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卖书起家的快书包，借力于微博营销和微博基金，势要打造成一个本土的“网上711”。
2008年的一天，徐智明到杭州出差。当看完了随身所带的书籍后，百无聊赖之于的徐智明突发奇想：如果有一种针对商旅客人的快速送书服务就好了。在酒店的聚居区都有这样一种服务，在每间客房里都有一个可供选择的书单，对于像他一样的爱书人，欣喜为何如？
徐智明的思维进一步发散。既然酒店的聚居区可行，那么其他地方呢？如果这种想法可，那未来的方向会是……了解徐智明的人，如果听到他的这个想法，或许都会持着审慎的态度。因为就连徐智明自己，在当时也并未特别在意。
2008年，几大电商已经在风投的搅动下厮杀得风生水起。当当网已经成长为世界最大的中文网上书店，卓越网在四年前被亚马逊以7500万美元并购之后，一直是当当的主要竞争对手。创始人之一陈年转而做了服装类B2C凡客诚品。从3C产品销售起家的京东商城，还没有今天的霸气，至于苏宁易购等名字，还没出现在视线里。似乎，彼时电商生存的大背景，和以卖书为业的徐智明产生不了太大的干系。
从1991年北京大学毕业算起，2008年的徐智明已年近不惑，十多年的摸爬滚打，让他在广告图书领域有了自己的一片天空。徐智明和妻子每年会策划出版十本左右的广告书籍，由其一手打造的龙之媒书店是中国第一家广告专业书店。这样一个稳扎稳打的卖书人，谁会想到会在四年后将杭州下榻时的一个想法付诸实践。
探路与决断
故事还要从头说起。
徐智明并不是一个希冀通过创业来改变生活的人。如前所述，他所经营的龙之媒广告连锁书店，让他在书业圈子里已小有名气。从1995年创办龙之媒书店，徐智明夫妇已经在这个领域摸爬滚打了17年。如今，龙之媒年营收上千万左右，年利润也有几十万。夫妻二人坐拥近千万的两处资产，而且他们自己也写书，有着固定的版税收入，其中《广告文案写作》一本书的累计销量就达到几十万册。这应该算是比较惬意的中产家庭了。
当被问到缘何放弃舒坦的日子不过，而选择最为艰难而且成败不甚明朗的创业道路时，徐智明反倒有些坦然。“当你发现一件没人做过的事情时，你又看好，又符合你所界定的未来时，那就要铤而走险了。”徐智明说。
事实上，早在五年前徐智明就已经把主要精力从龙之媒书店抽出，以筹谋他的“资本性事业”挑战。“再做一个龙之媒没有什么意义”，尽管对做什么还没有清晰的定位，但徐智明已经明确不做再没有挑战的事情。
那时徐智明能想到的创业之路，也仅仅是“找个创造性的卖东西的方法”。但相对于龙之媒略微稳健的传统销售方式，徐智明给自己未来的创业方向明确提出了两点要求，首先是别人未曾涉猎的领域，不论大小；其次是具有资本性，未来成长空间巨大。
在理念尚未与某一种具体的模式形态结合之前，徐智明曾做过很多项目的考察和尝试。“我想过做广告专业的院校，也考虑过售书机，花了很多时间去研究这个设备，找市场，找融资，琢磨的挺久，但是做的不顺利。”徐智明说。
2009年这一年，徐智明的精力几乎都放在了运营售书机上。他大致算了一笔账，一台自动售书机大概要4万元，项目启动起来需要1000万元。但几番融资的努力均以失败告终，并没有人看好他的这个想法。
与此同时，他也考虑过在各个场合卖书，包括机场、电影院和加油站等场所，在电影院的试验一度非常成功，但因为场租太贵，成长空间并不大。
归结徐智明从2008年到2010年快书包上线之前的这段时间，不难发现其“本是卖书人”的实质。若干个创业想法，始终难脱传统书店的营销模式，于是遭遇融资困境也就不难理解。一定程度上，实体书店路径的遇阻，也让徐智明最终决定筹备快书包。
虽然2010年年初快书包的想法才终于成型，但到2010年6月份正式上线，行事上颇为雷厉风行的徐智明并没花费太多时间。
