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摘 要：中国石化管道储运有限公司（以下简称“管道公司”）多年来持续发展，取得了骄人的业绩，无论是对企业自身的发展贡献还是对国家和当地政府的税收贡献都很突出。但在看到成绩的同时，也清醒地认识到管道公司在生产经营、管理决策、投资专业管理等方面还存在不少问题，离世界一流管道物流目标还有较大差距，需要持续改进。根据多年的实践、广泛的市场调查以及深入的思考，提出一些可供参考的建议措施，以期为领导经营决策提供有效依据。
关键词：管道公司;经营投资;建议措施
中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0087-03
一、基本情况
中国石化管道储运有限公司（以下简称“管道公司”）是中国石化股份公司全资子公司，负责对原油管道储运企业进行专业化管理。
截至2017年底，管道公司管辖着37条输油管线，全长7 193公里，沿线共有84座输油站库，途经北京、天津、山东、江苏等14个省、自治区和直辖市。经过多年发展，管道公司建成了以油田和大型原油码头为接卸中心，以原油中转库为输转中心，东西衔接、南北贯通，覆盖华北、山东、华中、华东和华南地区主要炼化企业，国内原油与进口原油可灵活调运的管道储运网络。担负着胜利、中原等5家油田及部分进口原油的输送任务，为燕山、齐鲁、扬子等20家企业输转原油，已连续九年输油超亿吨，保证了原油资源的稳定供应。
二、存在的主要问题
我们在看到成绩的同时，也清醒地认识到管道公司在生产经营、管理决策等方面还存在不少问题，离世界一流管道物流目标还有较大差距，需要持续改进，主要问题有：
（一）经营决策问题
1.战略决策权与經营权的分离导致管道公司不能利用市场有效配置资源。管道公司的总体战略决策权在中国石化集团公司，而集团公司主要考虑一体化战略，对管道公司的总体定位是优先保证内部市场供应，盈利次之。管道建设内部收益率为8%，而炼厂内部收益率为12%也间接证明了这一点。因此，管道要做到走出去，实现管道开放，利用市场资源配置和发挥管道剩余功能，创造更好效益的目标就相当困难。从鲁豫管道的决策过程看，管径的来回调整也体现了市场与效益的博弈。管径从原来的？准914调整为？准813，就是因为内部需求输量短期难以达到，投产之时有可能就是亏损之日。因为鲁豫管道设计输油能力原先考虑的是远期2 800万吨/年，近期1 800万吨/年，但现实是洛阳炼厂到2020年投产后炼油能力只有1 000万吨/年，要实现远期目标1 800万吨/年遥遥无期，如果按照这样的预期输量进行输油，管线效益显然不会太好，并且管道公司管理的中洛线、临濮线也因鲁豫管道的投产而停输，从而造成企业的整体效益下降。
2.集团公司部分激励考核机制对管道公司不利，容易挫伤职工积极性。从目前中国石化绩效考核体系看，集团公司对管道公司的战略定位不利于发挥管道公司的主动性和积极性。一是管道公司主要投资对象为能源储运基础设施行业，行业基准收益率明显低于石油炼化行业。二是按照总部规划和部署，管道公司近阶段及未来一段时期的投资主要以优化原油管网体系、降低运输成本、提高集团一体化效益以及安全环保隐患治理为目的，投资为管道公司营收带来的直接增加值有限。三是总部是管网运价和计划运量的决策者，管道公司作为执行人，对投资产生的运输能力增量能否充分转化为企业营收增量没有基本管控权。而管道公司目前属炼油事业部管理，绩效考核与炼厂一同考核。从炼油事业部整体绩效考核和专业绩效考核来看，效益都是排在优先位置，所以市场优先、效益其次的定位对管道公司的考核不利。由于近几年汽油价格改革，而原油价格处于缓慢爬升变化阶段，炼厂效益较好，所以客观上考核排名与炼厂相比管道公司永远靠后，管理公司专业考核绩效奖难以拿到，即使拿到也不会太多，容易挫伤企业和职工的积极性，不利于推动企业更好发展。
