论文部分内容阅读
摘要：企业并购已成为企业快速发展壮大的一种有效途径，如何有效防范并购后的整合风险是决定企业并购活动能否成功的关键所在。本文根据我国企业并购的实际情况，就加强企业并购后整合风险的管理提供一些建议。
关键词：并购；整合风险；经营战略
作者简介:袁明智，男，东莞职业技术学院讲师，注册会计师、审计师、会计师，硕士，研究方向：会计理论与实践，风险管理。
中图分类号：F271 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章编号：1672-3309（2011）05-06-02
随着资本市场的不断发展和逐步完善，并购的方式和规模也经历着前所未有的变化。并购来自经济学意义中的规模效应理论，是指企业间使用产权交易的方法来获取新的生产工艺或市场占有量等，以达到让企业发展成长的目的。并购作为一种外延的成长方式，已经成为企业扩大规模、增强公司竞争力、增加市场份额的主要途径之一。
企业并购活动的开展已经长达一个世纪，特别是19世纪末以来，以美国为代表的西方发达国家已经经历了5次不同特征且规模较大的企业并购浪潮，而且在进入21世纪以后，企业并购浪潮没有消退，仍然持续高涨。
在我国，企业并购从20世纪80年代中期开始，随着现代企业组织制度的发展而发展起来，在国内外资本市场的冲击下，我国企业并购经历了一个从无到有、从小到大、从混乱到规范的发展历程。中国资本市场经过二十几年的发展，截至2009年7月，中国上市公司总数达到1600多家，且其并购重组的次数和交易金额都已达到相当大的规模，形式也越来越复杂和多样化。随着改革开放的不断深化，“走出去”战略使得更多的国内企业使用并购外国企业的方法走向国际市场。
企业并购已成为企业快速发展壮大的一种有效途径，而如何有效防范并购后的整合风险是决定企业并购活动能否成功的关键所在。企业并购的完成只能表明企业间在法律意义上完成了产权交易，说明资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合，但并不表明企业资源要素已经完成了重新配置。要想科学地运作被并购企业，实现并购目标，使并购行为达到协同效应，并购完成之后的整合至关重要。如果整合不当，不但不能达到协同效应，还有可能导致并购失败或不能完成并购目标，从而使并购行为功亏一篑。
在并购交易完成后，并购双方进入实质性的整合阶段，在经营管理、财务管理、人力资源配置、文化融合等方面进行整合。若在整合阶段并购双方的各种矛盾和冲突不能得以充分识别或有效解决，并购将有可能陷入最终的失败，这就是并购整合阶段存在的风险。企业并购整合风险是企业在并购产权交易完成后，由于经营管理、财务管理、人事文化等各方面的整合未能实现预期效果，从而达不到并购目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度，是企业并购交易完成后所面临的各种风险的集合。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。根据我国企业并购的实际情况，企业并购后整合风险的管理应该从以下几方面进行。
一、 做好文化的整合
并购整合中难度最大的部分是文化的整合。企业员工创造了企业文化，企业文化的载体中“人”起着决定性的作用。企业文化对企业员工的行为有指导和约束作用，整合好企业文化能够为顺利推进人力资源整合奠定基础。在企业并购整合的过程中，并购双方由于经营规模、从事行业以及所属区域等方面的不同，就决定了双方企业文化方面的差异，表现在经营思想、管理方式方法、价值观念、工作态度等方面都具有强烈的文化冲突。如果要想把文化冲突的影响程度降到最低，就必须通过双方的渗透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企业文化主体，而不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者是几种文化同时并存。因此，企业文化整合要从遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则出发，促使并购后企业重视研究并购前企业的实际情况，并结合企业的发展战略目标，研究企业文化的理想模式。要在融合双方文化的基础上，建立新的企业文化，就必须通过“认识双方文化——确定文化差异——寻求协调办法——确定文化整合方案——实施”这样一个程序来完成。
二、做好人力资本的整合
