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大学毕业后，我进入某外资企业成为一名销售管理培训生。入职后，我们被分配到各地从一名准销售代表做起。报道的第一天，我和Tracy都穿着裙子蹬着高跟鞋，共同憧憬着美好的明天。城市经理上下打量着我们两个初出茅庐的小年轻人儿，面无表情地告诉我们：“明天上班准备好四样东西：抹布、卷尺、计算器和相机。”我们马上知道，工作不轻松，和我们想象的并不一样。
一年后，我们熟悉了各项工作流程。后来公司又招了一批培训生，我所在的区域分了两名新人。城市经理安排Mike跟着我，Lily跟着Tracy，让我们俩作为师傅带新人。
以身作则，从基础教起
就像城市经理一年前要求我们一样，我也让Mike准备了老四样。然后严格按照公司的标准化业务流程，带上访店表，每天走访四家店。
对于走访店面，公司有标准的流程：
1.进店后，首先找到我们品牌所在的陈列位置，按照公司所规定的图纸进行陈列维护，包括拿抹布将柜台和货品清理干净。
2.拿出SKU表进行单品核对，如有遗漏做好记录并查找原因。
3.核对价格，看门店是否按照公司标准零售价进行售卖。如有高于或低于公司规定售价的，要做好记录以便核查原因并进行谈判处理。
4.核对库存，有的门店可以在每天出门前在系统平台中拉出库存数据，有的则需到门店才能拉数据。平时可以根据排面的货品，简单核查断缺货产品库存。
5.获取竞争对手信息，观察其他品牌最新动态，比如促销活动陈列位置等。若接手一家新店，最好能画出区域平面图纸。
6.找到门店负责人，把刚刚收集的情况进行反映，看哪些能当场解决，如不能当场解决，再考虑日后进行总部谈判或投诉解决。同时，不要忘了最重要的——获取订单，可以将建议订单直接给到门店负责人。
7.最后，按照规定填写好访店表。
最初的两周，我带着Mike按照相同的模式重复着同样的工作，接下来的两周我让Mike带着我走店。我观察他的每一步流程是否符合规范，并提出一些改进意见或指出遗漏的地方。当然，每天在走店的路上我还会进行疑难解答。
而Tracy带着Lily大概走了一周的店，就开始让她独立跑店了。这一周Lily只摸清了门店朝哪开，路线怎么走，对于标准化业务流程却是一知半解。Tracy告诉她，背几次就记得了。有一次城市经理问Lily，拜访的步骤是什么？Lily说到第三条就卡壳了，而Mike马上接着说出来替Lily解围。
管理徒弟时一定要注意从基础教起，让新人逐步熟悉公司的规范和要求，有时需要重复练习以强化记忆，因为实践永远比死记硬背印象更深刻。同时也不要忘记以身作则，因为榜样的力量是无穷的。
学会授权，更要负责
一个月之后，我把手上不是特别重要的门店交给Mike负责，然后我们分头来巡店。每天晚上回公司后，Mike会向我汇报一天的工作。他向我展示每家店的陈列照片，改善前后的对比，处理了哪些问题，有哪些人刁难了他，还有什么问题有待解决，下次巡店会注意什么问题等。我也会告诉他哪些地方值得赞扬，哪些方式有待改进，哪些人应该如何应对，哪些事宜下次自己解决，哪些问题需留给我来解决……虽然每天因此耽误下班时间，但我们在交流讨论中总能找到解决问题的办法。
而Tracy直接让Lily跑全部的店，自己则逍遥快活，每天按时下班赶着约会，没有工作回顾。好几次Lily想问Tracy问题，都被驳回去了，Tracy要她自己想办法解决。直到某天开晨会，BA主管反映A店好几个单品断货数周，城市经理问话负责A店的Tracy，结果一问三不知，会后Tracy还责骂Lily办事不利。