3.突破管道发展的瓶颈期，实现管道再飞跃的战略战术规划体系还不明晰。目前，中国石化内部原油管网基本组网完毕，管道公司各条管线输油富余能力已不多。2017年底，管道公司除去当年新增的管线输油能力外，一次输油能力为18 200万吨/年，2017年一次输纯油13 762.72万吨，占比75.6%，除去一部分停输管线外，大部分运行管线已基本是满负荷，靠输量增加推动效益增长和企业发展的难度越来越大，同时管道公司多年前就在积极进行全员成本管理，不断地降低管理费用等可控成本，内部挖潜也越来越有限，管道公司如何突破管道发展瓶颈期，实现管道再飞跃已是迫切需要研究的课题。
（二）投资管理问题
1.项目前期工作中地方行政审批手续办理难度加大，周期长，成为制约项目进展的重要因素之一。当前环境下，国家发改委关于精简审批事项、实行企业投资项目网上并联核准的方案在各地并未得到真正落实，特别是天津“8·12”爆炸事故后，各地政府对危化品项目的监管和审批更加严格，尤其是安评、环评、规划选址、用地预审、社会稳定等环节行政审批手续办理难度大、周期长，严重影响项目顺利推进。
2.宏观环境变化导致管道项目建设与地方规划矛盾日趋突出，项目建设成本趋高，投资效益趋低。首先，“11·22”事故后，地方规划部门对油气管道规划建设制定了相应的规定，管道项目规划选址限制条件更多。如江苏省住建厅要求油气管道项目不能经过城市中心区，连云港市规划局在连云港至东海原油管道路由规划上则要求首先要有项目确立文件才能办理路由规划意见且管道不能通过城市行政区划边界内;广东省在办理湛北线穿越青年运河通过手续时要求编制城市规划调整报告。其次，地方各级政府在规划城市管廊带方面重视不够，在目前的城市规划中没有考虑管廊规划，在进行具体项目的管道规划时缺乏足够空间，导致管道路由规划困难，拆迁量大，协调难度大、周期长，成本高。如鲁豫管道日照出库段、临济复线济南历城区管段等。最后，管道保护要求以及安全距离要求客观上限制了管道上方及管道两侧一定范围内土地的利用。该要求对城市规划带来一定的不利影响，导致地方政府、企事业单位和沿线居民等对管道规划建设态度消极，影响管道项目顺利推进。同时，多地要求对管道两侧5米内的土地按照永久征地价格进行补偿，导致管道建设成本大幅增加。如仪长复线南京化工园区段等。 3.部分项目由于前期手续不完善，前期工作深度不够，建设条件落实不充分，导致项目批复后实施过程中设计调整量较大，影响审批文件严肃性和控制效力，增加了项目建设的管理难度。
4.部分建设项目单位、设计单位、监理单位对项目基础设计及批复文件这一项目建设重要控制性文件分析研究不够，导致项目建设内容、标准、投资等管理目标不清，控制不力。
5.投资效益的观念还没有真正建立。目前管道投资的两条主线，一是效益性投资，二是保障性投资，如何做好两者的平衡是投资计划管理的重点。但多年的实践证明，这两条主线都有较大的提升空间，大部分单位和管理者还没有真正树立“今天的投资就是明天的成本”理念，争投资、轻效益的现象依然存在，安全保障的最佳的投资成本还没有人真正核算，因为从多年的安全隐患治理项目可研报告中还没有看到哪个项目做过经济评价分析。据了解，有的单位买的设备直至报废都没有拆封，这就是一种投资浪费。
三、建议措施
（一）完善经营决策机制，争取好的利益诉求，不断激励员工努力奋斗，推动企业做优做强
1.与上级部门积极沟通，争取更大的自主决策权，充分发挥市场资源配置作用。响应国家管网公平开放政策，与总部积极沟通争取更大的自主决策权，积极对外开放，主动出击，寻找商机。如鲁豫管道如果按照原有的方式输油将效益一般，但如果开放将会迎来转机，据了解，延长石油公司在洛川有一家炼厂，该公司有500万～800万吨的原油配额想通过鲁豫管道输送，曾经给管道公司来过一次电话，希望与其合作，如果这个协议达成，将彻底改变鲁豫管道、中洛线、临濮线的状况，会给公司带来可观的效益，也能解决中原油冬季外输不足的问题，给中原油田创造效益。另外，山东聊城、河南地方也有部分炼厂有通过管线输油的需求，中洛线、临濮线也会被充分利用，发挥良好效益。
