中兴在这些“商业雷区”接下的订单价款越高，收不回来或打折扣的风险越大。
　　2005年11月，中兴通讯（000063）的海外战略再获丰收，6600万美元的越南铁路通信项目合同装入囊中，无论是同行还是旁观者免不了三分惊羡。
　　如果盘点2005年下半年以来中兴通讯取得的海外订单，则更加惊人，从保加利亚到塔吉克斯坦再到巴西、巴基斯坦以及尼日利亚，中兴得到的合同或项目协议，纷纷而至。
　　或许，侯为贵的战略勾画正逐渐贴近一张世界地图。而这张世界地图带给中兴通讯的是福是祸？
　　一位产业战略专家认为，中兴开拓发展中国家市场的战略，有可取之道。实际上，跨国公司进入中国，不也是在开拓发展中国家市场吗？但问题在于，中兴通讯依靠什么取得海外市场的信赖，依靠什么扩大在这些市场上的份额。
　　不可否认中兴通讯依靠多年的自主研发积累，形成了许多自主知识产权的产品。但是，中兴通讯距离思科这样的世界顶级通信设备商仍有很长的路要走，在无法同海外大牌拉开差距的情况下，中兴靠什么敲开发展中国家的大门？
　　一位通信业分析师认为，中兴通讯是在低价胜出。
　　1997年，中兴通讯大举出击海外的第一役在巴基斯坦打响。面对西门子、阿尔卡特、爱立信等跨国巨头，据报道，中兴凭借性价比取得了940万美元的合同，成为其在海外市场的第一单大规模合同。尝到甜头的中兴通讯，此后渐入佳境，亚非市场的定单接踵而来。
　　这些项目究竟给这家知名的通讯业上市公司带来了怎样的业绩影响？
　　招商证券的一位分析师对媒体透露，虽然中兴通讯2004年海外合同收入已经达到总收入的40%，但这些合同收入并非全部结清，最终的实际收入只占总收入的21.5%，海外业务还没有达到决定性的地位。
　　海外销售带来的利润似乎也没有预想的好。据披露，2005年上半年，中兴通讯按A 股会计准则计算的海外收入虽然同比增长52%，但毛利率下降9%。
　　与此同时，中兴通讯的2005半年报显示，应收工程合约款增加了大约15.78亿之多，占用了大量资金，考虑到海外市场的增长，估计这其中有国外项目造成的应收款。
　　所以，如果海外业务不能及时转化成现金流，很容易变成绣花枕头，特别是在财务紧张的情况下。
　　战略专家认为，对国内的公司而言，依靠发展中国家的市场来拉动业绩增长和实现国际化目标，并非绝计。尤其是在一些政治动荡的发展中国家，中兴通讯面临的信用风险很高。从这个角度看，中兴在这些“商业雷区”接下的订单价款越高，收不回来或打折扣的风险越大。而忽视或否认这类风险的存在，不仅与中兴通讯在国内市场一贯稳健、注重风险分散的企业文化不符，更可能让中兴通讯的资金投入打水漂。
　　如果考虑到中兴通讯目前的财务状况，接连拿下多个亚非市场的单子还可能造成连锁反应。2005年中兴通讯的中期报告显示，经营现金净流量达到了负25.87亿元，2004年同期只有1.14亿。换句话说，仅2005年上半年这个通讯公司在营运资金上就多耗用了现金27亿元。
　　在这样的情况下，一旦某个海外项目不能按时结算，资金严重紧张的中兴通讯如何搅动他的大单盘子？