细节就是魔鬼。要了解企业的真实财务状况，仅仅一张利润表是不够的。详细了解利润的真实来源，这才是财务数据的细节魔鬼。了解了它，方能给我们的决策带来实际意义。
　　经济的力量是一只看不见的手。就一家公司的赢利状况来说，通常的会计核算方法是事无巨细，将所有的细节进行汇总得出一个数字；但这种方式掩盖了一个企业的经济结构，缺乏一种直观了解利润及经营状况的表达方式，因此难免有所局限。
　　R0I图是一种非常有用的方法，因其首创者的缘故也叫杜邦图(右图)，它将利润表和资产负债表联系起来，给出了一个更广阔的视野，用来考察利润来源以及不同状况下财务资源的使用效率，给管理者的决策带来很大的方便。
　　杜邦图将投资回报的每一部分进行了分解，并将其逻辑构成通过图示的方法展现出来。比如在投入资本项目中，其中包含了运营资本和固定资产项，两者之和共同组成投入资本；然后继续将运营资本和固定资产进行细分，包含财务项目和产品项目两个人类。比如运营资本＝现金+应收账款+存货+其他流动资产－流动负债，将其中每一千财务项目按照产品线进行细分，就可以了解从整体到细节的财务构成。
　　
　　在杜邦图中，采用毛利和一般管理费用来代替利润项，因为许多组织都将总部发生的成本按照一个多少有些主观的比例分配给各个业务单位，这会使某项业务报告的利润额与真实的状况产生比较大的差异。更有甚者，使得关闭某项业务看起来是一个明智的战略决定，其实不然。
　　比如，某一家公司，其下属三个生产部门生产三种产品，公司把每月的费用平均分配到每种产品，结果发现某一产品的报表显示亏损。但是将该产品停产后，剩余的费用又要在余下的两千产品之间分摊，则导致又有一个产品亏损。最后，这个部门不得不关闭(其实该部门原本是赢利的)。原因何在？
　　从客观科学的推理出发，关闭某一项业务，则应该意味着相应总部的一般管理费用也应该消失，这才能符合关闭该业务的合理依据。但实际上这种情况往往不会发生，因为这些费用(总部的一般管理费用)不是真正的直接成本。如此一来，则意味着同样的成本分摊到了一个更小的业务基础上，导致剩余业务的获利能力看起来更低了。
　　因此，我们在杜邦图中，在判断某一项业务的真实价值来说，毛利较之利润能给出更为真实的经济评估。
　　对于一家拥有5—6个战略经营单位的公司，或者下属若干次级单元的战略经营单位来说，杜邦图是一种理想的分析工具。当然，如果组织结构过于庞大复杂，这种方法就力不从心，这时往往需要组织通过事业部方式重新定义自己的成本单元。
　　虽然杜邦图有这样的局限，但它在战略经营单位层面的应用还是有很大的价值，可以简化组织管理者的决策，并与真实状况更加符合。