2.向集团公司提出合理激励建议，争取正当利益诉求。一方面，我们要研究上级部门绩效考核于我们不利之处，提出合理化建议，最大程度地争取正当利益;另一方面，在改变不了考核规则的前提下，围绕考核要求，做深做细各项管理工作，取得更多的亮点和成绩，让总部按现有考核规则有充分的理由为我们加分，争取一个好的考核结果，让激励考核真正发挥作用，激励员工为实现公司的管理目标更努力地奋斗。
3.内涵式与外延式发展并行，推动企业做优做强。一方面继续坚持内涵式发展，不断优化管网，优化运行方案，节能降耗，挖潜增效;另一方面未雨绸缪，组建专家团队围绕打造世界一流管道物流公司这一目标，对标同类企业制定总体切实可行的战略体系，拟定具体措施、具体指标和实现路线图，开展与其他企业的合资合作，甚至开辟国外市场，实施走出去战略，引领管道公司走向全国、走向世界，真正實现世界一流管道物流企业的战略目标。
（二）积极加强投资管理，确保投资有效、高效
1.针对项目前期工作中地方行政审批手续办理难度大，周期长问题，一是各单位、项目部进一步发挥主观能动性，迎难而上，知难而进，锲而不舍，继续加大与地方政府及相关部门沟通协调力度，熟悉和掌握相关政策法规，提高工作水平，集中力量重点突破前期工作关键线路上的制约环节和节点，有效推动项目前期工作进展。二是规划计划处作为项目前期工作的牵头部门，将协同机关各专业部门进一步加强政策研究，加大对项目前期工作的分类指导，帮助出主意，想办法，同心协力，促进项目前期工作质量和效率提高。三是在项目建设里程碑时间节点安排上需进一步充分考虑各种不利因素，使项目进度计划安排更科学合理。
2.针对宏观环境变化导致管道项目建设与地方规划矛盾日趋突出，项目建设成本趋高，投资效益趋低的情况，一是加强对项目规划建设方面国家及地方相关法律、法规、规范及规定的学习，并进一步加强与地方政府有关部门的沟通，争取在政策、法律、法规、规范等方面理解上一致。二是建议高度重视管道项目建设工程规划许可证办理和加强竣工图编报工作。规划许可证办理既是项目合法建设的依据，也是管道依法受保护的依据。竣工图则要与规划许可保持一致，竣工图完成后应及时按规定报地方规划部门，确保管道依法受到保护。即使是改线距离较短的外管道改线项目，此方面的工作也不应忽视。
3.针对部分项目前期手续不完善，工作不深入等问题，一是进一步重视和完善项目前期手续，充分落实建设条件，尽量减少项目不确定性因素，为项目审批创造尽量充分的条件，规避建设过程中出现较多调整设计甚至出现颠覆性问题导致项目无法推进风险。二是加强前期咨询服务合同、工程勘察合同、设计合同的管理，界定工作范围和职责，对工作质量问题需追责。
4.针对部分建设项目单位、设计单位、监理单位对项目基础设计及批复文件这一项目建设重要控制性文件分析研究不够等因素，一是加强指导，规划计划处在转发项目基础设计批文时，要更加强调项目参建单位认真研读基础设计文件及相关前期资料。二是项目单位需依据项目基础设计及批复要求，按照批准的工程内容、规模和标准实施项目建设，明确项目控制目标，制定针对性项目建设统筹计划。三是计划处根据批复基础设计概算编制下达项目投资控制内部分解指标，项目单位要以此进行投资目标管理，坚持先算后干原则，在工程招标、物资采购、合同管理、工程结算等环节进行动态控制和调整优化。四是项目单位认真组织项目详细设计及施工图预算审查，区分工程设计和投资变化情况，完善设计变更审批手续。
5.项目进度缓慢与计划下达时间早晚存在正相关。凡事预则立，不预则废，规划计划处要有超前计划的意识，计划工作前置，早立项、早下达，保证项目的有效施工时间。各二级单位应该在三年滚动计划的基础上，提前半年甚至一年完成下一个年度立项项目的前期工作，第二年规划计划处应结合当年的投资规模在第一批计划，最多第二批计划时要将90%的项目下达，这样才有充裕的时间去实施。
