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管理学大师德鲁克曾说，如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”，用两个词来描述就是“责任、责任”，用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。可见，责任之于管理是何等重要，承担责任是管理者的第一要务，对管理者最根本、最起码的要求就是能够负责。但责任的含义是什么，管理者该对什么负责，对谁负责，怎样才算负起了责任，人们对这些问题的认识却相差甚大，有的人认识片面，有的人甚至产生了很大的误解。
“认真的态度”模糊了“负责的本质”
有很多人认为做事认认真真，一丝不苟就是负责；有人则认为加班加点，勤劳肯干就是负责；有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是对的，但实际上并不是这样。
教科书或一般的领导者在谈到责任时，几乎都用一句话表述，即“认真负责”，久而久之，在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两层概念：认真，讲的是态度，是一种姿态；负责，其本意是要对结果负责，由于这句话连在一起使用，于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念，认为只要做事认真就算负责了，而没有更进一步想清楚对什么负责。
作为管理者，必须要对结果负责。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件，不能用态度、行为和过程来代表结果，毕竟它们是两回事，达成预期的结果才是对结果负责。
管理者必须追求结果，只有在规定的期限内，在既有的条件下达成预期的目标和结果，才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条，成为潜意识中的观念，无须提醒警示，就像血液静静地在身体里流淌，哪里需要就到哪里，自然而然地进行。
对结果负责概念模糊的人常有以下表现：（1）总是强调自己工作的辛苦性，工作的难度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。总想用工作量、工作时间来代替结果，证明自己是负责的，换取别人的同情与宽容。（2）推脱责任。出了问题，赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够，积极性不高，性格有缺陷等。“我总是跟他们强调，跟他们说，要他们努力，要他们注意，他们就是不听”等等是他们的口头禅。（3）找客观理由，把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好，政策或制度限制太多，竞争对手太强等等。
用“对组织负责”的概念泛化了责任对象
●明确负责的具体对象
我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”，这种说法本身是没有错的。但是，如果责任不落实到具体对象上，所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者，要非常明确地知道你负责的对象只有你的上级。
确实，作为组织的一员，我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面，你跟组织的接触点在哪里？谁代表组织呢？那就是直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系，这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则，就相当于这个结点的细胞癌变了，如果这个癌细胞扩散，这个组织会走向死亡。
●对直接上级布置的任务负责
对上级负责，就是要接受上级的工作任务安排，服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时，必须准确理解上级布置的任务要求，包括任务的目标、执行的原则，以及现有的条件和基础，特别要清楚界定结果的标准。同时，也要求上级布置任务时必须清晰准确，重点突出，简明扼要，切记不能模棱两可。下级在接受任务时，可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认，也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义，但不要把这个过程当成讨价还价的机会。
对上级负责，就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况，征询上级的意见，必要时可以请求上级的支援。
对上级负责，就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核，包括对过程的监督，接受上级的奖赏和惩罚。
●当管理者与直接上司关系处理不好时，如何做到负责
原则虽然很清楚，但现实中，有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系，其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。
