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44岁的陆正耀舒坦地靠在沙发上，惬意地点燃了一支烟：“不好意思啊，这几天实在太累了。过几天我们就有重磅消息，但现在还不能讲，嘿嘿。”
2013年4月9日，中国最大的租车公司——神州租车的董事长，在采访一开始就跟《商界》记者卖了个关子。他深吸了一口烟，笑得有些狡黠，很有香港老电影里一代大亨的范儿。
采访一周后，神州租车宣布与全球租车巨头赫兹公司进行战略合作，赫兹作为战略投资者，获得神州租车20%的股份。强强联手，震撼业界。陆正耀终于可以长舒一口气。随之发泄出来的，是压抑在他心中一年多来的郁闷。
郁闷，是因为“枪打出头鸟”。
自2010年8月获得联想控股1 2亿元投资后，神州租车的规模从800辆猛增至5万辆，甩开业界第二的一嗨租车足足4万辆。然而2012年，明枪暗箭砰砰砰地打在这个业界霸主身上——先是上半年撞上了lPO市场的闸门，再是下半年掉进了负面报道的泥潭。
资金吃紧、负债高企、服务猫腻……面对甚嚣尘上的种种传言，一贯信奉“走自己的路，让别人去说”的陆正耀。最初选择置之不理。直到传言愈演愈烈，聚集成一个“超速扩张又超速灭亡”的负面印象。
实际上，乱枪打中的，已不仅是“出头鸟”。更是行业秩序。一位企业界的朋友找到陆正耀说，被逼到这个份上。你不能再独善其身了，必须还击！
还击，本不是陆的风格。计算机专业出身的他。更习惯于按预定程序走好自己的路。5年前，他成立神州出租车。试图按规模化的路径来改变行业；如今，行业是变了，但他也被行业改变。
2012年年末，他用微博一连发出6张“愤怒的老陆”系列海报：“我低的是价格，你低的是人品”、“再责的切糕，也救不了你的节操”、“带着你的水军，去收复钓鱼岛吧”……这是还击，亦是无奈。
无奈。其实是在这个竞争激烈得令人窒息的红海时代，一个企业家对于得与舍，快与慢，以及变与不变的纠结——你要想改变世界，必先向世界妥协。
上篇·时运
躺着也中枪的lPO
时间回到一年前。
2012年4月，经过了十几个小时的长途飞行，陆正耀拖着几个沉重的箱子，回到了位于望京的神州租车总部。箱子里面全都装着厚厚的上市申请材料。一个多月来，从北京到香港再到纽约，陆正耀一次次地做路演，不厌其烦地回答投资者们大同小异的问题。
对于这次赴美冲刺“中国租车第一股”，陆正耀原本期望很高。一是因为神州租车的效仿对象——赫兹和安飞士，是美国著名的租车巨头，这样的榜样很容易让神州租车获得美国投资者们的青睐；二是由于春节期间市场需求猛增，2012年第一季度神州租车实现了盈利，净利润530万元。
但是，天意弄人。中国概念股涉嫌造假事件东窗事发，神州租车躺着也中了枪。即使揣着一个“中国规模最大的租车公司”的诱人故事，还把预期3亿多美元的融资额降低至1.58亿美元。陆正耀还是遭到了投资者们的冷遇——路演结束后，仅获得一半的认购。
一位美国基金经理直言不讳地告诉陆正耀：“中国公司都会讲一个好故事，但后来几乎很少将其变成现实。”此时，摆在陆眼前的事实是，如果勉强上市，神州租车很可能成为垃圾股，更无法达到预期的融资目标。
时运不济。经过三天三夜的权衡，陆正耀和联想控股旗下君联资本董事总经理刘二海，在美国承销投行的办公室里做出决定——放弃IPO。
回到北京，陆正耀身心俱疲。更令他透不过气的是，就在神州租车筹备上市之时，恶意中伤的子弹开始流窜。有人抓住神州租车一些异于一般行业的财务数据，大肆散布其负面信息，比如高负债率。
“负债实际是一种能力，最重要的是银行对企业的信用评级。租车本来就是一个高负债的行业。美国的赫兹和安飞士负债率分别是85%和95%，更何况我们前期更需要债务来拉动。当时我们95.8%的负债率，其实很正常啊！”
正不正常，已经不能用行业规律来考量。
实际上，以神州和一嗨为代表的新兴租车企业，成立也不过五六年。对于不少人来说，其租车模式还是一种带着陌生感的新事物，更别说潜在的行业规律。这样一来，公众就很容易被有失偏颇的传言所蒙蔽。