当徒弟开始成长时，可以给予一定的授权，让他们有一定的自主权，学会独立处理事情。但千万不要忘记，你才是全权负责人，而他们还在成长期，一定要跟进这个授权是否合适，随时对授权大小进行调整，并及时解决他们所力所不及的事务。这样才能教好徒弟，才能不被上司责骂。
正确引导，不乱指捷径
随着新人跑店越来越频繁，门店负责人也和他们熟络起来，但知道他们是新人，难免会刁难他们或提出非分要求。Mike有天就跟我反映，B店主管说他们店最近丢了近千元的货，要Mike负责解决，否则就不订货还会把排面缩小。我知道B店主管肯定夸大事实，首先要Mike去拉库存，核对到底有多少差异，结果发现不过少了几百元的货。
我心里很清楚，若出现小金额的差异，门店系统可以自己处理。但我告诉Mike，按照公司规定，B店的销售是不能申请盗损补货的，如果每月销售在现有基础上提升一千元的话，可以申请200元的货补。Mike按我教的沟通方式和谈判技巧与B店主管摆事实、讲道理，最后B店主管不仅没有要货补，还给了一周的临时促销堆码，当月销量就提升了两千元。第二个月，我在自己的额度里申请了300元货补让Mike带到B店，B店主管感激涕零。在这之后，B店的销量也稳步上升。
Lily也遇到过同样的情况，C店主管以同样的方式要Lily解决货品盗损问题。Tracy告诉Lily不要理会C店主管的无理要求，他们门店可以自己解决盗损，不用找我们，而且如果对方强烈要求可以言辞拒绝。
得到授权的Lily仿佛拿到尚方宝剑，第二天直接和C店主管在电话里吵了一架，并挂了C店主管的电话。最后C店主管投诉到公司说Lily态度恶劣，这让Lily很是害怕。Tracy此时也只好拿出自己的额度申请了一批货，让Lily将这些货拿到C门店填补损失，并向C店主管赔礼道歉。第二个月，C店主管又如法炮制，称有门店盗损要求解决，但是Tracy额度也有限，很是不爽Lily为自己挖了一个大坑要填，而Lily也很害怕再去C店。
管理徒弟一定要注意正确引导，告诉其标准操作流程，而不要根据自己以往的经验随意乱指捷径。很多事确实有灰色地带，如果你告诉徒弟的是正确道路，他可能会自己走到灰色地带，但如果你告诉他的就是灰色地带，那他则可能直接踩地雷。
徒弟是镜子，切勿轻视
一个月后，是培训月度总结的时候了，城市经理要求两位新人分别做一个关于培训感受的PPT。
Lily做好后发给Tracy，Tracy很不满意，大骂了她一顿，Lily只好重新改PPT，据说改到很晚。Mike做好后发给我，我觉得还不错，基本没怎么修改。第二天晨会，先是Lily上去演示，她精神不佳，面容憔悴，一看就是昨天赶了一晚上的PPT。因为Lily确实感悟不深，所以做的PPT难免有些干瘪，逻辑性也不强，为了凑页数把所有门店的照片都放上去了。由于Tracy已经一个月没亲自跑店了，可想而知门店照片有多糟糕，城市经理表面虽然不说，但已看得出面露愠色。
Mike上去演示时，精神饱满，神采奕奕，把我之前讲的内容全部串起来了，把每一个步骤都讲解的非常清楚。Mike配的是陈列改善前和改善后的对比照片，可以明显看到这一个月以来的工作成效。最后还特别感谢了师傅我，我很是欣慰。
徒弟是一面镜子，可以照出师傅的一言一行。你平时的管理和教导一定不是白费，会在该表现的时候呈现出来，你的上司也会很清楚你的工作是否有成效。
在老带新的这一年里，我们四个人每天都在公司楼下的早点摊一起吃早点。我们会交流每天的新鲜事，分析案例的处理方法，我们知道每天彼此的行程，也清楚彼此工作的细节。只是，我们还是按照各自所坚持的坚持着，我们都相信自己是对的，是为了徒弟好。