6.建立良好的投资绩效考核机制，让管理者真正树立投资效益和安全边际成本的观念，保证投资效益的最大化。
关键词：管道公司;经营投资;建议措施
中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0087-03
一、基本情况
中国石化管道储运有限公司（以下简称“管道公司”）是中国石化股份公司全资子公司，负责对原油管道储运企业进行专业化管理。
截至2017年底，管道公司管辖着37条输油管线，全长7 193公里，沿线共有84座输油站库，途经北京、天津、山东、江苏等14个省、自治区和直辖市。经过多年发展，管道公司建成了以油田和大型原油码头为接卸中心，以原油中转库为输转中心，东西衔接、南北贯通，覆盖华北、山东、华中、华东和华南地区主要炼化企业，国内原油与进口原油可灵活调运的管道储运网络。担负着胜利、中原等5家油田及部分进口原油的输送任务，为燕山、齐鲁、扬子等20家企业输转原油，已连续九年输油超亿吨，保证了原油资源的稳定供应。
二、存在的主要问题
我们在看到成绩的同时，也清醒地认识到管道公司在生产经营、管理决策等方面还存在不少问题，离世界一流管道物流目标还有较大差距，需要持续改进，主要问题有：
（一）经营决策问题
1.战略决策权与經营权的分离导致管道公司不能利用市场有效配置资源。管道公司的总体战略决策权在中国石化集团公司，而集团公司主要考虑一体化战略，对管道公司的总体定位是优先保证内部市场供应，盈利次之。管道建设内部收益率为8%，而炼厂内部收益率为12%也间接证明了这一点。因此，管道要做到走出去，实现管道开放，利用市场资源配置和发挥管道剩余功能，创造更好效益的目标就相当困难。从鲁豫管道的决策过程看，管径的来回调整也体现了市场与效益的博弈。管径从原来的？准914调整为？准813，就是因为内部需求输量短期难以达到，投产之时有可能就是亏损之日。因为鲁豫管道设计输油能力原先考虑的是远期2 800万吨/年，近期1 800万吨/年，但现实是洛阳炼厂到2020年投产后炼油能力只有1 000万吨/年，要实现远期目标1 800万吨/年遥遥无期，如果按照这样的预期输量进行输油，管线效益显然不会太好，并且管道公司管理的中洛线、临濮线也因鲁豫管道的投产而停输，从而造成企业的整体效益下降。
2.集团公司部分激励考核机制对管道公司不利，容易挫伤职工积极性。从目前中国石化绩效考核体系看，集团公司对管道公司的战略定位不利于发挥管道公司的主动性和积极性。一是管道公司主要投资对象为能源储运基础设施行业，行业基准收益率明显低于石油炼化行业。二是按照总部规划和部署，管道公司近阶段及未来一段时期的投资主要以优化原油管网体系、降低运输成本、提高集团一体化效益以及安全环保隐患治理为目的，投资为管道公司营收带来的直接增加值有限。三是总部是管网运价和计划运量的决策者，管道公司作为执行人，对投资产生的运输能力增量能否充分转化为企业营收增量没有基本管控权。而管道公司目前属炼油事业部管理，绩效考核与炼厂一同考核。从炼油事业部整体绩效考核和专业绩效考核来看，效益都是排在优先位置，所以市场优先、效益其次的定位对管道公司的考核不利。由于近几年汽油价格改革，而原油价格处于缓慢爬升变化阶段，炼厂效益较好，所以客观上考核排名与炼厂相比管道公司永远靠后，管理公司专业考核绩效奖难以拿到，即使拿到也不会太多，容易挫伤企业和职工的积极性，不利于推动企业更好发展。
