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要打翻身仗,联想需要确保在新兴市场和消费业务上找对业务模式
在699平方公里的弹丸岛国新加坡,你丝毫看不到经济危机的影子。这里夜晚灯火通明,亚太地区最大的樟宜集装箱码头和克拉码头上,集装箱和起重机林立,购物中心人头攒动,卡车把来自印度的“外劳”们拉向一个个工地。投资商希望农历新年以前位于圣淘沙(Sentosa)岛一带集休闲娱乐购物于一体的“圣淘沙名胜世界”能够完工开业,据说届时这里将矗立起亚洲最大、最奢华的赌场和购物中心。
“我们什么资源都没有,除了人,但金融危机也阻挡不了我们高速发展。”当地导游会自豪的向外来客介绍。
新加坡经济的蓬勃发展,的确足以令它的人民在寰球一片哀鸿遍野中仍自信满满。二季度该国GDP环比增长20.7%,在最新的世界经济论坛竞争力排行榜上,它高居全球第三位。按理说,以贸易为主业的外向型经济体在经济低迷中最为脆弱,但新加坡人通过两大转向成功度过了这场危机,其一是大力发展与中国和印度的直接贸易,从而不过度依赖面向欧美的转口贸易;其二是由单纯发展贸易和旅游业,进而着重发展技术出口,比如海水淡化技术。
在国际上最具影响力的中国公司联想集团也正在试图创造一个类似的奇迹:在绝境中寻找新的方向而化险为夷。其中的探索之一便是研究和融入这个国度,以及它的邻国。5月份,联想集团宣布获得为新加坡圣淘沙综合娱乐城提供超过3000台Think系列笔记本和台式电脑的大单。在新加坡福南数字中心,联想的专卖店和零售柜台分布于每一层。它的Logo在这里的F1赛道上风驰电掣。7月,联想在马来西亚首都吉隆坡的主要电脑城刘蝶购物中心(Low Yat Plaza)的两家概念店隆重开业,记者看到由全球知名设计公司统一设计的橘黄色店面占据了商场的显要位置,旁边纵贯5层楼的广告条幅上用英文写着“Lenovo:2008亚太区PC出货量第一”,与对面宏“2008亚太区上网本出货量第一”的广告相映成趣。
联想在新兴市场和消费市场“双拳出击”的战略执行正在如火如荼。联想要打一场翻身仗,这两大市场是前线,它唯一需要确保的是,找对攻陷这个市场的业务模式。
从2001年提出“国际化的联想”愿景,到2004年宣布蛇吞象收购IBM PC业务,到成为北京奥运TOP赞助商,联想的国际化是一条在探索之中的不归路,它面临的核心命题仍有待求解:PC的戏台就那么大,联想究竟如何才能在其他市场获得如中国一样的成功。
联想曾经一度试图在欧美成熟市场复制中国模式,但发现那是何其之难。在发达国家,Lenovo品牌知名度和认可度不高,其渠道模式、购买习惯等也与中国市场迥异,原先IBM的PC部门只有品牌和研发,其渠道和客户资源均掌握在IGS(IBM全球服务部)部门。加上联想自身没有足够的国际经验,也受制于糟糕的IT整合,在国际化过程中联想交出了沉重的学费——2008/09财年联想巨亏2.264亿美金。
痛定思痛后联想发起变革。3月,老帅柳传志重新出山,全球裁员11%,同时管理层大换班。以CEO阿梅里奥为首,Scott DiValerio、David Miller、Deepak Advani、Cuong Viet Do、David Schmoock、Robert Cones和Steve Petracca等一干高级副总裁纷纷离职。原来的大区结构完全打散,按市场成熟度划分为成熟市场集团(由Milko Van Duijl负责)和新兴市场集团(由陈绍鹏负责);按产品划分为专注于关系型业务的Think产品集团(由Fran O’Sullivan负责)和交易型业务的Idea产品集团(由刘军负责)。
联想的新战略随之变为“两个拳头”:左手防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;右手出击,直指新兴市场和消费业务。“我们现在的战略非常简单,在全球任何地方问公司的任何一名员工,都能说出公司的战略是什么。”陈绍鹏说,新治理架构带来的另外一个显著变化是执行力更强,“以前的CEO习惯每次只跟某一名高管单独交流,而现在公司的8人最高执行委员会经常性开会共同商讨决策,定下来的事情全公司上下统一执行,不会沟通不畅。”