又过了一年，Lily辞职去读书，Tracy跳槽去了新公司还是做销售代表，而城市经理安排我带Mike和公司新招的一名培训生负责KA系统。现在我已经离开了这家公司，但Mike还是一直喊我师傅。
抠脚丫子、抽烟……女老板的变态无下限地摧残三观六念。虽然新任业务经理在PK中最终落败，但至少没背良心债。
一年后，我们熟悉了各项工作流程。后来公司又招了一批培训生，我所在的区域分了两名新人。城市经理安排Mike跟着我，Lily跟着Tracy，让我们俩作为师傅带新人。
以身作则，从基础教起
就像城市经理一年前要求我们一样，我也让Mike准备了老四样。然后严格按照公司的标准化业务流程，带上访店表，每天走访四家店。
对于走访店面，公司有标准的流程：
1.进店后，首先找到我们品牌所在的陈列位置，按照公司所规定的图纸进行陈列维护，包括拿抹布将柜台和货品清理干净。
2.拿出SKU表进行单品核对，如有遗漏做好记录并查找原因。
3.核对价格，看门店是否按照公司标准零售价进行售卖。如有高于或低于公司规定售价的，要做好记录以便核查原因并进行谈判处理。
4.核对库存，有的门店可以在每天出门前在系统平台中拉出库存数据，有的则需到门店才能拉数据。平时可以根据排面的货品，简单核查断缺货产品库存。
5.获取竞争对手信息，观察其他品牌最新动态，比如促销活动陈列位置等。若接手一家新店，最好能画出区域平面图纸。
6.找到门店负责人，把刚刚收集的情况进行反映，看哪些能当场解决，如不能当场解决，再考虑日后进行总部谈判或投诉解决。同时，不要忘了最重要的——获取订单，可以将建议订单直接给到门店负责人。
7.最后，按照规定填写好访店表。
最初的两周，我带着Mike按照相同的模式重复着同样的工作，接下来的两周我让Mike带着我走店。我观察他的每一步流程是否符合规范，并提出一些改进意见或指出遗漏的地方。当然，每天在走店的路上我还会进行疑难解答。
而Tracy带着Lily大概走了一周的店，就开始让她独立跑店了。这一周Lily只摸清了门店朝哪开，路线怎么走，对于标准化业务流程却是一知半解。Tracy告诉她，背几次就记得了。有一次城市经理问Lily，拜访的步骤是什么？Lily说到第三条就卡壳了，而Mike马上接着说出来替Lily解围。
管理徒弟时一定要注意从基础教起，让新人逐步熟悉公司的规范和要求，有时需要重复练习以强化记忆，因为实践永远比死记硬背印象更深刻。同时也不要忘记以身作则，因为榜样的力量是无穷的。
学会授权，更要负责
一个月之后，我把手上不是特别重要的门店交给Mike负责，然后我们分头来巡店。每天晚上回公司后，Mike会向我汇报一天的工作。他向我展示每家店的陈列照片，改善前后的对比，处理了哪些问题，有哪些人刁难了他，还有什么问题有待解决，下次巡店会注意什么问题等。我也会告诉他哪些地方值得赞扬，哪些方式有待改进，哪些人应该如何应对，哪些事宜下次自己解决，哪些问题需留给我来解决……虽然每天因此耽误下班时间，但我们在交流讨论中总能找到解决问题的办法。
而Tracy直接让Lily跑全部的店，自己则逍遥快活，每天按时下班赶着约会，没有工作回顾。好几次Lily想问Tracy问题，都被驳回去了，Tracy要她自己想办法解决。直到某天开晨会，BA主管反映A店好几个单品断货数周，城市经理问话负责A店的Tracy，结果一问三不知，会后Tracy还责骂Lily办事不利。
当徒弟开始成长时，可以给予一定的授权，让他们有一定的自主权，学会独立处理事情。但千万不要忘记，你才是全权负责人，而他们还在成长期，一定要跟进这个授权是否合适，随时对授权大小进行调整，并及时解决他们所力所不及的事务。这样才能教好徒弟，才能不被上司责骂。
正确引导，不乱指捷径