3.突破管道发展的瓶颈期，实现管道再飞跃的战略战术规划体系还不明晰。目前，中国石化内部原油管网基本组网完毕，管道公司各条管线输油富余能力已不多。2017年底，管道公司除去当年新增的管线输油能力外，一次输油能力为18 200万吨/年，2017年一次输纯油13 762.72万吨，占比75.6%，除去一部分停输管线外，大部分运行管线已基本是满负荷，靠输量增加推动效益增长和企业发展的难度越来越大，同时管道公司多年前就在积极进行全员成本管理，不断地降低管理费用等可控成本，内部挖潜也越来越有限，管道公司如何突破管道发展瓶颈期，实现管道再飞跃已是迫切需要研究的课题。
（二）投资管理问题
1.项目前期工作中地方行政审批手续办理难度加大，周期长，成为制约项目进展的重要因素之一。当前环境下，国家发改委关于精简审批事项、实行企业投资项目网上并联核准的方案在各地并未得到真正落实，特别是天津“8·12”爆炸事故后，各地政府对危化品项目的监管和审批更加严格，尤其是安评、环评、规划选址、用地预审、社会稳定等环节行政审批手续办理难度大、周期长，严重影响项目顺利推进。
2.宏观环境变化导致管道项目建设与地方规划矛盾日趋突出，项目建设成本趋高，投资效益趋低。首先，“11·22”事故后，地方规划部门对油气管道规划建设制定了相应的规定，管道项目规划选址限制条件更多。如江苏省住建厅要求油气管道项目不能经过城市中心区，连云港市规划局在连云港至东海原油管道路由规划上则要求首先要有项目确立文件才能办理路由规划意见且管道不能通过城市行政区划边界内;广东省在办理湛北线穿越青年运河通过手续时要求编制城市规划调整报告。其次，地方各级政府在规划城市管廊带方面重视不够，在目前的城市规划中没有考虑管廊规划，在进行具体项目的管道规划时缺乏足够空间，导致管道路由规划困难，拆迁量大，协调难度大、周期长，成本高。如鲁豫管道日照出库段、临济复线济南历城区管段等。最后，管道保护要求以及安全距离要求客观上限制了管道上方及管道两侧一定范围内土地的利用。该要求对城市规划带来一定的不利影响，导致地方政府、企事业单位和沿线居民等对管道规划建设态度消极，影响管道项目顺利推进。同时，多地要求对管道两侧5米内的土地按照永久征地价格进行补偿，导致管道建设成本大幅增加。如仪长复线南京化工园区段等。 3.部分项目由于前期手续不完善，前期工作深度不够，建设条件落实不充分，导致项目批复后实施过程中设计调整量较大，影响审批文件严肃性和控制效力，增加了项目建设的管理难度。
4.部分建设项目单位、设计单位、监理单位对项目基础设计及批复文件这一项目建设重要控制性文件分析研究不够，导致项目建设内容、标准、投资等管理目标不清，控制不力。
5.投资效益的观念还没有真正建立。目前管道投资的两条主线，一是效益性投资，二是保障性投资，如何做好两者的平衡是投资计划管理的重点。但多年的实践证明，这两条主线都有较大的提升空间，大部分单位和管理者还没有真正树立“今天的投资就是明天的成本”理念，争投资、轻效益的现象依然存在，安全保障的最佳的投资成本还没有人真正核算，因为从多年的安全隐患治理项目可研报告中还没有看到哪个项目做过经济评价分析。据了解，有的单位买的设备直至报废都没有拆封，这就是一种投资浪费。
三、建议措施
（一）完善经营决策机制，争取好的利益诉求，不断激励员工努力奋斗，推动企业做优做强
1.与上级部门积极沟通，争取更大的自主决策权，充分发挥市场资源配置作用。响应国家管网公平开放政策，与总部积极沟通争取更大的自主决策权，积极对外开放，主动出击，寻找商机。如鲁豫管道如果按照原有的方式输油将效益一般，但如果开放将会迎来转机，据了解，延长石油公司在洛川有一家炼厂，该公司有500万～800万吨的原油配额想通过鲁豫管道输送，曾经给管道公司来过一次电话，希望与其合作，如果这个协议达成，将彻底改变鲁豫管道、中洛线、临濮线的状况，会给公司带来可观的效益，也能解决中原油冬季外输不足的问题，给中原油田创造效益。另外，山东聊城、河南地方也有部分炼厂有通过管线输油的需求，中洛线、临濮线也会被充分利用，发挥良好效益。