在被联想定为4个超高速增长国之一的马来西亚,执行力文化的输出已有显见。中国本土人才再次被大量派往海外,其中包括联想东盟消费业务高级总监王刚、马来西亚交易型业务负责人赵祥等。9月初走马上任的联想马来西亚消费业务主管祁勇对于联想如何在新兴市场建立新企业文化已经有了一些经验。“本地的联想员工更加职业化,不属于他职权范围内的事他基本不管,而在中国区,大家更有主动性。”他说,“这就要求我们必须消灭所有责权的‘模糊地带’,每个人都要‘说到做到’,目标一旦确定,一定要完成。”
祁勇曾任杨元庆的助理,一度离开联想集团,今年公司人事大调整后又回到联想。他说:“我感觉到公司上下又有了一股信心,现在联想最需要的就是信心。”
联想“出击的右手”的具体拳路是:增加联想的市场份额和营业额,用最短的时间实现突破,利润不是关注的重点。联想8月6日公布的业绩显示,二季度联想税后亏损1600万美金,考虑到第二季度是传统PC销售旺季,11%的毛利率与去年同期的14.3%相比仍差距明显。引人注意的是在销量增长1.1%的情况下,联想销售额同比下降18%,全球市场份额达到并购之后的高点8.6%,由此可以显见联想收缩成熟市场的同时,在偏重低价的新兴市场和消费业务上的发力之大。
在新加坡和马来西亚,联想的市场攻击性随处可遇。在关系型市场,联想获得的新加坡工艺教育西区学院(ITE)、马来西亚英迪学院(INTI)的采购订单中都包括“优于竞争对手的(折扣)价格”。在新加坡,联想与当地最大的电信运营商SingTel、Saha等合作,开展Wimax上网本按需定制服务。
在消费类业务上,前两年因为忙于内部磨合,以及品牌策略上的犹疑不决,联想错过了上网本的机遇。今年的调整中,中小企业及消费类市场是联想产品和渠道变革的重点方向,4月份,联想全球一气发布了50款消费新品。土生土长于新加坡的联想东盟大客户销售高级总监许光明(Koh Kong Meng)介绍,被联想收购之前,IBM PC在当地的渠道分为三类:一是英迈这样的大分销商,二是产品集成商,第三类是直销业务。如今联想的当地渠道已经发生巨变,在传统渠道之外,联想新开拓了面向中小企业客户的SMB(中小企业)分销商,面向消费者新增加了LERS(类似于国美的零售卖场中的产品柜台)、LMB(多品牌店)和LES(联想专卖店)。目前,联想在吉隆坡的店面已达14家,在新加坡更达到74家,其中的80%都是2008年以来新建的。吉隆坡刘蝶购物中心的联想概念店店主Sunny Loo告诉《商务周刊》,他的这家刚刚开业一个多月的店面已经实现盈利,因为“店面装修等开店费用是联想出的”。
联想的业务在东盟覆盖了老挝、越南、菲律宾、印尼等10个国家。“东盟是令人兴奋的市场。”据许光明介绍,东盟市场除新加坡外电脑普及率还比较低,且消费和中小企业业务占到了市场总份额的60%—70%。根据IDC的数据,目前联想品牌在整个东盟地区市场份额排名第四,在新加坡排名第三,马来西亚排名第五。在东盟关系型市场,惠普与戴尔居于领先,惠普与宏则在交易型市场领先,但相比其他地区市场,东盟市场的品牌之间份额相差不大,联想还有赶超机会。
对联想比较有利的一点是东盟市场与中国的相似性,这里多民族聚居,华人在很多国家都是社会主流阶层,联想在理解其文化和消费习惯方面更具优势,可能在此复制成功中国市场的整合营销和精细营销模式。
联想也正是这么做的,它试图把中国的“大联想渠道”经验引入的小试锋芒居然有意外收获。7月份联想在马来西亚开了一次“渠道大会”,邀请了数千名当地华商,结果当场签下超过1万台电脑订单,联想的原定目标仅为6000台。华人分销商Sunny Loo就是在这次大会上签约成为专卖店经销商的,他回忆说:“本地分销商尤其是华人都很兴奋,会上包吃包住,联想给了我们很大的信心。”
马来西亚和新加坡每年都会举办三、四次电脑展销会,这让祁勇回想起1990年代在中国特别火的电脑巡展,他没有想到在中国的寒促、暑促在这里会获得同样的效果。“一次展销会能卖出去一个月的销量。”他说,“这里就是15年前的中国。”