但是，对于折戟IPO后的神州租车，首先要向公众交代的还不是“正不正常”的问题，而是“还行不行”的问题。
当初权衡是否勉强上市时，陆正耀与刘二海便商定：与其逆风上市，不如老老实实地兑现招股说明书上的承诺，即到2012年年底将出租率提高到近70%，负债率降低到70%。将好故事先落地一部分，以赢回投资者们的信心。
其一是出租率。2012年5月3日，在宣布停止IPO后的第八天，陆正耀一口气免掉了“停运损失费”和“贬值损失费”两个收费名目。虽然保险公司会承担大部分维修费，但发生事故后繁重的赔偿负担，成了导致客户不情愿租车的关键因素之一。
比如一客户，租车时发生比较严重事故，需要维修费4万元，维修时间一周。按行业常规，除了4万元的维修费外，该客户还要支付由于维修而停运一周的“停运损失费”大约2000元。此外车辆由于大修而加速贬值，“贬值损失费”按维修费的20%计算约为8000元，也由客户承担。神州租车免除这“两费”，就等于为客户一共免除了约1万元的赔偿金。
为客户免去了赔偿金，损失只能由企业来承担。据测算，取消“两费”将每年给神州租车增加1000万元左右的成本。陆正耀的这一举动，震动了行业，让“神州租车上市受挫资金紧张”的传言不攻自破。
其二是负债率。2012年7月，陆正耀的好友华兴资本董事总经理杜永波，为神州租车带来了援军——美国华平投资的2亿美元。这一恰到好处的雪中送炭，其实早有伏笔。
早在2010年，杜永波便将陆正耀介绍给了华平中国区董事总经理黎辉。虽然当时出于种种原因，陆正耀最终选择了联想，但神州租车却引得了华平的长期关注，私下里黎辉与陆正耀也成为了好朋友。 华平的2亿美元，使神州租车的负债率降至71%，几乎达到了招股说明书中承诺的70%。而截至2012年底，其出租率也超过60%。
“命运就是这么有趣。我们为了上市融到1亿多美金。弄得心力交瘁，最后才发现，可以从老朋友那里，融到更多的钱。”
这确宴很有趣——就像一个神秘的方程式，某一个变量的改变，都会导致结果的不同。比如10年前，陆正耀本想做一个汽车服务俱乐部，但最终在他手上做大的，却是一个租车企业。
车轮上的UAA
时间再回到十年前。
陆正耀属于中关村第二代创业者。1994年他辞去公职和几个同学一起，来到中关村代理阿尔卡特和朗讯的产品时。柳传志的联想集团已经在香港上市。不过，陆算是赶上了通讯产品市场兴起的好时机，凭借技术背景和销售能力。他的代理业务很快做大，鼎盛时期公司拥有几百名员工和几个亿的年销售额。
但是，陆正耀没能逃过代理商的宿命。“你做小了，厂家根本看不上你，你做大了，厂家就会限制你。”时至2004年，通讯产品市场竞争已里白热化，在利润本就日渐微薄的情况下，员工面对客户的各种招待费、关系费更是压得陆喘不过气来。“到了最后，一个项目做下来，根本不见赚钱甚至还亏损。”
最终，他以近千万美元的价格，将自己创立10年的通讯代理公司卖掉。虽然这第一次创业以卖掉公司告终，但却为他积累下了充裕的资金和核心创业团队。
在卖掉公司的同时，陆正耀和团队一连考察了传媒、房地产等诸多行业，希望给自己的未来找一个方向。挑来挑去，最打动他们的，是当时正在兴起的汽车服务业。
一次，移民加拿大的陆正耀在高速路上开车抛了锚。他一个电话打给从事汽车服务的美国AAA公司，AAA很快派来了救援车辆，其无微不至的服务更令他印象深刻。
当时正是中国汽车市场爆发之时，2002年国内轿车市场增速达到惊人的50%，这必然拉动汽车服务市场的增长。而在北美的这次偶然遭遇，让陆一下子想到将AAA的模式引入国内。这种“舶来模式”的创业方式，亦是诸多海归派创业者的不二之选。
实际上，国内最早模仿AAA的是简称为CAA的大陆救援。这家由澳洲保险集团投资的汽车救援公司，早在1995年就进入国内市场。但是，与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度，建立了授权4S店。车主在100多公里范围内，总能找到自己车辆品牌的4S店，并获得救援服务。