快书包的创业团队总共五个人，除了徐智明夫妇和曾在当当网从事采购工作的蒋磊外，还有两个龙之媒书店的同事。徐智明先是卖了一套房，和同事一起凑够了最初的一百万。而到了2010年正式启动的时候，徐智明又在同学处融了200万的天使资金。
从商业逻辑考量，快书包的模式还有待进一步验证。但从挖掘潜在需求方面来论证，快书包绝对是前所未有的。徐智明对他的突发奇想，有着让人难以质疑的自信。
显而易见，快书包在最初就带有一种略显仓促的意味和边做边摸索的思路。当然，这也为快书包后来在定位和方向上的调整埋下了伏笔。
“一号店是沃尔玛上网，京东、当当是Mall上网，但便利店上网目前还没有。”至此，徐智明终于把自己即将开创的新模式的定位——网上的便利店。
快书包模式
在2010年初，麦当劳快餐店里坐在座位上若有所思的人中，一定要算上徐智明一个。那段时间，徐智明会经常出现在麦当劳，一坐一个钟头，掐着表计算着麦乐送的送餐流程和时间，赞叹麦乐送的高效。与此同时，他也在畅想着自己的快书包。
卖书本身来说，徐智明知道肯定卖不过当当和亚马逊，即使是后起的京东和苏宁，徐智明也未曾想过要与其正面交锋。徐智明独辟蹊径所筹谋的，是“那些大佬看不上的一种新模式”，徐智明自己也没有想到，彼时尚还朦胧的模式，会在不久之后演变为能够落地，并极具可行性的快书包网店。
徐智明首先找到的，是北大的同门师兄李国庆。尽管师兄没有给自己的快书包注资，但还是提了不少有益的建议。徐智明介绍，快书包后来的网点建设，和李国庆当初给出的建议如出一辙。作为电商行业的老大哥，李国庆甚至还给出了自己的预测，认为徐智明能在畅销书领域做到当当份额的5%。
也有些建议没有被徐智明采纳，因为考虑到电商最大的成本是物流的现实要素，李国庆建议徐智明收取快递费。但直到今天徐智明都在坚持，只要当当和亚马逊仍免费配送，快书包就不考虑收取运费。
在很多报道中，徐智明都表达过对师兄李国庆的感激。因为在图书销售商占据国内B2C半壁江山的当当网，也给快书包提供了一个店中店的平台，这也是当当网上惟一的一家图书销售商。 用徐智明自己的话说，他对高科技产品和应用不是那么“控”，直到2010年1月，徐智明才在同事的建议下才开了微博。纵观几次“微博战”之后，徐智明从直觉上感到，在微博上有着众多的潜在顾客。微博的即时互动，自然也有可能为快书包的营销带来积极的作用。
在快书包正式上线之后，徐智明开始系统地深入地钻研微博，但用的是一种相对较“笨”的办法。他“把几乎所有的名人堂微博用户都看了一遍，不断地点击”。这让徐智明在最短的时间里对微博有了深入的了解。根据微博的互动传播特性，徐智明后来还将客服的主战场移到了微博平台上。快书包的公司内部明确要求，对客户的投诉、建议等，上班时间必须在五分钟之内回复。
在快书包的总部，很少听到电话的声音，大部分的问题都是在网络平台上解决的。“我们希望用微博、旺旺等网络的方式来解决客服的问题，这种更直接面对顾客的方式更有效率。”徐智明说。
微营销
如果有一种既有效又能节省成本的营销途径摆在你面前，做还是不做？同样的问题在徐智明这里没有第二个答案。于是，在巨型电商动辄上亿地砸黄金时段的广告时，徐智明和他的快书包把精力都放在了微博上。从消费群体的定位，到一小时到货服务本身，进而扩展到营销思路上，徐智明将他一直坚信他的差异化营销理念悉数锁定在了微博平台上。
某种程度上也可以说，徐智明的营销抉择也是受制于资本的掣肘。加上新浪微博基金的900万元，快书包迄今为止的总运行资本也仅是1200万。和财大气粗的龙头电商相比，徐智明更注重效果。
“我也想砸钱。第一你得有钱，第二砸钱得有动静，我一块钱下去了，能出好几块钱，我就干。如果还出不了一块钱，我就不砸。”徐智明是个务实的创业者。