随着新人跑店越来越频繁，门店负责人也和他们熟络起来，但知道他们是新人，难免会刁难他们或提出非分要求。Mike有天就跟我反映，B店主管说他们店最近丢了近千元的货，要Mike负责解决，否则就不订货还会把排面缩小。我知道B店主管肯定夸大事实，首先要Mike去拉库存，核对到底有多少差异，结果发现不过少了几百元的货。
我心里很清楚，若出现小金额的差异，门店系统可以自己处理。但我告诉Mike，按照公司规定，B店的销售是不能申请盗损补货的，如果每月销售在现有基础上提升一千元的话，可以申请200元的货补。Mike按我教的沟通方式和谈判技巧与B店主管摆事实、讲道理，最后B店主管不仅没有要货补，还给了一周的临时促销堆码，当月销量就提升了两千元。第二个月，我在自己的额度里申请了300元货补让Mike带到B店，B店主管感激涕零。在这之后，B店的销量也稳步上升。
Lily也遇到过同样的情况，C店主管以同样的方式要Lily解决货品盗损问题。Tracy告诉Lily不要理会C店主管的无理要求，他们门店可以自己解决盗损，不用找我们，而且如果对方强烈要求可以言辞拒绝。
得到授权的Lily仿佛拿到尚方宝剑，第二天直接和C店主管在电话里吵了一架，并挂了C店主管的电话。最后C店主管投诉到公司说Lily态度恶劣，这让Lily很是害怕。Tracy此时也只好拿出自己的额度申请了一批货，让Lily将这些货拿到C门店填补损失，并向C店主管赔礼道歉。第二个月，C店主管又如法炮制，称有门店盗损要求解决，但是Tracy额度也有限，很是不爽Lily为自己挖了一个大坑要填，而Lily也很害怕再去C店。
管理徒弟一定要注意正确引导，告诉其标准操作流程，而不要根据自己以往的经验随意乱指捷径。很多事确实有灰色地带，如果你告诉徒弟的是正确道路，他可能会自己走到灰色地带，但如果你告诉他的就是灰色地带，那他则可能直接踩地雷。
徒弟是镜子，切勿轻视
一个月后，是培训月度总结的时候了，城市经理要求两位新人分别做一个关于培训感受的PPT。
Lily做好后发给Tracy，Tracy很不满意，大骂了她一顿，Lily只好重新改PPT，据说改到很晚。Mike做好后发给我，我觉得还不错，基本没怎么修改。第二天晨会，先是Lily上去演示，她精神不佳，面容憔悴，一看就是昨天赶了一晚上的PPT。因为Lily确实感悟不深，所以做的PPT难免有些干瘪，逻辑性也不强，为了凑页数把所有门店的照片都放上去了。由于Tracy已经一个月没亲自跑店了，可想而知门店照片有多糟糕，城市经理表面虽然不说，但已看得出面露愠色。
Mike上去演示时，精神饱满，神采奕奕，把我之前讲的内容全部串起来了，把每一个步骤都讲解的非常清楚。Mike配的是陈列改善前和改善后的对比照片，可以明显看到这一个月以来的工作成效。最后还特别感谢了师傅我，我很是欣慰。
徒弟是一面镜子，可以照出师傅的一言一行。你平时的管理和教导一定不是白费，会在该表现的时候呈现出来，你的上司也会很清楚你的工作是否有成效。
在老带新的这一年里，我们四个人每天都在公司楼下的早点摊一起吃早点。我们会交流每天的新鲜事，分析案例的处理方法，我们知道每天彼此的行程，也清楚彼此工作的细节。只是，我们还是按照各自所坚持的坚持着，我们都相信自己是对的，是为了徒弟好。
又过了一年，Lily辞职去读书，Tracy跳槽去了新公司还是做销售代表，而城市经理安排我带Mike和公司新招的一名培训生负责KA系统。现在我已经离开了这家公司，但Mike还是一直喊我师傅。
抠脚丫子、抽烟……女老板的变态无下限地摧残三观六念。虽然新任业务经理在PK中最终落败，但至少没背良心债。