这样一来，CAA就显得多余。然而即便如此。陆正耀仍然横下一条心，将AAA模式引入国内成立了UAA。只不过与CAA不同的是，他采取了一种变通的方式——做汽车服务业的携程，即在前端大量发展会员，在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务，UAA获取佣金收入。
2005年8月8日，UAA正式成立。陆正耀一上来就用铺天盖地的广告海量吸引会员，仅北京市场一年就砸下几千万元的广告费。而UAA效仿携程的轻资产运作模式，大受资本追捧。成立一年后，陆接受了联想投资、美国CCAS和KPCB基金总共2200万美元的投资。
当时，联想投资的刘二海对UAA亦寄予厚望。尽管获取佣金的盈利点还不清晰，陆刘二人仍然坚持“先开枪后瞄准”，只要快速发展会员数量，盈利点自然会显现出来。短短一年多时间，UAA生猛地拿下了200万会员。
“当时任何时候在马路上，都能看到后面贴着UAA标志的汽车。说明我们对于客户是有价值的。”陆正耀如是回忆UAA当初的兴盛。
中篇·妥协
“不成功”不是失败
UAA的确深受有车族的欢迎。但是，坐拥200万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。
跟携程后端面对的机票和酒店不一样，UAA面对的4s店和维修站鱼龙混杂，佣金要不被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。
归根结底，携程对应的差旅业务，大多是异地客源，酒店与客户之间存在很大的信息不对称，这就极为依赖携程平台。但UAA对应的汽车服务，大多是本地客源，4S店和维修站的客情关系相对稳定，其对于UAA这个平台并没有强需求。
迟迟找不到盈利点的陆正耀，不得不妥协于构想与现实之间的差距。
2007年初，UAA宣告开始转型——这算是失败吗？若按照原本的构想，这的确是一个因为无法盈利而失败的商业模式。但若换一个角度呢？至少还有200万会员啊。
此时，陆正耀与刘二海都在思考一个同样的问题：如何把200万会员落地并盈利？半年后，他找到了答案——租车。
实际上，2007年正是国内租车市场的拐点。此前的传统租车业务，需要客户提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件，以及用相关资产作为抵押担保。如此繁琐的租赁程序。使传统租车业务难以在大众消费市场铺开。
而2007年，二代身份证和银行信用卡的普及，使得租车公司能够通过电子化程序，在极大简化租赁程序的同时，严格防范客户的道德风险。加上考到驾驶证而还未买车的“本本族”越来越多。这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的“赫兹租车模式”，在国内生根的条件已经成熟。
更有说服力的是，赫兹的租车模式，已经在国内市场被粤商何伟军验证。2006年他效仿赫兹创办至尊租车，并在当年12月获得了海纳亚洲500万美元的投资。
此时，对于转型做租车，在海外生活过、深知赫兹租车模式的陆正耀已是迫不及待。UAA的200多万会员，正好为租车业务打下了坚实的会员基础。“切换一个频道，UAA就不能算失败，最多只是不成功。你知道三星这么牛，最初是做什么的？生产面条的啊。”
但是，陆正耀的股东们却发生了分歧。
UAA属于轻资产运作的项目，而租车需要大规模购买车辆，属于重资产运作。风险投资者显然更喜欢前者。董事会上，美国CCAS和KPCB基金坚决表示不愿意转型。 陆正耀难得地当场急了：“不转型哪有前景啊？必须转！你们慢慢去研究清楚，没关系，我先自己掏腰包来做。”
所幸，联想投资的刘二海站在了陆正耀这边。“跟海外投资者单纯的财务投资不同，联想投进来后，一方面放手让我们独立运营，另一方面会分享一些产业经验，一起研究租车的商业模式究竟是怎样，怎样来转型。”这样的合作也为后来神州租车加入联想控股奠定了基础。
2007年8月，陆正耀拿出5000万元启动神州租车。一方面神州租车与UAA以两套班子各自独立运作，另一方面，神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告，租车用户也可以成为UAA的会员。
