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摘要：EPC总承包联营体是一个临时性的组织，其包括若干个承包商，共同组成联营体进行投标。目前更多的水利项目开始利用这个模式开展建设，相应也出现了不少问题，直接影响了建设水平和效率，不利于收获最大化的利益，迫切需要研究合理的解决建议。本文针对EPC总承包联营体这一内容，科学讨论了联营体模式与传统模式的区别，并明确指出联营体模式存在的问题及解决建议，希望可以为实际操作提供一些合理的参考建议。
关键词：水利工程；EPC总承包联营体模式；存在问题
EPC总承包联营体模式体现出十分显著的优势，但是由于其综合了设计、施工与采购等多个环节共同进行总承包，有利于综合使用各项资源，全面把握建设工期、造价与质量等。因此可以获得较高的整合度，以及最大化的经济效益。但我国研究应用这一模式的时间相对短暂，与国外相比差异显著，尤其需要对其存在的问题整体分析，提出合理化建议。本文围绕这一内容，开展以下分析。
一、模式简述
基于EPC模式，业主通过公开招标或委托建设的方法，向一個承包联营体或总承包商负责项目建设、采购材料、施工、竣工等所有工作，进一步科学策划、组织、协调建设整个过程，并结合彼此合同为业主负责项目的工期、安全、造价等。另外还可以借助分包方法向具备一定能力的分包单位委托部分工作，但这部分工作仍由总承包商为业务负责。在这样的模式下，业主向工程接入开展实施的程度相对偏低，总承包商可以通过丰富的经验获得最大收益，很可能得到较大的无形资产价值，并承担对应的风险。
联营体是指暂时成立的针对特定项目获得投标资格的集结若干个承包商的组织。以单一投标人形式投标，中标以后根据合同统一履行义务，根据约定共享利益，执行合同结束以后可解散。这一模式最初在国际承包市场出现，随着相关业务的发展以及不断增加的跨国项目，通过联营体承包项目的做法十分普遍。当前最普遍的是由几个施工单位联营承包，对项目施工进行承包。
二、联营体模式与传统模式的区别
联营体模式在设计方案初期开始总承包，还可以在施工环节、技术设计环节等进行。这一模式牵涉的范围比较传统模式，还应包括勘察设计、采购与施工等过程。同时前者可以把所有工程科学分配给拥有一定实力的分包商，而传统模式却不能，仅允许拥有相对资质的单位承包非主体项目[1]。前者将勘查设计作为核心，科学安排采购、施工、验收等工作，而传统模式则利用设计图纸科学安排施工等操作。
通常在大规模投资且基础设施、工业开发等设计要求相对复杂对项目中应用联营体模式，而传统模式则在所有项目中应用。前者业主将部分工程风险转移给总承包商，要求其具有较高的抗风险能力，而传统模式承包商需要承担的风险十分有限，业务需要承担更大的风险。
联营体比较传统模式，前者通常采取几个公司共同经营，统一开展施工。性质不一的公司组成的联营体也逐步增多。首先前者企业文化不统一，难于建立全新文化。其次能否清晰划分责任与权力有待改进，也会影响各项工作的推进。再次，各个公司之间交流障碍始终存在，一定程度影响工作效率。最后各个公司之间不能合理分配利益和损失，这也是决定各个成员工作热情的重要因素。因此作为联营体中的总承包商，对建设项目发挥的作用十分关键，怎样对其有效把握，并有效降低内外部风险，这些都对项目顺利完工发挥了重要意义。
三、存在的问题及改进建议
（一）存在问题
1.增加了管理难度
在建设水利项目时，由于这一特殊联营体包括了不同的企业，形成不一样的文化，相应在工作方法与处置各项事务时也会出现差异，在共同进行相同项目时不免会发生歧义。加之逐步增多的内部管理层次，必将形成错综复杂的关系。在一部分联营体内部，各自为政的现象非常严重，无法有效发挥这一体系优势，管理形同一盘散沙，无法共同建立一个有机整体；责任划分模糊的现象普遍存在，当出现问题时彼此推卸责任，不仅影响了建设进度，还增加了投入成本，同时也破坏了项目形象[2]。一些成员工作消极，拖延怠工，不仅降低了工作整体效率，还出现了大量不协调因素，甚至引发解散危机，产生更为巨大的经济损失。