向前回溯，上线已经两周年的快书包，每一个关键阶段都和微博有着或多或少的关联。从2010年6月9日给朋友发短信体验快书包的服务开始，徐智明就意识到了微博营销的意义。从最初的二三十单，到如今相对稳定的日均四五百单，相当一部分的订单量也都来自于微博营销。甚至让徐智明颇感头疼的融资问题，亦在新浪微博基金的注入下得以完成。所以，怎样渲染过去两年里快书包对微博的依存，似乎都不为过。
每天，徐智明花费在微博上的时间至少要三四个小时。上线新产品，回复消费者，以及思考运营中遇到的问题，都在徐智明的分享与快书包会员用户的即时互动中呈现。回看过去两年里徐智明在微博上付诸的精力，你很难想象他曾经对互联网并不感冒的事实。如今，他能对“快书包”和自己的粉丝分析得头头是道，并明确各种粉丝对于快书包开单量的因果影响关系。
微博上对快书包的评论一度铺天盖地，令人难以置信的一小时送达、独特的蓝色小花布包装，快书包的速度在微博上引发了大量评论和转发，短期内就赢得了口碑。更有快书包的拥趸发布“快书包快递员开宝马送货”的分享，在辟谣的同时，老徐也不免哈哈一乐。因为这证明了对快书包的关注度，也证明了微博上的确活跃着众多的快书包用户。
经营、出版广告书籍多年的徐智明，对差异化营销有着一种本能的敏锐。用他自己的话来讲，就是这种广告人的营销思维已经深入血液。而之于快书包，“就是以高标准的服务，来赢得顾客的好感”。与其说是一个曾经对互联网并不十分感冒的卖书人发现了新浪微博之于B2C的意义，毋宁说是新浪微博在面向用户的直接和高效上契合了前者的营销需求。
韩寒主编的《独唱团》上市，让快书包遭遇了第一次口碑挑战。有部分微博用户发文称快书包的一小时配送并没有做到。徐智明只好一边向用户致歉以寻求谅解，一边重新梳理物流的配送体系，以做好应对突发情况的预案。
后来的统计显示，独唱团的订单用了三天才消化完毕。订单的瞬间激增，不仅徐智明始料未及，也苦了快递人员。“当时配送体系崩溃，我们当时的运力差不多就是每天4、5百单，但独唱团一天最高达到了1300单。”
因为经验的匮乏，导致数天之内一小时配送没能百分百做到。但徐智明庆幸的是，“独唱团事件”成了快书包的试金石，进而在最短的时间内将没有意识到的问题化解。正因为在微博上直接面对用户，降低了很多沟通成本，用户也大都对这家新生的服务型电商予以谅解。等到了去年《乔布斯传》风靡的时候，徐智明的快书包日均处理近千订单已经游刃有余。
只有以最快的速度和最直接的途径抵达消费者，才是最有效的。而好的口碑也是在这其中积累起来的。徐智明始终相信没有哪种渠道会比微博更为直接和有效了。构成快书包品牌形象的要素，不仅有一小时的超快送货速度，还有包装所用的蓝色花布，加上微博平台的迅速反馈，都给用户留下了深刻的印象。微博上分享最多的，主要就是这几点。
财经作家金错刀的《微革命》里，提到凡客诚品的包装盒时，不吝赞美之词。正是这些微创新，才造就了企业的高估值的成长空间。快书包的蓝色花布包装和一小时的配送，亦属微创新的范畴。
六月下旬，就在接受本刊记者专访的前一周，徐智明刚刚给做微博营销的同事开了专门会议，反思此前一阶段的微博营销失误。玻璃门上和白色的背板上，都还留着这次反思会的成果。“那就是我们开会所总结的，也是接下来我们在微博营销方面的着力点”，徐智明指着近在咫尺的玻璃门，对本刊记者说。
玻璃门上草草的字迹有些无法辨认，但从徐智明的解释中可以知道，快书包将从结果导向来研究微博的效用。“哪种微博传播最有效，一条微博发布后，半小时内的订单量有什么变化，通过微博按图索骥地下单能否更简化”，徐智明透露出的，正是这些问题所指引的答案，即只作有用的传播，避免耗费多余的精力，而在下单上，则要实现一键完成，极大地完善顾客的用户体验。
具体而言，就是从2012年6月底开始，“要周周有活动”。快书包的营销活动基本都是内部团队亲力完成，微博基金进入以后，新浪也给快书包搭建了一个团队，免去了技术上的后顾之忧。