（1）上司更替时。特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时，一时适应不了，于是不喜欢新的上级；不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司，不喜欢直截了当批评下属的领导，认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者，心理不服气，产生抵触情绪，不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触，导致上下关系紧张。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态，应该纠正调整。
（2）上级的专业能力不够强或水平不高。特别是一些基层工作的技术尖子、业务高手，他们喜欢去跟上级比技术、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑战他，给他制造麻烦和困难。作为管理者，要努力成为内行，在专业和业务方面要力争成为行家里手，在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求，但一定要熟悉、精通行业，成为行业专家。
上级可能在某些方面不如下级强，这很正常，特别是在一些专业领域，但不影响他作为你的上级，也不影响他对你的领导权。作为下级，需要明白你的上级不是由你来挑选决定的，你的上级的考核和任免是由他的上级决定的，要相信组织的判断比你个人判断的正确性更高，“相信组织”是一个管理者应具备的基本信条。
作为下级，应该积极、主动地配合上级做好工作，给上级提供信息、建议等。任何一个组织都会反对上下之间不和、闹矛盾。如果直接上级有缺点或错误，可以通过正当的渠道、途径和方式进行沟通和反馈，要发扬批评和自我批评的作风，达到共同进步的目的。
越级指挥或越级汇报都是管理者最常见的违反组织原则的行为。初任管理者最易犯的是越级汇报的行为，特别是对直接上级不信任或不满时，他们不是采取与上级沟通的方式解决问题，而是把问题越级上捅，希望高层出面干预，给自己的直接上级施加压力。如果常常冒出这种想法，你的管理生涯可能会很快走到尽头。 ●对上级负责不等于盲目听命
对上级负责是指在岗位工作职责范围内，对工作成果负责的前提而言的，不是绝对地听命于上级。上下级要建立正常的关系，是工作关系，是共同目标的关系。绝不能形成人身依附关系，上下级如果形成人身依附关系，就会结成帮派，就会破坏组织的纯洁性和团结性，甚至有可能走向犯罪的道路。
如果上级在做有损企业组织或国家利益的事情，或者在进行某些犯罪的行为，在有确切的证据的情况下，应该进行坚决的斗争。这时候才是体现对组织负责，对社会负责，对国家负责的精神。如果在大是大非面前，只顾及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最终也会受到法律的制裁。
“客观困难”不能成为免责理由
在当前经济下行的环境下，管理者要达成经营管理目标会遇到很多困难，甚至在做出了比较大的努力之后，目标仍然未能实现，这时候该怎样面对这样的局面呢？
作为管理者，要知道怎样才算负了责。完成任务，达成目标结果才算是负了责。任何没有达成目标的结果都算是没有负起责任，尽管你尽力了，哪怕你很尽力了。
真正负责任的人，在接受任务后，会全力以赴，奋力拼搏，力争超越目标，达成最佳结果。他们会全身心投入到完成目标和任务的过程中，遇到再大的困难，也不会放弃、不会推脱、不会逃避。他们会想尽各种办法，调动各种资源，必要的时候甚至自己扑倒在枪口上。
责任就是承诺，没有达成目标结果，就要按事前的约定或规则接受相应的处罚。勇于兑现承诺也是敢担责任的表现。要敢于承担处罚和损失。比如处分、降级、降薪等。真正责任意识强的人不会找理由来为自己开脱辩解，不会有不平衡感，只有受到了处罚才会心里舒服。实际上，真心接受处罚是对自己的锻炼，组织或上级处罚你是对你的真爱，能够让你承担起责任来，成熟起来。
在现实生活中，每一个人都需要有责任意识，不仅仅是管理者。所谓责任意识，说简单点就是自己的事情自己搞定，不要依赖别人，可以请求支援，不要让别人来替代你做事。特别是在企业中更要求每一个人都要有强烈的责任意识。企业的管理者则需要更强的责任意识，或者说只有具有更强责任意识的人才能担任管理者。组织任用一个人，特别是任用一个管理者的时候，最重要的考虑是他/她的责任心，不能让一个人在关键的时候掉链子，因为一个管理者的责任感关系到团队和公司的生死存亡、兴衰成败。
与“责任”相关的那些概念
很多人的错误行为主要源于他们建立的错误概念。跟责任相关的几个概念最容易混淆，在此简要分析。
●责任与兴趣
责任是必须要做的，必须要完成的，必须有结果的，具有强制性和约束力，责任是岗位或任务赋予的，也有自我担责的，那是发展到高级阶段的一种表现，是一种境界。而兴趣是一种爱好、喜欢，是一种情绪上的体验，但它不具有约束力和强制性，容易受到环境的影响而变化。作为一个职业工作者，特别是管理人员，一定要责任优先，绝不能兴趣优先。
●责任与能力
相对来说，能力是容易培养和锻炼的，责任感的培养则相对困难很多。能够担当责任的人，他的工作能力会很快提高，哪怕起点低都没有关系，个人能力提升以后可以担当更大、更重要的责任，这是一个管理者的良性的职业发展之路。当然组织在用人的时候，要尽量做到责任与能力相匹配，高配吃不饱，低配有风险，要敢于给能力还不是太大的人压担子，挑战性的目标更能激活他们的潜在能力。
●责任与权力
从原则上来说，责任与权力要对等。所谓权力是指资源的配置权和使用权。有责就要有权，有权就必须担责，有的人只要权力，不担责任，是要不得的。有时候，权力与责任也不是完全匹配的，权小而责大的情形时有发生。特别是在知识性工作中，很多人没有管理权，但责任却很重。
●责任与利益