2.各方利益彼此碰撞
建立联营体就是为了获得最大的利益。要想达到这一目标，需要各个成员认真交流，团结一心，统一解决各种突发问题。尤其是利益矛盾，必将影响项目。在水利项目中，通常都是根据各个分项目总和将结算款划拨到联营体，再按照有关约定中的任务与成本支出，向成员合理分配款项。但在实际工作中，对各成员之间形成的任务量难以严格划分，不免发生差异，这就要求成员彼此强化理解，形成共同的认识。但在经济利益面前，解决这样的矛盾十分困难，并无法彻底消除。
3.严重缺乏责任心
目前国内对这一模式缺少健全的法律规定，增加了工作推进难度，作为主要负责对象的总承包商必须担起重任，确保顺利做好项目。但在水利实际项目中，总承包商无法发挥带头人的作用。在与业主接触中，不能建立良好的合作关系，对合同约定内容缺少严谨性，也不能及时准备项目所需资金，增加了操作风险，还影响了项目工期。面对各个合作成员，无法形成伙伴关系，更加不能提高工作的主动性。
（二）改进建议
1.形成统一管理思想
在各种内部矛盾面前，各个成员需要保持良好的沟通心理，努力建立一个最佳的交流途径。各方都需要明确认知，只有互相尊重，将工作效益放在核心位置，这也是开展合作的基本前提。
2.制定合理的联营协议
为了防止发生十分严重的利益矛盾，各个成员在制定协议初期，就需要对自身责权利认真规定，防止发生混乱的管理现象。
3.积极承担自身责任
作为领头人，总承包商不仅需要认真处理与业务之间的关系，还要积极与合作伙伴构建良好的关系，彻底发挥团队统一合作优势。在开展项目过程中，总承包商应分层次严格核算与控制成本，对联营体的共同利益有效维护。同时也要通过一些激励手段，激发各方的工作激情，确保顺利开展项目。
四、结束语
综合分析EPC总承包联营体模式在水利项目建设中应用具有较高的适应性，这一模式有利于国家更好地控制这类项目的整体投资。在质量的前提下可以提高项目施工效率保证工期，为项目降低操作风险，同时增加了社会经济收益。其中也存在着一部分问题，需要不断提升管理应用水平，通过大家的共同努力，才可以最大获益。
参考文献：
[1]张仲秋.浅议联营体承包工程[J].建筑经济，2016（6）：89-90.
[2]李谷雨.水利联营体的施工项目管理[J].科技信息，2015（2）：121-122.
（作者单位：金华市九峰水库管理处）
关键词：水利工程；EPC总承包联营体模式；存在问题
EPC总承包联营体模式体现出十分显著的优势，但是由于其综合了设计、施工与采购等多个环节共同进行总承包，有利于综合使用各项资源，全面把握建设工期、造价与质量等。因此可以获得较高的整合度，以及最大化的经济效益。但我国研究应用这一模式的时间相对短暂，与国外相比差异显著，尤其需要对其存在的问题整体分析，提出合理化建议。本文围绕这一内容，开展以下分析。
一、模式简述
基于EPC模式，业主通过公开招标或委托建设的方法，向一個承包联营体或总承包商负责项目建设、采购材料、施工、竣工等所有工作，进一步科学策划、组织、协调建设整个过程，并结合彼此合同为业主负责项目的工期、安全、造价等。另外还可以借助分包方法向具备一定能力的分包单位委托部分工作，但这部分工作仍由总承包商为业务负责。在这样的模式下，业主向工程接入开展实施的程度相对偏低，总承包商可以通过丰富的经验获得最大收益，很可能得到较大的无形资产价值，并承担对应的风险。
联营体是指暂时成立的针对特定项目获得投标资格的集结若干个承包商的组织。以单一投标人形式投标，中标以后根据合同统一履行义务，根据约定共享利益，执行合同结束以后可解散。这一模式最初在国际承包市场出现，随着相关业务的发展以及不断增加的跨国项目，通过联营体承包项目的做法十分普遍。当前最普遍的是由几个施工单位联营承包，对项目施工进行承包。
二、联营体模式与传统模式的区别
联营体模式在设计方案初期开始总承包，还可以在施工环节、技术设计环节等进行。这一模式牵涉的范围比较传统模式，还应包括勘察设计、采购与施工等过程。同时前者可以把所有工程科学分配给拥有一定实力的分包商，而传统模式却不能，仅允许拥有相对资质的单位承包非主体项目[1]。前者将勘查设计作为核心，科学安排采购、施工、验收等工作，而传统模式则利用设计图纸科学安排施工等操作。