不做先烈
一小时的配送理念并非徐智明的原创。早在1998年，美国一家叫做Kozmo的网络零售百货开业，从1998年到2002年，这家以一小时配送为噱头的网店，经历一场过山车式的沉浮大戏，最终归于失败。 如今总结这家公司的成败，众多业内人士仍然不认为是模式本身的失败。最初，Kozmo免收送货费，并保证一小时送货上门。当扩展到七个城市之后，免费送货方式无以为继，因为如果送一张DVD或一包口香糖，不仅无利润可言，而且还亏掉了快递的费用。无奈之下Kozmo开始收取至少十美元的送货费，这直接预示了这家公司的命运。2001年3月，Kozmo关门，1100名员工失业。
Kozmo模式落地中国，则是由EGUO一小时公司的成立完成的。善于模仿的中国人，总能在第一时间就将大洋彼岸的模式照搬到中国这片土地上。然而，与Kozmo没有多大差异的EGUO一小时亦没能逃脱失败的命运。
到徐智明做快书包时，一小时配送的模式的确不是什么新概念。但徐智明的创新思维里，一小时只是最主要的特征之一，而他最重要的杀手锏，也是他认为快书包能够成功的重要因素，是一种差异化的全新模式，即711的品类、BHG(北京华联集团)的选品标准和麦当劳的配送方式。
耳闻目睹了Kozmo和EGUO一小时从先行者一不小心就成了先烈，徐智明思索良多。而如何不避免快书包重蹈先烈的覆辙，自然是徐智明创业过程中的必有之意。
“Kozmo和EGUO一小时的失败皆在于初期没能控制品类，在选品上贪多冒进”。从众多后来者分析的模式正确的逻辑来讲，Kozmo和EGUO一小时无疑是在错误的时间做了正确的事情，还未等到模式瓜熟蒂落，便满盘落索。
而审视电商林立、竞争日趋激烈的试时下中国，物流的竞争已趋白热化。本刊发稿时刘强东在媒体上表露的一样，物流的成本将不再是其掣肘，甚至先行者可将其视为战胜竞争对手的利器。
“711只卖1000多种商品，麦当劳半小时内到货，BHG在选品品质上把控严格”，在徐智明看来，将三者结合在一起，就是快书包的核心竞争力。通过研究先烈们的败因，快书包决定不做小额商品的免费配送，在品类上也严格控制数量，避免失控。
从定位人群到所售商品的选择，徐智明无时无刻不在关注着曾经的先烈和时下的电商。他看到京东上几乎没有十五元以下的商品，而一个便利店的人均消费（客单价）才一二十元。徐智明下的目标客户严格定位在商务区人群上。徐智明分析，这个人群（商务人群）消费能力较强，也有时间观念，是快书包最重要的潜在客户。
虽然获得了新浪微博基金的垂青，近千万元的资金的进入为快书包的扩张插上了双翼。但本质上仍属于B2C的快书包没有办法不居安思危，无论从其模式本身，还是竞争环境，快书包要做的，都是与时间赛跑的生意。
实际上，自从快书包上线以后，从来不乏来自各界的美誉度与日俱增。与此同时，已经有人开始看好快书包模式，来自数个城市的加盟商也找到徐智明洽谈合作的问题。身兼电影制片人、作家、商人等多个头衔的蔡澜，也力邀徐智明将快书包落地香港，并允诺给予力所能及的帮助。然而，在“快书包模式、流程还没有成熟的前提下”，徐智明只能婉拒。
在徐智明的规划中，快书包有着一个清晰的时间路线：2013年底，做到二三十个城市，2014年，做到高校区和住宅区。三年以内待模式成熟后，即在2015年前企业实现盈利。企业盈利后，再去中等城市做连锁加盟。
既有的良好用户体验度和微博上此起彼伏的好口碑，是徐智明也的设想得以实现的必要条件。但与此同时，来自融资、物流等领域的挑战仍不容小觑。“天下武功，唯快不破”，徐智明深知这个道理。所以他才将“一小时”作为自身的核心竞争力，将龙头电商难以面面俱到的用户微体验作为核心竞争力，以使后来的模仿者难以企及。