2.向集团公司提出合理激励建议，争取正当利益诉求。一方面，我们要研究上级部门绩效考核于我们不利之处，提出合理化建议，最大程度地争取正当利益;另一方面，在改变不了考核规则的前提下，围绕考核要求，做深做细各项管理工作，取得更多的亮点和成绩，让总部按现有考核规则有充分的理由为我们加分，争取一个好的考核结果，让激励考核真正发挥作用，激励员工为实现公司的管理目标更努力地奋斗。
3.内涵式与外延式发展并行，推动企业做优做强。一方面继续坚持内涵式发展，不断优化管网，优化运行方案，节能降耗，挖潜增效;另一方面未雨绸缪，组建专家团队围绕打造世界一流管道物流公司这一目标，对标同类企业制定总体切实可行的战略体系，拟定具体措施、具体指标和实现路线图，开展与其他企业的合资合作，甚至开辟国外市场，实施走出去战略，引领管道公司走向全国、走向世界，真正實现世界一流管道物流企业的战略目标。
（二）积极加强投资管理，确保投资有效、高效
1.针对项目前期工作中地方行政审批手续办理难度大，周期长问题，一是各单位、项目部进一步发挥主观能动性，迎难而上，知难而进，锲而不舍，继续加大与地方政府及相关部门沟通协调力度，熟悉和掌握相关政策法规，提高工作水平，集中力量重点突破前期工作关键线路上的制约环节和节点，有效推动项目前期工作进展。二是规划计划处作为项目前期工作的牵头部门，将协同机关各专业部门进一步加强政策研究，加大对项目前期工作的分类指导，帮助出主意，想办法，同心协力，促进项目前期工作质量和效率提高。三是在项目建设里程碑时间节点安排上需进一步充分考虑各种不利因素，使项目进度计划安排更科学合理。
2.针对宏观环境变化导致管道项目建设与地方规划矛盾日趋突出，项目建设成本趋高，投资效益趋低的情况，一是加强对项目规划建设方面国家及地方相关法律、法规、规范及规定的学习，并进一步加强与地方政府有关部门的沟通，争取在政策、法律、法规、规范等方面理解上一致。二是建议高度重视管道项目建设工程规划许可证办理和加强竣工图编报工作。规划许可证办理既是项目合法建设的依据，也是管道依法受保护的依据。竣工图则要与规划许可保持一致，竣工图完成后应及时按规定报地方规划部门，确保管道依法受到保护。即使是改线距离较短的外管道改线项目，此方面的工作也不应忽视。
3.针对部分项目前期手续不完善，工作不深入等问题，一是进一步重视和完善项目前期手续，充分落实建设条件，尽量减少项目不确定性因素，为项目审批创造尽量充分的条件，规避建设过程中出现较多调整设计甚至出现颠覆性问题导致项目无法推进风险。二是加强前期咨询服务合同、工程勘察合同、设计合同的管理，界定工作范围和职责，对工作质量问题需追责。
4.针对部分建设项目单位、设计单位、监理单位对项目基础设计及批复文件这一项目建设重要控制性文件分析研究不够等因素，一是加强指导，规划计划处在转发项目基础设计批文时，要更加强调项目参建单位认真研读基础设计文件及相关前期资料。二是项目单位需依据项目基础设计及批复要求，按照批准的工程内容、规模和标准实施项目建设，明确项目控制目标，制定针对性项目建设统筹计划。三是计划处根据批复基础设计概算编制下达项目投资控制内部分解指标，项目单位要以此进行投资目标管理，坚持先算后干原则，在工程招标、物资采购、合同管理、工程结算等环节进行动态控制和调整优化。四是项目单位认真组织项目详细设计及施工图预算审查，区分工程设计和投资变化情况，完善设计变更审批手续。
5.项目进度缓慢与计划下达时间早晚存在正相关。凡事预则立，不预则废，规划计划处要有超前计划的意识，计划工作前置，早立项、早下达，保证项目的有效施工时间。各二级单位应该在三年滚动计划的基础上，提前半年甚至一年完成下一个年度立项项目的前期工作，第二年规划计划处应结合当年的投资规模在第一批计划，最多第二批计划时要将90%的项目下达，这样才有充裕的时间去实施。
6.建立良好的投资绩效考核机制，让管理者真正树立投资效益和安全边际成本的观念，保证投资效益的最大化。