2007年12月，神州租车正式宣布在全国11个重点城市同时开业，旗下车队规模为300多辆。半年后又扩张至30个城市，600多辆车的规模。与此同时，陆用事实说服了美国CCAS和KPCB基金。“风险投资总是比较保守嘛，他们真的观察了几个月，后来神州租车站稳了，他们也就把UAA合并过来了。”
公司是谁的？
一入江湖深似海。租车业其实是一个非常烧钱的行业，神州租车第一批车买下来，5000万元的启动资金就已所剩无几。
2008年年中，按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开，再往里面加车”的发展策略，神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络，员工也相应增至近千人。万事俱备只欠东风。接下来就急需巨额资金购买车辆。
陆正耀找到华兴资本合伙人杜永波，希望启动新一轮融资。可是，重资产运作的租车需要资金规模大，融资门槛较高，过程也比一股风险投资复杂，加上当时正值北京奥运热潮，各方资源都向奥运会倾斜，神州阳车的融资计划便搁置下来。
然而，等到奥运会结束后，陆正耀又一头撞上了全球金融危机，各大投资机构纷纷捂紧钱袋。“整个公司场面已经撑起来了，没有资金不就等于被釜底抽薪了吗？”
陆正耀急得如热锅上的蚂蚁，不得不跟着杜永波四处找投资人。从2008年10月到2010年6月份，两人找了近百家投资机构，每次一见面对方都说：嗯！好公司，好模式。然后呢？然后就是一大堆问题。
“每到一个地方，就好像我把衣服脱光了让大家看。转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰杆粗，最后觉得我哪儿都不行……”有趣的是，后来联想控股入主神州租车，不少投资人反过来找到陆说：哎呀！其实我们对你们很感兴趣……能不能跟投一点啊？
锦上添花不如雪中送炭。就在陆的融资计划最终竹篮打水一场空，神州租车的资金链紧绷至极之际，联想投资刘二海提供的一笔1000万美元的过桥贷款，终于把陆正耀从资金链断裂的深渊中拉了上来。
即便如此，陆正耀还是不得不砍掉成本过冬。比如将办公室从国贸搬到望京，租金成本降低一半。比如，裁掉市场、公关、人事和行政等非核心部门的大部分人员，只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员。员工数量从900多人锐减至400多人。
为了保证核心团队士气不受裁员的影响，陆正耀在公司内部举行读书会，让大家读一些财经管理类的书籍，然后一起结合公司自身的情况讨论。后来大家渐渐达成共识：这次阶段性的困难熬过去就好了。
“当时我们还搞爬楼比赛，28楼啊，第一名只用了3分多钟。我当时也很牛，只用5分多钟。现在不行了，15分钟都爬不上去。这样看来当时我们核心团队，其实还是很有战斗力的。”
这样的煎熬一直持续到2010年6月，金融危机减退。资本市场逐步回暖，杜永波带来了华平等几家国际PE的投资方案。
就在这个节点上，联想控股也抛来了橄榄枝。按照柳传志的战略规划，联想控股将通过投资带动产业发展，最终实现整体上市。新兴的现代服务业正是其重点投资领域，2008年投资的第三方支付企业拉卡拉便是一例。
此时，摆在陆正耀面前有两种选择：一是保证自己大股东地位，跟国际PE合作，融资数千万美元，两三年后冲上市或再做股权融资；二是加入联想系，让联想控股成为公司的大股东。
陆正耀深知：单纯的股权融资并不能完全解决租车企业对资金的渴求。“一亿元的融资算大数目了吧，也不过就是增加1000辆车。花光了还得拿股权去找新的投资者。”而加入联想系，则不仅可以获得真金白银，还可以依托联想控股。在融资方面产生杠杆效应，获得银行的大额授信，且贷款成本也相对较低。
更有利的一个条件是，从当初的UAA到转型做神州租车，再到渡过金融危机，联想投资的刘二海给予了陆正耀极大的支持，两家早已建立了默契合作的基础。