责任与利益是成正比的。承担的责任大，收获的利益也越大。短时期、局部可能会出现不平衡的现象。但从长期和全局看，这二者必须平衡，否则组织的发展会受到负面影响，组织的目标必不能达成。所以作为管理者必须着眼于全局和长远，在一定的空间和时间里，你担负的责任与你获取的利益一定是对等的。千万不能因为一时的不对等而闹情绪，断送了自己的前程。
责编/寇斌
“认真的态度”模糊了“负责的本质”
有很多人认为做事认认真真，一丝不苟就是负责；有人则认为加班加点，勤劳肯干就是负责；有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是对的，但实际上并不是这样。
教科书或一般的领导者在谈到责任时，几乎都用一句话表述，即“认真负责”，久而久之，在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两层概念：认真，讲的是态度，是一种姿态；负责，其本意是要对结果负责，由于这句话连在一起使用，于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念，认为只要做事认真就算负责了，而没有更进一步想清楚对什么负责。
作为管理者，必须要对结果负责。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件，不能用态度、行为和过程来代表结果，毕竟它们是两回事，达成预期的结果才是对结果负责。
管理者必须追求结果，只有在规定的期限内，在既有的条件下达成预期的目标和结果，才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条，成为潜意识中的观念，无须提醒警示，就像血液静静地在身体里流淌，哪里需要就到哪里，自然而然地进行。
对结果负责概念模糊的人常有以下表现：（1）总是强调自己工作的辛苦性，工作的难度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。总想用工作量、工作时间来代替结果，证明自己是负责的，换取别人的同情与宽容。（2）推脱责任。出了问题，赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够，积极性不高，性格有缺陷等。“我总是跟他们强调，跟他们说，要他们努力，要他们注意，他们就是不听”等等是他们的口头禅。（3）找客观理由，把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好，政策或制度限制太多，竞争对手太强等等。
用“对组织负责”的概念泛化了责任对象
●明确负责的具体对象
我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”，这种说法本身是没有错的。但是，如果责任不落实到具体对象上，所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者，要非常明确地知道你负责的对象只有你的上级。
确实，作为组织的一员，我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面，你跟组织的接触点在哪里？谁代表组织呢？那就是直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系，这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则，就相当于这个结点的细胞癌变了，如果这个癌细胞扩散，这个组织会走向死亡。
●对直接上级布置的任务负责
对上级负责，就是要接受上级的工作任务安排，服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时，必须准确理解上级布置的任务要求，包括任务的目标、执行的原则，以及现有的条件和基础，特别要清楚界定结果的标准。同时，也要求上级布置任务时必须清晰准确，重点突出，简明扼要，切记不能模棱两可。下级在接受任务时，可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认，也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义，但不要把这个过程当成讨价还价的机会。
对上级负责，就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况，征询上级的意见，必要时可以请求上级的支援。
对上级负责，就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核，包括对过程的监督，接受上级的奖赏和惩罚。
●当管理者与直接上司关系处理不好时，如何做到负责
原则虽然很清楚，但现实中，有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系，其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。
（1）上司更替时。特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时，一时适应不了，于是不喜欢新的上级；不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司，不喜欢直截了当批评下属的领导，认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者，心理不服气，产生抵触情绪，不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触，导致上下关系紧张。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态，应该纠正调整。