人力资本整合工作主要包括针对被并购企业员工的出走和流失，队伍的涣散和情绪的波动，员工对新组织的不适应等一系列的问题，进行的相应管理人才和技术人才评估，设计挽留方案，加强沟通交流，恰当地安排和聘用，新规章制度的培训、考核和奖惩等内容。
企业并购协议涉及的主要问题是法律和资金，但在并购整合过程中最需要解决的问题还是人，甚至有些企业就是为了获得人力资本才进行并购的。人力资本的合理配置及其人才作用的发挥，决定了企业整合的有效性及并购的成功率。美国的科司公司就是靠并购而迅速崛起的世界网络行业巨头，其总裁钱伯斯认为“衡量兼并成功与否，最重要的就是看两三年后是否留住了被兼并公司的人才。”
三、做好经营战略的整合
经营战略的整合主要包括发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构，以及与之配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。实际上，一项企业并购案的发生，在一定程度上给企业管理带来了难度，甚至使并购企业出现衰退的迹象。但从积极方面来看，这种困难也是机遇，可以针对出现的困难进行变革，以促进企业发展。
四、做好财务方面的整合
财务整合是企业并购整合的核心环节。只有实施适当的财务整合，进行有效的财务风险防范，才能保证企业经营策略的正常运作，并实现企业并购的协同效应。并购交易完成后，企业应当实施一体化财务管理策略，运用财务整合理论建立健全高效的财务制度体系，有效管理被并购企业经营、投资、融资等财务活动并最终实现收益最大化。
（一）控制资金流向，监督资产管理
1、以项目负责制或项目承包制的方式进行子公司的固定资产投资管理。
2、制定合理的资产报废审批制度，由集团总部统一管理子公司的资产运用和资产清理。
3、完善子公司对外投资的流程，在可行性研究报告的基础上由集团总部进行审核实施。
（二）加强财务成果的核算与管理
1、集团总部成立相应的审计部门，核查子公司的利润构成及利润分配。
2、制定子公司各类捐赠、公积金比例、利润分配等的监督和审批制度。
3、集团总部统一管理各子公司的资本金，由总部核准资本金的各类变动。
（三）制订财务指标考核体系
1、集团总部根据财务整合理论选择与企业运行质量相关的敏感指标，建立财务指标考核体系，以评价经营者的业绩。
2、集团总部定期审核子公司的财务报告，并及时进行财务分析，以保证资金运作的合理性、合法性和真实性。
（四）注重整合阶段财务监管
企业在进行财务整合时不仅应选用适当的财务制度进行事前控制，还应实施有效的事中和事后控制，以保证财务体系的正常高效运作。在并购交易完成后，企业应当选择与被并购企业相匹配的成本控制、责任中心控制等事中和事后控制方法进行整合阶段的财务监管，以提高财务运行效率，保证财务制度的有效实施。
在财务整合过程中，并购企业还应当重视对被并购企业内部财务行为人的监管。国内外大量企业并购案例的经验表明，并购企业对被并购企业的财务控制最直接最有效的方法就是选派忠诚于并购公司并具备专业管理才能的管理人员担任被并购企业的财务经理，并在被并购企业中选用具有较强的专业能力并熟悉被并购企业财务运作的财务人员，以提高财务监管的效率。
（五）妥善处理外部财务关系
并购交易完成后，并购企业需妥善处理被并购企业的外部财务关系，以降低财务风险。处理好被并购企业的外部财务关系，主要是处理好与股东、债券持有者、贷款方等的关系。并购企业可以通过制定具有竞争力的经营战略和理财计划的方式，向被并购企业投资者证明其资产增值的空间并保证使其获得相应的高额回报，以打消投资者的疑虑并提升其投资的积极性。同时，企业还可以向所有者和投资者披露相关的并购信息，以维持好与被并购企业股东的关系。处理好与被并购企业债券持有者和贷款者的关系，首要的是通过各种直接有效的途径披露并购的相关信息，并说明并购后企业的经营思想、发展动向和政策稳定性，以建立稳定的银企关系，维护好债权人的合法权益。并购企业应实施有效的财务整合，保障并适当增加用以偿付债券的准备基金，以确保全额偿付债券。 （责任编辑：吴之铭）
参考文献：
［１］ 陈共荣、艾志群.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践,2002,(03).
［2］ 陈重.公司并购与管理整合[M].北京：企业管理出版社，2001.
［3］ 胡玄能.企业并购分析[M].北京：经济管理出版社，2002.
［4］ 胡艳、陈震红.企业并购主要方式的风险剖析[J].工业技术经济,2001,(03).