要不要让出大股东的位置？对于一手创办神州租车的陆正耀来说，这样一个令人纠结的抉择，其实是一场自己与自己的心理战斗。
“天下没有免费午餐的啊。你要想发展得更好更快，就必须依靠更有力的帮助，但商业上哪有自给的呢？你必须有所取舍。更何况一个企业做大了，就不再是你一个人的了，而是团队、股东乃至社会的。你没办法全部抓住啊。”
2010年8月8日，神州租车宣布获得联想控股12亿元股权加债权的投资，联想控股成为公司大股东，持有超过60%的股权。同时，陆正耀继续担任董事长兼CEO，其团队拥有独立经营权，而联想控股的朱立南和刘二海出任董事。
陆正耀的这一次“妥协”，彻底改变了国内租车业的大格局。
下篇·质变
神州速度
2010年，租车行业的竞争时差，仅剩18天。
8月26日，继神州租车宣布获得联想的12个亿后。一嗨租车宣布获得高盛领投的第三轮融资7000万美元。
资本搅动了激烈的行业竞争。神州在机场开出一个柜台，一嗨必然紧跟杀到，两家抢的是商旅人士这一核心客户群；一嗨推出日租99元的乐驰，而神州祭起日租68元的凯越，两家斗的是价格屠刀的锋利；一嗨请来当红女星姚晨代言，而神州则找到更具争议的陈冠希…… 其实，神州一嗨高手过招，伤及的是“租金过高、手续复杂”的传统租车业务。面对越来越小的生存空间，传统租车企业选择了浑水摸鱼。这样一来，竞争就不仅仅是贴身肉搏，还有乱枪与暗箭齐发，神州一嗨双双中枪。
而在一系列黑公关的表述中，神州租车几乎成了一个不惜高负债率、资金链紧张，也要赔本赚吆喝，以低价搅乱市场的搅局者。
是不是搅局者？还是回归这个行业的内生逻辑。
加入联想系后，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众等渠道进行广告轰炸；一边斥巨资大量购车。短短半年间，神州租车不仅知名度暴涨。而且车队规模从700辆猛地增至8000辆。
如此令人咂舌的速度背后，陆正耀似乎也没有其他选择。说到底，租车业就是一个规模经济，即规模越大。成本越低。比如最核心的采购成本和折旧成本。神州租车是耍在前端通过广告轰炸，形成品牌拉动力，在后端通过扩大规模，进而形成成本优势，最终彻底甩开行业其他竞争对手。
由于采购量大，神州租车面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型，神州10万元不到就能买到。“我买6000辆，跟你买600辆，价格肯定会不一样吧。”
而使用一年后，这种车型在二手车市场的价格约为8万元。神州10万元买进，一年后8万元卖出，其中2万元就是一年的折旧成本。很明显，采购成本越低，折旧成本自然就越低。业界的折旧成本约为30%，而神州租车则低至20%。
又比如营销成本。陆曾算过一笔账：通常情况下，一辆车一年的收入最多四五万元。如果车队规模为1万辆，向市场投入2亿的营销费用，平均每辆车就是2万元的营销成本。而如果车队规模增至两万辆，每辆车的营销成本就会降至1万元。
另外，运营和行政等各种成本，同样可以通过规模效应递减；而通过规模化获得低成本的路径，可以使得租车更便利、更便宜。
在便利性上，至今神州租车建立了5万辆车，覆盖66个城市的租车网络，只要年满18岁，有驾照和信用卡，任何人在任何地方都可以租到车。而在价格上，神州在2010年时，某款中级车的每天成本近400元，每天租金约400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行价格在200元以上。
这样一来，便促使更多的人选择神州租车，进而又反过来拉动规模扩张，形成良性循环式发展。2012年，神州租车每天新增会员1800人，比2011年翻了一倍。
逻辑链条至此，有必要回到原点。当初，陆正耀加入联想系，看中的就是其带来的金融杠杆效应，加上2012年获得华平2亿美元的投资后，新增了50亿元银行授信。至今，神州租车可动用的银行授信超过100亿元，且利率低至5%，远少于行业平均的12%。