（2）上级的专业能力不够强或水平不高。特别是一些基层工作的技术尖子、业务高手，他们喜欢去跟上级比技术、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑战他，给他制造麻烦和困难。作为管理者，要努力成为内行，在专业和业务方面要力争成为行家里手，在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求，但一定要熟悉、精通行业，成为行业专家。
上级可能在某些方面不如下级强，这很正常，特别是在一些专业领域，但不影响他作为你的上级，也不影响他对你的领导权。作为下级，需要明白你的上级不是由你来挑选决定的，你的上级的考核和任免是由他的上级决定的，要相信组织的判断比你个人判断的正确性更高，“相信组织”是一个管理者应具备的基本信条。
作为下级，应该积极、主动地配合上级做好工作，给上级提供信息、建议等。任何一个组织都会反对上下之间不和、闹矛盾。如果直接上级有缺点或错误，可以通过正当的渠道、途径和方式进行沟通和反馈，要发扬批评和自我批评的作风，达到共同进步的目的。
越级指挥或越级汇报都是管理者最常见的违反组织原则的行为。初任管理者最易犯的是越级汇报的行为，特别是对直接上级不信任或不满时，他们不是采取与上级沟通的方式解决问题，而是把问题越级上捅，希望高层出面干预，给自己的直接上级施加压力。如果常常冒出这种想法，你的管理生涯可能会很快走到尽头。 ●对上级负责不等于盲目听命
对上级负责是指在岗位工作职责范围内，对工作成果负责的前提而言的，不是绝对地听命于上级。上下级要建立正常的关系，是工作关系，是共同目标的关系。绝不能形成人身依附关系，上下级如果形成人身依附关系，就会结成帮派，就会破坏组织的纯洁性和团结性，甚至有可能走向犯罪的道路。
如果上级在做有损企业组织或国家利益的事情，或者在进行某些犯罪的行为，在有确切的证据的情况下，应该进行坚决的斗争。这时候才是体现对组织负责，对社会负责，对国家负责的精神。如果在大是大非面前，只顾及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最终也会受到法律的制裁。
“客观困难”不能成为免责理由
在当前经济下行的环境下，管理者要达成经营管理目标会遇到很多困难，甚至在做出了比较大的努力之后，目标仍然未能实现，这时候该怎样面对这样的局面呢？
作为管理者，要知道怎样才算负了责。完成任务，达成目标结果才算是负了责。任何没有达成目标的结果都算是没有负起责任，尽管你尽力了，哪怕你很尽力了。
真正负责任的人，在接受任务后，会全力以赴，奋力拼搏，力争超越目标，达成最佳结果。他们会全身心投入到完成目标和任务的过程中，遇到再大的困难，也不会放弃、不会推脱、不会逃避。他们会想尽各种办法，调动各种资源，必要的时候甚至自己扑倒在枪口上。
责任就是承诺，没有达成目标结果，就要按事前的约定或规则接受相应的处罚。勇于兑现承诺也是敢担责任的表现。要敢于承担处罚和损失。比如处分、降级、降薪等。真正责任意识强的人不会找理由来为自己开脱辩解，不会有不平衡感，只有受到了处罚才会心里舒服。实际上，真心接受处罚是对自己的锻炼，组织或上级处罚你是对你的真爱，能够让你承担起责任来，成熟起来。
在现实生活中，每一个人都需要有责任意识，不仅仅是管理者。所谓责任意识，说简单点就是自己的事情自己搞定，不要依赖别人，可以请求支援，不要让别人来替代你做事。特别是在企业中更要求每一个人都要有强烈的责任意识。企业的管理者则需要更强的责任意识，或者说只有具有更强责任意识的人才能担任管理者。组织任用一个人，特别是任用一个管理者的时候，最重要的考虑是他/她的责任心，不能让一个人在关键的时候掉链子，因为一个管理者的责任感关系到团队和公司的生死存亡、兴衰成败。
与“责任”相关的那些概念
很多人的错误行为主要源于他们建立的错误概念。跟责任相关的几个概念最容易混淆，在此简要分析。
●责任与兴趣
责任是必须要做的，必须要完成的，必须有结果的，具有强制性和约束力，责任是岗位或任务赋予的，也有自我担责的，那是发展到高级阶段的一种表现，是一种境界。而兴趣是一种爱好、喜欢，是一种情绪上的体验，但它不具有约束力和强制性，容易受到环境的影响而变化。作为一个职业工作者，特别是管理人员，一定要责任优先，绝不能兴趣优先。
●责任与能力
相对来说，能力是容易培养和锻炼的，责任感的培养则相对困难很多。能够担当责任的人，他的工作能力会很快提高，哪怕起点低都没有关系，个人能力提升以后可以担当更大、更重要的责任，这是一个管理者的良性的职业发展之路。当然组织在用人的时候，要尽量做到责任与能力相匹配，高配吃不饱，低配有风险，要敢于给能力还不是太大的人压担子，挑战性的目标更能激活他们的潜在能力。
●责任与权力
从原则上来说，责任与权力要对等。所谓权力是指资源的配置权和使用权。有责就要有权，有权就必须担责，有的人只要权力，不担责任，是要不得的。有时候，权力与责任也不是完全匹配的，权小而责大的情形时有发生。特别是在知识性工作中，很多人没有管理权，但责任却很重。
●责任与利益
责任与利益是成正比的。承担的责任大，收获的利益也越大。短时期、局部可能会出现不平衡的现象。但从长期和全局看，这二者必须平衡，否则组织的发展会受到负面影响，组织的目标必不能达成。所以作为管理者必须着眼于全局和长远，在一定的空间和时间里，你担负的责任与你获取的利益一定是对等的。千万不能因为一时的不对等而闹情绪，断送了自己的前程。
责编/寇斌