［5］ 廖冰、纪晓丽.并购企业的文化冲突与整合管理[J].商业研究,2004,(09).
关键词：并购；整合风险；经营战略
作者简介:袁明智，男，东莞职业技术学院讲师，注册会计师、审计师、会计师，硕士，研究方向：会计理论与实践，风险管理。
中图分类号：F271 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章编号：1672-3309（2011）05-06-02
随着资本市场的不断发展和逐步完善，并购的方式和规模也经历着前所未有的变化。并购来自经济学意义中的规模效应理论，是指企业间使用产权交易的方法来获取新的生产工艺或市场占有量等，以达到让企业发展成长的目的。并购作为一种外延的成长方式，已经成为企业扩大规模、增强公司竞争力、增加市场份额的主要途径之一。
企业并购活动的开展已经长达一个世纪，特别是19世纪末以来，以美国为代表的西方发达国家已经经历了5次不同特征且规模较大的企业并购浪潮，而且在进入21世纪以后，企业并购浪潮没有消退，仍然持续高涨。
在我国，企业并购从20世纪80年代中期开始，随着现代企业组织制度的发展而发展起来，在国内外资本市场的冲击下，我国企业并购经历了一个从无到有、从小到大、从混乱到规范的发展历程。中国资本市场经过二十几年的发展，截至2009年7月，中国上市公司总数达到1600多家，且其并购重组的次数和交易金额都已达到相当大的规模，形式也越来越复杂和多样化。随着改革开放的不断深化，“走出去”战略使得更多的国内企业使用并购外国企业的方法走向国际市场。
企业并购已成为企业快速发展壮大的一种有效途径，而如何有效防范并购后的整合风险是决定企业并购活动能否成功的关键所在。企业并购的完成只能表明企业间在法律意义上完成了产权交易，说明资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合，但并不表明企业资源要素已经完成了重新配置。要想科学地运作被并购企业，实现并购目标，使并购行为达到协同效应，并购完成之后的整合至关重要。如果整合不当，不但不能达到协同效应，还有可能导致并购失败或不能完成并购目标，从而使并购行为功亏一篑。
在并购交易完成后，并购双方进入实质性的整合阶段，在经营管理、财务管理、人力资源配置、文化融合等方面进行整合。若在整合阶段并购双方的各种矛盾和冲突不能得以充分识别或有效解决，并购将有可能陷入最终的失败，这就是并购整合阶段存在的风险。企业并购整合风险是企业在并购产权交易完成后，由于经营管理、财务管理、人事文化等各方面的整合未能实现预期效果，从而达不到并购目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度，是企业并购交易完成后所面临的各种风险的集合。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。根据我国企业并购的实际情况，企业并购后整合风险的管理应该从以下几方面进行。
一、 做好文化的整合
并购整合中难度最大的部分是文化的整合。企业员工创造了企业文化，企业文化的载体中“人”起着决定性的作用。企业文化对企业员工的行为有指导和约束作用，整合好企业文化能够为顺利推进人力资源整合奠定基础。在企业并购整合的过程中，并购双方由于经营规模、从事行业以及所属区域等方面的不同，就决定了双方企业文化方面的差异，表现在经营思想、管理方式方法、价值观念、工作态度等方面都具有强烈的文化冲突。如果要想把文化冲突的影响程度降到最低，就必须通过双方的渗透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企业文化主体，而不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者是几种文化同时并存。因此，企业文化整合要从遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则出发，促使并购后企业重视研究并购前企业的实际情况，并结合企业的发展战略目标，研究企业文化的理想模式。要在融合双方文化的基础上，建立新的企业文化，就必须通过“认识双方文化——确定文化差异——寻求协调办法——确定文化整合方案——实施”这样一个程序来完成。
二、做好人力资本的整合
人力资本整合工作主要包括针对被并购企业员工的出走和流失，队伍的涣散和情绪的波动，员工对新组织的不适应等一系列的问题，进行的相应管理人才和技术人才评估，设计挽留方案，加强沟通交流，恰当地安排和聘用，新规章制度的培训、考核和奖惩等内容。