这种高杠杆率的融资模式，使得神州租车的规模化速度，大大领衔业界其他仅靠财务投资的同行。按陆自己的话说。正是“联想让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲。”
魔鬼在细节里
规模化就够了吗？
一个来自第一线的细节是：车辆油箱往往在油表满格后，还可以加40元左右的汽油，加油站的机器才停止加油。神州租车按这个标准加满油给客户，但客户还车时却往往只加到油表刚刚满格。这就存在40元的隐眭成本。
一辆车出租一次就增加40元，那五万辆车出租N次呢？一且规模化，魔鬼就在细节里。
2011年1月，在神州租车车队规模暴增10倍后，陆正耀专门召集全国各个公司1000名骨干，到中部城市武汉开会。主旨要求公司各个部门与各个网点，从上往下平行推进精细化管理。
一个例子是，租车网络的大脑——IT数据部门。以前IT系统在几百辆车中搜索，速度还比较快。但突然增加10倍，甚至到后来增加100倍后，老的系统就跑不动了，后台找一辆车都需要等上十几秒，前端客户的等待时间则更长。
为了升级IT系统，陆正耀请来诸如IBM这样的专业公司。不料，美国IT专家飞过来一看，径直打了退堂鼓。
原来，中国租车的网络要比美国复杂百倍。纽约一个机场租车门店，就拥有3000辆车，足以辐射半个城市。但按照中国的实际情况，只能将3000辆车分解到散布于城市里的10多个门店里，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度，纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT系统的运算量。
更难的是，由于中国城市里停车位愈加有限，神州租车一个400辆车地门店，往往只有80个停车位。这就要求IT数据系统，通过精准的预测和调整，能保证320辆以上的车在租。
美国专家搞不定，适得计算机专业出身的陆正耀，只得召集自己的团队埋头研发。而这更需要与细节作战。
比如，此前为了防范客户道德风险，神州在网上设置了四五步会员注册流程，以获得更多的有效信息。而陆正耀仔细研究后发现，很多人在网上注册时，觉得一步不错，两步还行，第三步很烦，第四步就放弃了。于是，他找到IT数据团队，硬是将注册流程减少至两步：一个电话号码和一个身份证就行了。
最终，神州租车自主研发的IT数据系统，完全跟上了规模化的速度。如今5万辆车，前端客户花一秒钟就能搜出结果。
2013年初，陆正耀意识到，要真正实现精细化管理，就必须打通产业链上各个环节，将更多的资源掌握在自己手中。首当其冲的两个环节，就是二手车和维修站。
按照行业规则，车龄基本在3年左右的车辆，才会转为二手车变卖。但陆正耀开先河地提出“准新车”概念，即车辆在18个月以内、行驶里程少于4万公里，无大事故且有完整的维保记录。照此标准，神州所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”变卖。
为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。按照他的计划，2013年神州将再增加4万辆新车，同时卖掉2万辆“准新车”，在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。
与此同时，陆正耀拿出4000万元，在全国各大城市收购了18个维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5万辆车，一年维修预算约为5个亿。按照汽修行业30%的利润率来算，若转到自己的维修厂，便能省下1个多亿的净利润。
更重要的是，自己建立维修厂，不但在维修质量上有保障。而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
由此，神州租车将逐渐形成一个“采购一运营一维修一二手车交易”的产业闭环，不但能够掌控全局，将精细化管理进行到底，还能巩固成本优势。