从自有资金开始运作的快书包，也一直被徐智明当做长久的基业来做，而他最注重的一点，就是验证快书包的模式潜力，避免成为先烈。
2008年的一天，徐智明到杭州出差。当看完了随身所带的书籍后，百无聊赖之于的徐智明突发奇想：如果有一种针对商旅客人的快速送书服务就好了。在酒店的聚居区都有这样一种服务，在每间客房里都有一个可供选择的书单，对于像他一样的爱书人，欣喜为何如？
徐智明的思维进一步发散。既然酒店的聚居区可行，那么其他地方呢？如果这种想法可，那未来的方向会是……了解徐智明的人，如果听到他的这个想法，或许都会持着审慎的态度。因为就连徐智明自己，在当时也并未特别在意。
2008年，几大电商已经在风投的搅动下厮杀得风生水起。当当网已经成长为世界最大的中文网上书店，卓越网在四年前被亚马逊以7500万美元并购之后，一直是当当的主要竞争对手。创始人之一陈年转而做了服装类B2C凡客诚品。从3C产品销售起家的京东商城，还没有今天的霸气，至于苏宁易购等名字，还没出现在视线里。似乎，彼时电商生存的大背景，和以卖书为业的徐智明产生不了太大的干系。
从1991年北京大学毕业算起，2008年的徐智明已年近不惑，十多年的摸爬滚打，让他在广告图书领域有了自己的一片天空。徐智明和妻子每年会策划出版十本左右的广告书籍，由其一手打造的龙之媒书店是中国第一家广告专业书店。这样一个稳扎稳打的卖书人，谁会想到会在四年后将杭州下榻时的一个想法付诸实践。
探路与决断
故事还要从头说起。
徐智明并不是一个希冀通过创业来改变生活的人。如前所述，他所经营的龙之媒广告连锁书店，让他在书业圈子里已小有名气。从1995年创办龙之媒书店，徐智明夫妇已经在这个领域摸爬滚打了17年。如今，龙之媒年营收上千万左右，年利润也有几十万。夫妻二人坐拥近千万的两处资产，而且他们自己也写书，有着固定的版税收入，其中《广告文案写作》一本书的累计销量就达到几十万册。这应该算是比较惬意的中产家庭了。
当被问到缘何放弃舒坦的日子不过，而选择最为艰难而且成败不甚明朗的创业道路时，徐智明反倒有些坦然。“当你发现一件没人做过的事情时，你又看好，又符合你所界定的未来时，那就要铤而走险了。”徐智明说。
事实上，早在五年前徐智明就已经把主要精力从龙之媒书店抽出，以筹谋他的“资本性事业”挑战。“再做一个龙之媒没有什么意义”，尽管对做什么还没有清晰的定位，但徐智明已经明确不做再没有挑战的事情。
那时徐智明能想到的创业之路，也仅仅是“找个创造性的卖东西的方法”。但相对于龙之媒略微稳健的传统销售方式，徐智明给自己未来的创业方向明确提出了两点要求，首先是别人未曾涉猎的领域，不论大小；其次是具有资本性，未来成长空间巨大。
在理念尚未与某一种具体的模式形态结合之前，徐智明曾做过很多项目的考察和尝试。“我想过做广告专业的院校，也考虑过售书机，花了很多时间去研究这个设备，找市场，找融资，琢磨的挺久，但是做的不顺利。”徐智明说。
2009年这一年，徐智明的精力几乎都放在了运营售书机上。他大致算了一笔账，一台自动售书机大概要4万元，项目启动起来需要1000万元。但几番融资的努力均以失败告终，并没有人看好他的这个想法。
与此同时，他也考虑过在各个场合卖书，包括机场、电影院和加油站等场所，在电影院的试验一度非常成功，但因为场租太贵，成长空间并不大。
归结徐智明从2008年到2010年快书包上线之前的这段时间，不难发现其“本是卖书人”的实质。若干个创业想法，始终难脱传统书店的营销模式，于是遭遇融资困境也就不难理解。一定程度上，实体书店路径的遇阻，也让徐智明最终决定筹备快书包。
虽然2010年年初快书包的想法才终于成型，但到2010年6月份正式上线，行事上颇为雷厉风行的徐智明并没花费太多时间。
