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【摘 要】本文首先阐述了石油企业全面预算管理的意义，其次全面预算管理内、外部环境、全面预算管理体系健全、预算调整、预算分析方面进行探讨，具有一定的参考价值。
【关键词】石油企业；全面预算
一、石油企业全面预算管理的意义
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的规划和协调到控制、激励、评价，以及多种功能的全面实施企业战略管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、石油企业深化全面预算管理的措施
1.全面预算管理应该具有良好的内部和外部环境作为保障基础。
企业内部全面预算管理的有效实施离不开企业内部和外部管理环境的全面支持。企业应该通过自身的努力，积极地塑造良好的内部环境，对企业决策所不能左右和控制的外部环境以及其变动的趋势有准确预期和合理判断，从而确保企业预算目标能够顺利实现。
建立领导推进，全员参与，预算管理建立单位和部门主要领导责任制。因为企业预算管理涉及到了企业生产经营活动的各个方面和各个环节，而这些方面和这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人所分担的。就其所承担的工作而言，其预算的实际执行者应该是最为熟悉情况的人。所谓全员参与，就是企业的全体员工直接或间接地参与企业预算管理过程。同时，只有企业全体员工积极参与到企业预算的制定中，并使他们得到足够的重视，预算才容易被企业员工接受，企业预算管理工作的推进才有可靠的基础，并能真正地完成预算，从而顺利地完成企业的经营目标。
2.健全石油企业全面预算管理体系、狠抓预算考核
全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理；应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。故企业应该以制度的方式，建立日常的预算执行情况和及时反馈的预算管理簿，具体规范预算考评原则和激励办法、预算的编制日程和流程，规定预算调整的前提以及审批权限的程序，差异分析报告的内容等，从而为企业的茁壮成长提供优良的“土壤”。
全面预算管理要以“人本”管理为目标。 “人本”管理即是确定人在管理过程中主导地位的同时，围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性而展开的一系列的管理活动。全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
3.全面预算管理应坚持柔性控制和刚性控制相结合原则
预算不是一成不变的，年度预算在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等方面发生了经主观努力无法逆转的重大变化，致使年初各项预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，应向预算管理委员会申请调整，并执行批复的调整预算。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加调减的原则、程序、方法等。
预算调整由申请单位出具调整申请，详细分析说明预算调整的原因，包括工作量、消耗量安排、具体实施方案、实施效果等，并提出确保全年预算不超的后期条件方案，经预算管理委员会审批后，预算管理办公室调整备案。
预算管理应“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，需要花费多少成本去完成目标；对于怎么样去完成这个目标，就需要管理者采取相应的对策根据实际情况去完成目标。
对于预算全局来说，根据企业需要也不能完全强制执行预算，应当刚柔结合，对于每个月的预算应当严格控制。 原则上不作调整，因生产运行出现的特殊因素急需发生支出，由费用发生单位写出专题报告，上报归口管理的机关职能部室审签，由分公司业务分管领导审批后，上报预算管理办公室。根据控制权限由公司主管财务领导批准追加预算，或由预算管理办公室提交预算委员会讨论确定后，预算管理办公室追加预算。预算的预想性控制和刚性控制是相辅相成的，他们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
4.强化预算分析
传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望（预算）之间的差异？缺少过程指标的分析，无法找到差异真正的形成原因。企业除了进行实际与预算和上年同期比较外？还应注意与预测做比较分析？揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较？从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据？寻找自身的差距和位置。最后还需内部比较分析？既业务类型相同的各单元间的比较，通过内部横向比较？就可以看到谁的的费用最低等？从而为企业经营提供决策依据。
预算分析要有针对性，对重点费用执行情况重点分析，尤其要对预算执行过程中产生的重大差异进行重点分析，揭示预算管理中存在的问题并提出改进措施及建议。
【关键词】石油企业；全面预算
一、石油企业全面预算管理的意义
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的规划和协调到控制、激励、评价，以及多种功能的全面实施企业战略管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、石油企业深化全面预算管理的措施
1.全面预算管理应该具有良好的内部和外部环境作为保障基础。
企业内部全面预算管理的有效实施离不开企业内部和外部管理环境的全面支持。企业应该通过自身的努力，积极地塑造良好的内部环境，对企业决策所不能左右和控制的外部环境以及其变动的趋势有准确预期和合理判断，从而确保企业预算目标能够顺利实现。
建立领导推进，全员参与，预算管理建立单位和部门主要领导责任制。因为企业预算管理涉及到了企业生产经营活动的各个方面和各个环节，而这些方面和这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人所分担的。就其所承担的工作而言，其预算的实际执行者应该是最为熟悉情况的人。所谓全员参与，就是企业的全体员工直接或间接地参与企业预算管理过程。同时，只有企业全体员工积极参与到企业预算的制定中，并使他们得到足够的重视，预算才容易被企业员工接受，企业预算管理工作的推进才有可靠的基础，并能真正地完成预算，从而顺利地完成企业的经营目标。
2.健全石油企业全面预算管理体系、狠抓预算考核
全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理；应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。故企业应该以制度的方式，建立日常的预算执行情况和及时反馈的预算管理簿，具体规范预算考评原则和激励办法、预算的编制日程和流程，规定预算调整的前提以及审批权限的程序，差异分析报告的内容等，从而为企业的茁壮成长提供优良的“土壤”。
全面预算管理要以“人本”管理为目标。 “人本”管理即是确定人在管理过程中主导地位的同时，围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性而展开的一系列的管理活动。全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
3.全面预算管理应坚持柔性控制和刚性控制相结合原则
预算不是一成不变的，年度预算在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等方面发生了经主观努力无法逆转的重大变化，致使年初各项预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，应向预算管理委员会申请调整，并执行批复的调整预算。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加调减的原则、程序、方法等。
预算调整由申请单位出具调整申请，详细分析说明预算调整的原因，包括工作量、消耗量安排、具体实施方案、实施效果等，并提出确保全年预算不超的后期条件方案，经预算管理委员会审批后，预算管理办公室调整备案。
预算管理应“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，需要花费多少成本去完成目标；对于怎么样去完成这个目标，就需要管理者采取相应的对策根据实际情况去完成目标。
对于预算全局来说，根据企业需要也不能完全强制执行预算，应当刚柔结合，对于每个月的预算应当严格控制。 原则上不作调整，因生产运行出现的特殊因素急需发生支出，由费用发生单位写出专题报告，上报归口管理的机关职能部室审签，由分公司业务分管领导审批后，上报预算管理办公室。根据控制权限由公司主管财务领导批准追加预算，或由预算管理办公室提交预算委员会讨论确定后，预算管理办公室追加预算。预算的预想性控制和刚性控制是相辅相成的，他们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
4.强化预算分析
传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望（预算）之间的差异？缺少过程指标的分析，无法找到差异真正的形成原因。企业除了进行实际与预算和上年同期比较外？还应注意与预测做比较分析？揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较？从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据？寻找自身的差距和位置。最后还需内部比较分析？既业务类型相同的各单元间的比较，通过内部横向比较？就可以看到谁的的费用最低等？从而为企业经营提供决策依据。
预算分析要有针对性，对重点费用执行情况重点分析，尤其要对预算执行过程中产生的重大差异进行重点分析，揭示预算管理中存在的问题并提出改进措施及建议。