然而，这还远远不够。据统计，中国租车市场的车队规模，将从2011年的21，5万辆，增至2015年的42，9万辆。陆正耀的目标很清楚：2015年，10万辆。
——2013年4月16日，距采访一周后，电话那边的陆正耀兴奋地对记者说：“你看啊。命运是不是很有趣。当初我们学赫兹，现在师傅成伙伴了！”
这个周末，44岁的陆正耀特地来到北京工体的中超赛场，跟周围的铁杆球迷一起，整整呐喊了90分钟。万众瞩目的球场上，神州租车赞助中超联赛的广告牌，显得格外醒目。
2013年4月9日，中国最大的租车公司——神州租车的董事长，在采访一开始就跟《商界》记者卖了个关子。他深吸了一口烟，笑得有些狡黠，很有香港老电影里一代大亨的范儿。
采访一周后，神州租车宣布与全球租车巨头赫兹公司进行战略合作，赫兹作为战略投资者，获得神州租车20%的股份。强强联手，震撼业界。陆正耀终于可以长舒一口气。随之发泄出来的，是压抑在他心中一年多来的郁闷。
郁闷，是因为“枪打出头鸟”。
自2010年8月获得联想控股1 2亿元投资后，神州租车的规模从800辆猛增至5万辆，甩开业界第二的一嗨租车足足4万辆。然而2012年，明枪暗箭砰砰砰地打在这个业界霸主身上——先是上半年撞上了lPO市场的闸门，再是下半年掉进了负面报道的泥潭。
资金吃紧、负债高企、服务猫腻……面对甚嚣尘上的种种传言，一贯信奉“走自己的路，让别人去说”的陆正耀。最初选择置之不理。直到传言愈演愈烈，聚集成一个“超速扩张又超速灭亡”的负面印象。
实际上，乱枪打中的，已不仅是“出头鸟”。更是行业秩序。一位企业界的朋友找到陆正耀说，被逼到这个份上。你不能再独善其身了，必须还击！
还击，本不是陆的风格。计算机专业出身的他。更习惯于按预定程序走好自己的路。5年前，他成立神州出租车。试图按规模化的路径来改变行业；如今，行业是变了，但他也被行业改变。
2012年年末，他用微博一连发出6张“愤怒的老陆”系列海报：“我低的是价格，你低的是人品”、“再责的切糕，也救不了你的节操”、“带着你的水军，去收复钓鱼岛吧”……这是还击，亦是无奈。
无奈。其实是在这个竞争激烈得令人窒息的红海时代，一个企业家对于得与舍，快与慢，以及变与不变的纠结——你要想改变世界，必先向世界妥协。
上篇·时运
躺着也中枪的lPO
时间回到一年前。
2012年4月，经过了十几个小时的长途飞行，陆正耀拖着几个沉重的箱子，回到了位于望京的神州租车总部。箱子里面全都装着厚厚的上市申请材料。一个多月来，从北京到香港再到纽约，陆正耀一次次地做路演，不厌其烦地回答投资者们大同小异的问题。
对于这次赴美冲刺“中国租车第一股”，陆正耀原本期望很高。一是因为神州租车的效仿对象——赫兹和安飞士，是美国著名的租车巨头，这样的榜样很容易让神州租车获得美国投资者们的青睐；二是由于春节期间市场需求猛增，2012年第一季度神州租车实现了盈利，净利润530万元。
但是，天意弄人。中国概念股涉嫌造假事件东窗事发，神州租车躺着也中了枪。即使揣着一个“中国规模最大的租车公司”的诱人故事，还把预期3亿多美元的融资额降低至1.58亿美元。陆正耀还是遭到了投资者们的冷遇——路演结束后，仅获得一半的认购。
一位美国基金经理直言不讳地告诉陆正耀：“中国公司都会讲一个好故事，但后来几乎很少将其变成现实。”此时，摆在陆眼前的事实是，如果勉强上市，神州租车很可能成为垃圾股，更无法达到预期的融资目标。
时运不济。经过三天三夜的权衡，陆正耀和联想控股旗下君联资本董事总经理刘二海，在美国承销投行的办公室里做出决定——放弃IPO。
回到北京，陆正耀身心俱疲。更令他透不过气的是，就在神州租车筹备上市之时，恶意中伤的子弹开始流窜。有人抓住神州租车一些异于一般行业的财务数据，大肆散布其负面信息，比如高负债率。
“负债实际是一种能力，最重要的是银行对企业的信用评级。租车本来就是一个高负债的行业。美国的赫兹和安飞士负债率分别是85%和95%，更何况我们前期更需要债务来拉动。当时我们95.8%的负债率，其实很正常啊！”
正不正常，已经不能用行业规律来考量。