在699平方公里的弹丸岛国新加坡,你丝毫看不到经济危机的影子。这里夜晚灯火通明,亚太地区最大的樟宜集装箱码头和克拉码头上,集装箱和起重机林立,购物中心人头攒动,卡车把来自印度的“外劳”们拉向一个个工地。投资商希望农历新年以前位于圣淘沙(Sentosa)岛一带集休闲娱乐购物于一体的“圣淘沙名胜世界”能够完工开业,据说届时这里将矗立起亚洲最大、最奢华的赌场和购物中心。
“我们什么资源都没有,除了人,但金融危机也阻挡不了我们高速发展。”当地导游会自豪的向外来客介绍。
新加坡经济的蓬勃发展,的确足以令它的人民在寰球一片哀鸿遍野中仍自信满满。二季度该国GDP环比增长20.7%,在最新的世界经济论坛竞争力排行榜上,它高居全球第三位。按理说,以贸易为主业的外向型经济体在经济低迷中最为脆弱,但新加坡人通过两大转向成功度过了这场危机,其一是大力发展与中国和印度的直接贸易,从而不过度依赖面向欧美的转口贸易;其二是由单纯发展贸易和旅游业,进而着重发展技术出口,比如海水淡化技术。
在国际上最具影响力的中国公司联想集团也正在试图创造一个类似的奇迹:在绝境中寻找新的方向而化险为夷。其中的探索之一便是研究和融入这个国度,以及它的邻国。5月份,联想集团宣布获得为新加坡圣淘沙综合娱乐城提供超过3000台Think系列笔记本和台式电脑的大单。在新加坡福南数字中心,联想的专卖店和零售柜台分布于每一层。它的Logo在这里的F1赛道上风驰电掣。7月,联想在马来西亚首都吉隆坡的主要电脑城刘蝶购物中心(Low Yat Plaza)的两家概念店隆重开业,记者看到由全球知名设计公司统一设计的橘黄色店面占据了商场的显要位置,旁边纵贯5层楼的广告条幅上用英文写着“Lenovo:2008亚太区PC出货量第一”,与对面宏“2008亚太区上网本出货量第一”的广告相映成趣。
联想在新兴市场和消费市场“双拳出击”的战略执行正在如火如荼。联想要打一场翻身仗,这两大市场是前线,它唯一需要确保的是,找对攻陷这个市场的业务模式。
从2001年提出“国际化的联想”愿景,到2004年宣布蛇吞象收购IBM PC业务,到成为北京奥运TOP赞助商,联想的国际化是一条在探索之中的不归路,它面临的核心命题仍有待求解:PC的戏台就那么大,联想究竟如何才能在其他市场获得如中国一样的成功。
联想曾经一度试图在欧美成熟市场复制中国模式,但发现那是何其之难。在发达国家,Lenovo品牌知名度和认可度不高,其渠道模式、购买习惯等也与中国市场迥异,原先IBM的PC部门只有品牌和研发,其渠道和客户资源均掌握在IGS(IBM全球服务部)部门。加上联想自身没有足够的国际经验,也受制于糟糕的IT整合,在国际化过程中联想交出了沉重的学费——2008/09财年联想巨亏2.264亿美金。
痛定思痛后联想发起变革。3月,老帅柳传志重新出山,全球裁员11%,同时管理层大换班。以CEO阿梅里奥为首,Scott DiValerio、David Miller、Deepak Advani、Cuong Viet Do、David Schmoock、Robert Cones和Steve Petracca等一干高级副总裁纷纷离职。原来的大区结构完全打散,按市场成熟度划分为成熟市场集团(由Milko Van Duijl负责)和新兴市场集团(由陈绍鹏负责);按产品划分为专注于关系型业务的Think产品集团(由Fran O’Sullivan负责)和交易型业务的Idea产品集团(由刘军负责)。
联想的新战略随之变为“两个拳头”:左手防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;右手出击,直指新兴市场和消费业务。“我们现在的战略非常简单,在全球任何地方问公司的任何一名员工,都能说出公司的战略是什么。”陈绍鹏说,新治理架构带来的另外一个显著变化是执行力更强,“以前的CEO习惯每次只跟某一名高管单独交流,而现在公司的8人最高执行委员会经常性开会共同商讨决策,定下来的事情全公司上下统一执行,不会沟通不畅。”
