着县域经济快速发展，农村用电需求不断提高，用电设备规模出现超常规增长，农网电力设备的日常运行维护任务日益增加。供电所原有管理模式和作业组织形式逐渐暴露出专业协调时间长、员工业务技能单一等诸多问题，无法为农村客户提供高效优质的供电服务。
1建立“网格化”管理及其绩效考核指标体系的背景
绩效包括个人绩效和组织绩效。组织绩效工作已在电网企业运行多年，已经建立了覆盖全员的绩效考核制度。而由于电网企业绩效管理目前还存在流于形式、“吃大锅饭”现象，组织绩效“奖优罚劣”、“战略落地”的指挥棒作用未充分体现，甚至沦为“轮流坐庄”、“分蛋糕”的工具。薪酬激励导向不明显等问题，导致基层供电所员工积极性不愿发挥、得不到发挥，不愿向基层艰苦一线流动。这些问题在一定程度上制约了公司的发展。1.供电所员工队伍建设存在问题，薪酬绩效管理机制不完善在此背景下，为进一步落实责任考核机制，以“三项制度”改革为契机，推进激励约束机制创新，实现供电所的考核正向激励作用和约束机制的顺利实施，使国网公司“全能型”、“星级”供电所建设得到有效落实。激励效果不明显导致的内部挖潜、盘活存量意识不强，不能满足公司与电网快速发展需要。2.亟需形成“网格化”管理，解决当前绩效管理问题为深入推进供电所（含城区供电服务中心）网格化、片区化管理，促进营配末端业务高效融合，加快建设以客户为中心的服务体系，适应新时代供电服务发展要求，加快推进供电所网格化管理制度。不断完善“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的服务模式，通过探索“网格化”管理在供电所薪酬承包制中的应用研究可以解决以下难题：（1）“老好人思想”严重，存在“轮流坐庄”现象。在供电所内部，员工工作的多少好坏，不会影响个人绩效奖金分配，存在不同程度的平均主义，绩效“奖优罚劣”未充分体现，导致员工的考核结果及薪酬水平拉不开差距，员工业绩贡献、劳动价值创造未与绩效工资完全成正态线性关系。（2）内部挖潜、盘活存量意识不强。供电所负责人内部挖潜、盘活存量意识不强，没有形成合理的收入差距促使人员向艰苦一线专业流动，是公司管理人员、后勤服务人员及地域条件好的供电所普遍超员，艰苦边远供电所缺员的重要原因。（3）考核评价侧重个人，团队绩效不彰显。供电所各岗位员工有明确的职责分工，员工独立完成所分配的工作任务，绩效经理人通过员工个人的绩效考核来对其工作进行评价，考核侧重于个人绩效的测评，忽视团队整体绩效。（4）考评标准不清，难保公平。部分绩效经理人“重考核结果，轻过程管控”的现象普遍存在，精细化管理水平较低，考评时缺乏量化数据支持，考评随意性大，公平性难以保证。
2优化措施会分析
2.1规范聘用标准
台区经理应身体健康，无妨碍工作的病症;具有良好的职业道德和个人品质，能够自觉遵守国家法律法规、电力行业和企业规章制度和行为规范;熟悉和掌握供电所安全生产和营销服务相关业务知识和技能;具有较好的语言表达能力、协调沟通能力和较强的优质服务意识;需参加台区经理岗位培训，培训合格后方可聘为台区经理。
2.2明确工作职责
台区经理负责台区电网以及计量、用采等装置的巡视检查、维护消缺、节能降损、测量试验、信息台账维护等工作，做好电压质量和可靠性管理;负责台区客户电力业务咨询、电费催交、用电检查、核（补）抄、停复电、客户信息收集与核对等工作，做好线损管理;负责接受台区客户电力报修，现场完成可单人操作的故障处理和消缺工作，协调配合其他台区经理开展故障抢修工作;负责台区用电需求收集和负荷预测工作，宣传推广电能替代技术、新型业务和缴费渠道，宣传安全用电、节约用电、有序用电、电力设施保护相关知识;负责台区停送电信息的发布、属地输配电通道巡视、台区配变和低压电网建设与改造的需求申报、政策协调、工作许可、工程验收等工作，监督施工单位做好现场安全文明施工和优质服务工作;负责完成供电所和班组交办的其他工作任务。
2.3落实管理要求
在服务区域张贴台区经理公示牌，公示台区经理照片、姓名、联系电话、监督电话等信息，确保客户知晓率100%。台区经理工作时应着工作服、佩戴工作牌、携带服务联系卡，使用文明礼貌用语，遵守服务行为规范，执行“首问负责制”“首到责任制”。统一使用移动作业平台，线上派工率100%，实现工作的痕迹化、规范化管理。其他工作要求统一执度。运用新方法：微信平台、温馨提示、上门服务。首先强化台区经理的服务意识，差异化服务体现供电行业特色。其次制定更加科学的服务标准，做到服务質量优质高效、服务行为标准规范。第三开展“零距离、面对面”服务，通过服务手段、方法的不断创新，赢得广大客户的普遍认可。第四供电所选择一个管理比较先进、指标实绩较好、管理理念先进、服务能力较强的台区经理进行重点培育，以点带面，打造台区经理品牌。
3结语
网格运营市场化、营销服务智能化方面取得积极成效，使得该公司营销成本有效降低，效率效益进一步提高，网格作为运营的最小责任单元对农村地区营销服务提质增效的促进作用更加凸显。
参考文献：
[1]陈庆.中国企业宽带薪酬实务[M].北京：机械工业出版社，2006：78-81.
[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011：117-119.
[3]董浩然.绩效考核与薪酬体系设计精细化实操手册[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010：134-137.
（国网山东省电力公司胶州市供电公司，山东 胶州 266300）