快书包的创业团队总共五个人，除了徐智明夫妇和曾在当当网从事采购工作的蒋磊外，还有两个龙之媒书店的同事。徐智明先是卖了一套房，和同事一起凑够了最初的一百万。而到了2010年正式启动的时候，徐智明又在同学处融了200万的天使资金。
从商业逻辑考量，快书包的模式还有待进一步验证。但从挖掘潜在需求方面来论证，快书包绝对是前所未有的。徐智明对他的突发奇想，有着让人难以质疑的自信。
显而易见，快书包在最初就带有一种略显仓促的意味和边做边摸索的思路。当然，这也为快书包后来在定位和方向上的调整埋下了伏笔。
“一号店是沃尔玛上网，京东、当当是Mall上网，但便利店上网目前还没有。”至此，徐智明终于把自己即将开创的新模式的定位——网上的便利店。
快书包模式
在2010年初，麦当劳快餐店里坐在座位上若有所思的人中，一定要算上徐智明一个。那段时间，徐智明会经常出现在麦当劳，一坐一个钟头，掐着表计算着麦乐送的送餐流程和时间，赞叹麦乐送的高效。与此同时，他也在畅想着自己的快书包。
卖书本身来说，徐智明知道肯定卖不过当当和亚马逊，即使是后起的京东和苏宁，徐智明也未曾想过要与其正面交锋。徐智明独辟蹊径所筹谋的，是“那些大佬看不上的一种新模式”，徐智明自己也没有想到，彼时尚还朦胧的模式，会在不久之后演变为能够落地，并极具可行性的快书包网店。
徐智明首先找到的，是北大的同门师兄李国庆。尽管师兄没有给自己的快书包注资，但还是提了不少有益的建议。徐智明介绍，快书包后来的网点建设，和李国庆当初给出的建议如出一辙。作为电商行业的老大哥，李国庆甚至还给出了自己的预测，认为徐智明能在畅销书领域做到当当份额的5%。
也有些建议没有被徐智明采纳，因为考虑到电商最大的成本是物流的现实要素，李国庆建议徐智明收取快递费。但直到今天徐智明都在坚持，只要当当和亚马逊仍免费配送，快书包就不考虑收取运费。
在很多报道中，徐智明都表达过对师兄李国庆的感激。因为在图书销售商占据国内B2C半壁江山的当当网，也给快书包提供了一个店中店的平台，这也是当当网上惟一的一家图书销售商。 用徐智明自己的话说，他对高科技产品和应用不是那么“控”，直到2010年1月，徐智明才在同事的建议下才开了微博。纵观几次“微博战”之后，徐智明从直觉上感到，在微博上有着众多的潜在顾客。微博的即时互动，自然也有可能为快书包的营销带来积极的作用。
在快书包正式上线之后，徐智明开始系统地深入地钻研微博，但用的是一种相对较“笨”的办法。他“把几乎所有的名人堂微博用户都看了一遍，不断地点击”。这让徐智明在最短的时间里对微博有了深入的了解。根据微博的互动传播特性，徐智明后来还将客服的主战场移到了微博平台上。快书包的公司内部明确要求，对客户的投诉、建议等，上班时间必须在五分钟之内回复。
在快书包的总部，很少听到电话的声音，大部分的问题都是在网络平台上解决的。“我们希望用微博、旺旺等网络的方式来解决客服的问题，这种更直接面对顾客的方式更有效率。”徐智明说。
微营销
如果有一种既有效又能节省成本的营销途径摆在你面前，做还是不做？同样的问题在徐智明这里没有第二个答案。于是，在巨型电商动辄上亿地砸黄金时段的广告时，徐智明和他的快书包把精力都放在了微博上。从消费群体的定位，到一小时到货服务本身，进而扩展到营销思路上，徐智明将他一直坚信他的差异化营销理念悉数锁定在了微博平台上。
某种程度上也可以说，徐智明的营销抉择也是受制于资本的掣肘。加上新浪微博基金的900万元，快书包迄今为止的总运行资本也仅是1200万。和财大气粗的龙头电商相比，徐智明更注重效果。
“我也想砸钱。第一你得有钱，第二砸钱得有动静，我一块钱下去了，能出好几块钱，我就干。如果还出不了一块钱，我就不砸。”徐智明是个务实的创业者。