通常在大规模投资且基础设施、工业开发等设计要求相对复杂对项目中应用联营体模式，而传统模式则在所有项目中应用。前者业主将部分工程风险转移给总承包商，要求其具有较高的抗风险能力，而传统模式承包商需要承担的风险十分有限，业务需要承担更大的风险。
联营体比较传统模式，前者通常采取几个公司共同经营，统一开展施工。性质不一的公司组成的联营体也逐步增多。首先前者企业文化不统一，难于建立全新文化。其次能否清晰划分责任与权力有待改进，也会影响各项工作的推进。再次，各个公司之间交流障碍始终存在，一定程度影响工作效率。最后各个公司之间不能合理分配利益和损失，这也是决定各个成员工作热情的重要因素。因此作为联营体中的总承包商，对建设项目发挥的作用十分关键，怎样对其有效把握，并有效降低内外部风险，这些都对项目顺利完工发挥了重要意义。
三、存在的问题及改进建议
（一）存在问题
1.增加了管理难度
在建设水利项目时，由于这一特殊联营体包括了不同的企业，形成不一样的文化，相应在工作方法与处置各项事务时也会出现差异，在共同进行相同项目时不免会发生歧义。加之逐步增多的内部管理层次，必将形成错综复杂的关系。在一部分联营体内部，各自为政的现象非常严重，无法有效发挥这一体系优势，管理形同一盘散沙，无法共同建立一个有机整体；责任划分模糊的现象普遍存在，当出现问题时彼此推卸责任，不仅影响了建设进度，还增加了投入成本，同时也破坏了项目形象[2]。一些成员工作消极，拖延怠工，不仅降低了工作整体效率，还出现了大量不协调因素，甚至引发解散危机，产生更为巨大的经济损失。
2.各方利益彼此碰撞
建立联营体就是为了获得最大的利益。要想达到这一目标，需要各个成员认真交流，团结一心，统一解决各种突发问题。尤其是利益矛盾，必将影响项目。在水利项目中，通常都是根据各个分项目总和将结算款划拨到联营体，再按照有关约定中的任务与成本支出，向成员合理分配款项。但在实际工作中，对各成员之间形成的任务量难以严格划分，不免发生差异，这就要求成员彼此强化理解，形成共同的认识。但在经济利益面前，解决这样的矛盾十分困难，并无法彻底消除。
3.严重缺乏责任心
目前国内对这一模式缺少健全的法律规定，增加了工作推进难度，作为主要负责对象的总承包商必须担起重任，确保顺利做好项目。但在水利实际项目中，总承包商无法发挥带头人的作用。在与业主接触中，不能建立良好的合作关系，对合同约定内容缺少严谨性，也不能及时准备项目所需资金，增加了操作风险，还影响了项目工期。面对各个合作成员，无法形成伙伴关系，更加不能提高工作的主动性。
（二）改进建议
1.形成统一管理思想
在各种内部矛盾面前，各个成员需要保持良好的沟通心理，努力建立一个最佳的交流途径。各方都需要明确认知，只有互相尊重，将工作效益放在核心位置，这也是开展合作的基本前提。
2.制定合理的联营协议
为了防止发生十分严重的利益矛盾，各个成员在制定协议初期，就需要对自身责权利认真规定，防止发生混乱的管理现象。
3.积极承担自身责任
作为领头人，总承包商不仅需要认真处理与业务之间的关系，还要积极与合作伙伴构建良好的关系，彻底发挥团队统一合作优势。在开展项目过程中，总承包商应分层次严格核算与控制成本，对联营体的共同利益有效维护。同时也要通过一些激励手段，激发各方的工作激情，确保顺利开展项目。
四、结束语
综合分析EPC总承包联营体模式在水利项目建设中应用具有较高的适应性，这一模式有利于国家更好地控制这类项目的整体投资。在质量的前提下可以提高项目施工效率保证工期，为项目降低操作风险，同时增加了社会经济收益。其中也存在着一部分问题，需要不断提升管理应用水平，通过大家的共同努力，才可以最大获益。
参考文献：
[1]张仲秋.浅议联营体承包工程[J].建筑经济，2016（6）：89-90.
[2]李谷雨.水利联营体的施工项目管理[J].科技信息，2015（2）：121-122.
（作者单位：金华市九峰水库管理处）