企业并购协议涉及的主要问题是法律和资金，但在并购整合过程中最需要解决的问题还是人，甚至有些企业就是为了获得人力资本才进行并购的。人力资本的合理配置及其人才作用的发挥，决定了企业整合的有效性及并购的成功率。美国的科司公司就是靠并购而迅速崛起的世界网络行业巨头，其总裁钱伯斯认为“衡量兼并成功与否，最重要的就是看两三年后是否留住了被兼并公司的人才。”
三、做好经营战略的整合
经营战略的整合主要包括发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构，以及与之配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。实际上，一项企业并购案的发生，在一定程度上给企业管理带来了难度，甚至使并购企业出现衰退的迹象。但从积极方面来看，这种困难也是机遇，可以针对出现的困难进行变革，以促进企业发展。
四、做好财务方面的整合
财务整合是企业并购整合的核心环节。只有实施适当的财务整合，进行有效的财务风险防范，才能保证企业经营策略的正常运作，并实现企业并购的协同效应。并购交易完成后，企业应当实施一体化财务管理策略，运用财务整合理论建立健全高效的财务制度体系，有效管理被并购企业经营、投资、融资等财务活动并最终实现收益最大化。
（一）控制资金流向，监督资产管理
1、以项目负责制或项目承包制的方式进行子公司的固定资产投资管理。
2、制定合理的资产报废审批制度，由集团总部统一管理子公司的资产运用和资产清理。
3、完善子公司对外投资的流程，在可行性研究报告的基础上由集团总部进行审核实施。
（二）加强财务成果的核算与管理
1、集团总部成立相应的审计部门，核查子公司的利润构成及利润分配。
2、制定子公司各类捐赠、公积金比例、利润分配等的监督和审批制度。
3、集团总部统一管理各子公司的资本金，由总部核准资本金的各类变动。
（三）制订财务指标考核体系
1、集团总部根据财务整合理论选择与企业运行质量相关的敏感指标，建立财务指标考核体系，以评价经营者的业绩。
2、集团总部定期审核子公司的财务报告，并及时进行财务分析，以保证资金运作的合理性、合法性和真实性。
（四）注重整合阶段财务监管
企业在进行财务整合时不仅应选用适当的财务制度进行事前控制，还应实施有效的事中和事后控制，以保证财务体系的正常高效运作。在并购交易完成后，企业应当选择与被并购企业相匹配的成本控制、责任中心控制等事中和事后控制方法进行整合阶段的财务监管，以提高财务运行效率，保证财务制度的有效实施。
在财务整合过程中，并购企业还应当重视对被并购企业内部财务行为人的监管。国内外大量企业并购案例的经验表明，并购企业对被并购企业的财务控制最直接最有效的方法就是选派忠诚于并购公司并具备专业管理才能的管理人员担任被并购企业的财务经理，并在被并购企业中选用具有较强的专业能力并熟悉被并购企业财务运作的财务人员，以提高财务监管的效率。
（五）妥善处理外部财务关系
并购交易完成后，并购企业需妥善处理被并购企业的外部财务关系，以降低财务风险。处理好被并购企业的外部财务关系，主要是处理好与股东、债券持有者、贷款方等的关系。并购企业可以通过制定具有竞争力的经营战略和理财计划的方式，向被并购企业投资者证明其资产增值的空间并保证使其获得相应的高额回报，以打消投资者的疑虑并提升其投资的积极性。同时，企业还可以向所有者和投资者披露相关的并购信息，以维持好与被并购企业股东的关系。处理好与被并购企业债券持有者和贷款者的关系，首要的是通过各种直接有效的途径披露并购的相关信息，并说明并购后企业的经营思想、发展动向和政策稳定性，以建立稳定的银企关系，维护好债权人的合法权益。并购企业应实施有效的财务整合，保障并适当增加用以偿付债券的准备基金，以确保全额偿付债券。 （责任编辑：吴之铭）
参考文献：
［１］ 陈共荣、艾志群.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践,2002,(03).
［2］ 陈重.公司并购与管理整合[M].北京：企业管理出版社，2001.
［3］ 胡玄能.企业并购分析[M].北京：经济管理出版社，2002.
［4］ 胡艳、陈震红.企业并购主要方式的风险剖析[J].工业技术经济,2001,(03).
［5］ 廖冰、纪晓丽.并购企业的文化冲突与整合管理[J].商业研究,2004,(09).