在被联想定为4个超高速增长国之一的马来西亚,执行力文化的输出已有显见。中国本土人才再次被大量派往海外,其中包括联想东盟消费业务高级总监王刚、马来西亚交易型业务负责人赵祥等。9月初走马上任的联想马来西亚消费业务主管祁勇对于联想如何在新兴市场建立新企业文化已经有了一些经验。“本地的联想员工更加职业化,不属于他职权范围内的事他基本不管,而在中国区,大家更有主动性。”他说,“这就要求我们必须消灭所有责权的‘模糊地带’,每个人都要‘说到做到’,目标一旦确定,一定要完成。”
祁勇曾任杨元庆的助理,一度离开联想集团,今年公司人事大调整后又回到联想。他说:“我感觉到公司上下又有了一股信心,现在联想最需要的就是信心。”
联想“出击的右手”的具体拳路是:增加联想的市场份额和营业额,用最短的时间实现突破,利润不是关注的重点。联想8月6日公布的业绩显示,二季度联想税后亏损1600万美金,考虑到第二季度是传统PC销售旺季,11%的毛利率与去年同期的14.3%相比仍差距明显。引人注意的是在销量增长1.1%的情况下,联想销售额同比下降18%,全球市场份额达到并购之后的高点8.6%,由此可以显见联想收缩成熟市场的同时,在偏重低价的新兴市场和消费业务上的发力之大。
在新加坡和马来西亚,联想的市场攻击性随处可遇。在关系型市场,联想获得的新加坡工艺教育西区学院(ITE)、马来西亚英迪学院(INTI)的采购订单中都包括“优于竞争对手的(折扣)价格”。在新加坡,联想与当地最大的电信运营商SingTel、Saha等合作,开展Wimax上网本按需定制服务。
在消费类业务上,前两年因为忙于内部磨合,以及品牌策略上的犹疑不决,联想错过了上网本的机遇。今年的调整中,中小企业及消费类市场是联想产品和渠道变革的重点方向,4月份,联想全球一气发布了50款消费新品。土生土长于新加坡的联想东盟大客户销售高级总监许光明(Koh Kong Meng)介绍,被联想收购之前,IBM PC在当地的渠道分为三类:一是英迈这样的大分销商,二是产品集成商,第三类是直销业务。如今联想的当地渠道已经发生巨变,在传统渠道之外,联想新开拓了面向中小企业客户的SMB(中小企业)分销商,面向消费者新增加了LERS(类似于国美的零售卖场中的产品柜台)、LMB(多品牌店)和LES(联想专卖店)。目前,联想在吉隆坡的店面已达14家,在新加坡更达到74家,其中的80%都是2008年以来新建的。吉隆坡刘蝶购物中心的联想概念店店主Sunny Loo告诉《商务周刊》,他的这家刚刚开业一个多月的店面已经实现盈利,因为“店面装修等开店费用是联想出的”。
联想的业务在东盟覆盖了老挝、越南、菲律宾、印尼等10个国家。“东盟是令人兴奋的市场。”据许光明介绍,东盟市场除新加坡外电脑普及率还比较低,且消费和中小企业业务占到了市场总份额的60%—70%。根据IDC的数据,目前联想品牌在整个东盟地区市场份额排名第四,在新加坡排名第三,马来西亚排名第五。在东盟关系型市场,惠普与戴尔居于领先,惠普与宏则在交易型市场领先,但相比其他地区市场,东盟市场的品牌之间份额相差不大,联想还有赶超机会。
对联想比较有利的一点是东盟市场与中国的相似性,这里多民族聚居,华人在很多国家都是社会主流阶层,联想在理解其文化和消费习惯方面更具优势,可能在此复制成功中国市场的整合营销和精细营销模式。
联想也正是这么做的,它试图把中国的“大联想渠道”经验引入的小试锋芒居然有意外收获。7月份联想在马来西亚开了一次“渠道大会”,邀请了数千名当地华商,结果当场签下超过1万台电脑订单,联想的原定目标仅为6000台。华人分销商Sunny Loo就是在这次大会上签约成为专卖店经销商的,他回忆说:“本地分销商尤其是华人都很兴奋,会上包吃包住,联想给了我们很大的信心。”
马来西亚和新加坡每年都会举办三、四次电脑展销会,这让祁勇回想起1990年代在中国特别火的电脑巡展,他没有想到在中国的寒促、暑促在这里会获得同样的效果。“一次展销会能卖出去一个月的销量。”他说,“这里就是15年前的中国。”