向前回溯，上线已经两周年的快书包，每一个关键阶段都和微博有着或多或少的关联。从2010年6月9日给朋友发短信体验快书包的服务开始，徐智明就意识到了微博营销的意义。从最初的二三十单，到如今相对稳定的日均四五百单，相当一部分的订单量也都来自于微博营销。甚至让徐智明颇感头疼的融资问题，亦在新浪微博基金的注入下得以完成。所以，怎样渲染过去两年里快书包对微博的依存，似乎都不为过。
每天，徐智明花费在微博上的时间至少要三四个小时。上线新产品，回复消费者，以及思考运营中遇到的问题，都在徐智明的分享与快书包会员用户的即时互动中呈现。回看过去两年里徐智明在微博上付诸的精力，你很难想象他曾经对互联网并不感冒的事实。如今，他能对“快书包”和自己的粉丝分析得头头是道，并明确各种粉丝对于快书包开单量的因果影响关系。
微博上对快书包的评论一度铺天盖地，令人难以置信的一小时送达、独特的蓝色小花布包装，快书包的速度在微博上引发了大量评论和转发，短期内就赢得了口碑。更有快书包的拥趸发布“快书包快递员开宝马送货”的分享，在辟谣的同时，老徐也不免哈哈一乐。因为这证明了对快书包的关注度，也证明了微博上的确活跃着众多的快书包用户。
经营、出版广告书籍多年的徐智明，对差异化营销有着一种本能的敏锐。用他自己的话来讲，就是这种广告人的营销思维已经深入血液。而之于快书包，“就是以高标准的服务，来赢得顾客的好感”。与其说是一个曾经对互联网并不十分感冒的卖书人发现了新浪微博之于B2C的意义，毋宁说是新浪微博在面向用户的直接和高效上契合了前者的营销需求。
韩寒主编的《独唱团》上市，让快书包遭遇了第一次口碑挑战。有部分微博用户发文称快书包的一小时配送并没有做到。徐智明只好一边向用户致歉以寻求谅解，一边重新梳理物流的配送体系，以做好应对突发情况的预案。
后来的统计显示，独唱团的订单用了三天才消化完毕。订单的瞬间激增，不仅徐智明始料未及，也苦了快递人员。“当时配送体系崩溃，我们当时的运力差不多就是每天4、5百单，但独唱团一天最高达到了1300单。”
因为经验的匮乏，导致数天之内一小时配送没能百分百做到。但徐智明庆幸的是，“独唱团事件”成了快书包的试金石，进而在最短的时间内将没有意识到的问题化解。正因为在微博上直接面对用户，降低了很多沟通成本，用户也大都对这家新生的服务型电商予以谅解。等到了去年《乔布斯传》风靡的时候，徐智明的快书包日均处理近千订单已经游刃有余。
只有以最快的速度和最直接的途径抵达消费者，才是最有效的。而好的口碑也是在这其中积累起来的。徐智明始终相信没有哪种渠道会比微博更为直接和有效了。构成快书包品牌形象的要素，不仅有一小时的超快送货速度，还有包装所用的蓝色花布，加上微博平台的迅速反馈，都给用户留下了深刻的印象。微博上分享最多的，主要就是这几点。
财经作家金错刀的《微革命》里，提到凡客诚品的包装盒时，不吝赞美之词。正是这些微创新，才造就了企业的高估值的成长空间。快书包的蓝色花布包装和一小时的配送，亦属微创新的范畴。
六月下旬，就在接受本刊记者专访的前一周，徐智明刚刚给做微博营销的同事开了专门会议，反思此前一阶段的微博营销失误。玻璃门上和白色的背板上，都还留着这次反思会的成果。“那就是我们开会所总结的，也是接下来我们在微博营销方面的着力点”，徐智明指着近在咫尺的玻璃门，对本刊记者说。
玻璃门上草草的字迹有些无法辨认，但从徐智明的解释中可以知道，快书包将从结果导向来研究微博的效用。“哪种微博传播最有效，一条微博发布后，半小时内的订单量有什么变化，通过微博按图索骥地下单能否更简化”，徐智明透露出的，正是这些问题所指引的答案，即只作有用的传播，避免耗费多余的精力，而在下单上，则要实现一键完成，极大地完善顾客的用户体验。
具体而言，就是从2012年6月底开始，“要周周有活动”。快书包的营销活动基本都是内部团队亲力完成，微博基金进入以后，新浪也给快书包搭建了一个团队，免去了技术上的后顾之忧。
不做先烈
一小时的配送理念并非徐智明的原创。早在1998年，美国一家叫做Kozmo的网络零售百货开业，从1998年到2002年，这家以一小时配送为噱头的网店，经历一场过山车式的沉浮大戏，最终归于失败。 如今总结这家公司的成败，众多业内人士仍然不认为是模式本身的失败。最初，Kozmo免收送货费，并保证一小时送货上门。当扩展到七个城市之后，免费送货方式无以为继，因为如果送一张DVD或一包口香糖，不仅无利润可言，而且还亏掉了快递的费用。无奈之下Kozmo开始收取至少十美元的送货费，这直接预示了这家公司的命运。2001年3月，Kozmo关门，1100名员工失业。
Kozmo模式落地中国，则是由EGUO一小时公司的成立完成的。善于模仿的中国人，总能在第一时间就将大洋彼岸的模式照搬到中国这片土地上。然而，与Kozmo没有多大差异的EGUO一小时亦没能逃脱失败的命运。
到徐智明做快书包时，一小时配送的模式的确不是什么新概念。但徐智明的创新思维里，一小时只是最主要的特征之一，而他最重要的杀手锏，也是他认为快书包能够成功的重要因素，是一种差异化的全新模式，即711的品类、BHG(北京华联集团)的选品标准和麦当劳的配送方式。
耳闻目睹了Kozmo和EGUO一小时从先行者一不小心就成了先烈，徐智明思索良多。而如何不避免快书包重蹈先烈的覆辙，自然是徐智明创业过程中的必有之意。
“Kozmo和EGUO一小时的失败皆在于初期没能控制品类，在选品上贪多冒进”。从众多后来者分析的模式正确的逻辑来讲，Kozmo和EGUO一小时无疑是在错误的时间做了正确的事情，还未等到模式瓜熟蒂落，便满盘落索。
而审视电商林立、竞争日趋激烈的试时下中国，物流的竞争已趋白热化。本刊发稿时刘强东在媒体上表露的一样，物流的成本将不再是其掣肘，甚至先行者可将其视为战胜竞争对手的利器。
“711只卖1000多种商品，麦当劳半小时内到货，BHG在选品品质上把控严格”，在徐智明看来，将三者结合在一起，就是快书包的核心竞争力。通过研究先烈们的败因，快书包决定不做小额商品的免费配送，在品类上也严格控制数量，避免失控。
从定位人群到所售商品的选择，徐智明无时无刻不在关注着曾经的先烈和时下的电商。他看到京东上几乎没有十五元以下的商品，而一个便利店的人均消费（客单价）才一二十元。徐智明下的目标客户严格定位在商务区人群上。徐智明分析，这个人群（商务人群）消费能力较强，也有时间观念，是快书包最重要的潜在客户。
虽然获得了新浪微博基金的垂青，近千万元的资金的进入为快书包的扩张插上了双翼。但本质上仍属于B2C的快书包没有办法不居安思危，无论从其模式本身，还是竞争环境，快书包要做的，都是与时间赛跑的生意。
实际上，自从快书包上线以后，从来不乏来自各界的美誉度与日俱增。与此同时，已经有人开始看好快书包模式，来自数个城市的加盟商也找到徐智明洽谈合作的问题。身兼电影制片人、作家、商人等多个头衔的蔡澜，也力邀徐智明将快书包落地香港，并允诺给予力所能及的帮助。然而，在“快书包模式、流程还没有成熟的前提下”，徐智明只能婉拒。
在徐智明的规划中，快书包有着一个清晰的时间路线：2013年底，做到二三十个城市，2014年，做到高校区和住宅区。三年以内待模式成熟后，即在2015年前企业实现盈利。企业盈利后，再去中等城市做连锁加盟。
既有的良好用户体验度和微博上此起彼伏的好口碑，是徐智明也的设想得以实现的必要条件。但与此同时，来自融资、物流等领域的挑战仍不容小觑。“天下武功，唯快不破”，徐智明深知这个道理。所以他才将“一小时”作为自身的核心竞争力，将龙头电商难以面面俱到的用户微体验作为核心竞争力，以使后来的模仿者难以企及。
从自有资金开始运作的快书包，也一直被徐智明当做长久的基业来做，而他最注重的一点，就是验证快书包的模式潜力，避免成为先烈。