实际上，以神州和一嗨为代表的新兴租车企业，成立也不过五六年。对于不少人来说，其租车模式还是一种带着陌生感的新事物，更别说潜在的行业规律。这样一来，公众就很容易被有失偏颇的传言所蒙蔽。
但是，对于折戟IPO后的神州租车，首先要向公众交代的还不是“正不正常”的问题，而是“还行不行”的问题。
当初权衡是否勉强上市时，陆正耀与刘二海便商定：与其逆风上市，不如老老实实地兑现招股说明书上的承诺，即到2012年年底将出租率提高到近70%，负债率降低到70%。将好故事先落地一部分，以赢回投资者们的信心。
其一是出租率。2012年5月3日，在宣布停止IPO后的第八天，陆正耀一口气免掉了“停运损失费”和“贬值损失费”两个收费名目。虽然保险公司会承担大部分维修费，但发生事故后繁重的赔偿负担，成了导致客户不情愿租车的关键因素之一。
比如一客户，租车时发生比较严重事故，需要维修费4万元，维修时间一周。按行业常规，除了4万元的维修费外，该客户还要支付由于维修而停运一周的“停运损失费”大约2000元。此外车辆由于大修而加速贬值，“贬值损失费”按维修费的20%计算约为8000元，也由客户承担。神州租车免除这“两费”，就等于为客户一共免除了约1万元的赔偿金。
为客户免去了赔偿金，损失只能由企业来承担。据测算，取消“两费”将每年给神州租车增加1000万元左右的成本。陆正耀的这一举动，震动了行业，让“神州租车上市受挫资金紧张”的传言不攻自破。
其二是负债率。2012年7月，陆正耀的好友华兴资本董事总经理杜永波，为神州租车带来了援军——美国华平投资的2亿美元。这一恰到好处的雪中送炭，其实早有伏笔。
早在2010年，杜永波便将陆正耀介绍给了华平中国区董事总经理黎辉。虽然当时出于种种原因，陆正耀最终选择了联想，但神州租车却引得了华平的长期关注，私下里黎辉与陆正耀也成为了好朋友。 华平的2亿美元，使神州租车的负债率降至71%，几乎达到了招股说明书中承诺的70%。而截至2012年底，其出租率也超过60%。
“命运就是这么有趣。我们为了上市融到1亿多美金。弄得心力交瘁，最后才发现，可以从老朋友那里，融到更多的钱。”
这确宴很有趣——就像一个神秘的方程式，某一个变量的改变，都会导致结果的不同。比如10年前，陆正耀本想做一个汽车服务俱乐部，但最终在他手上做大的，却是一个租车企业。
车轮上的UAA
时间再回到十年前。
陆正耀属于中关村第二代创业者。1994年他辞去公职和几个同学一起，来到中关村代理阿尔卡特和朗讯的产品时。柳传志的联想集团已经在香港上市。不过，陆算是赶上了通讯产品市场兴起的好时机，凭借技术背景和销售能力。他的代理业务很快做大，鼎盛时期公司拥有几百名员工和几个亿的年销售额。
但是，陆正耀没能逃过代理商的宿命。“你做小了，厂家根本看不上你，你做大了，厂家就会限制你。”时至2004年，通讯产品市场竞争已里白热化，在利润本就日渐微薄的情况下，员工面对客户的各种招待费、关系费更是压得陆喘不过气来。“到了最后，一个项目做下来，根本不见赚钱甚至还亏损。”
最终，他以近千万美元的价格，将自己创立10年的通讯代理公司卖掉。虽然这第一次创业以卖掉公司告终，但却为他积累下了充裕的资金和核心创业团队。
在卖掉公司的同时，陆正耀和团队一连考察了传媒、房地产等诸多行业，希望给自己的未来找一个方向。挑来挑去，最打动他们的，是当时正在兴起的汽车服务业。
一次，移民加拿大的陆正耀在高速路上开车抛了锚。他一个电话打给从事汽车服务的美国AAA公司，AAA很快派来了救援车辆，其无微不至的服务更令他印象深刻。
当时正是中国汽车市场爆发之时，2002年国内轿车市场增速达到惊人的50%，这必然拉动汽车服务市场的增长。而在北美的这次偶然遭遇，让陆一下子想到将AAA的模式引入国内。这种“舶来模式”的创业方式，亦是诸多海归派创业者的不二之选。
实际上，国内最早模仿AAA的是简称为CAA的大陆救援。这家由澳洲保险集团投资的汽车救援公司，早在1995年就进入国内市场。但是，与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度，建立了授权4S店。车主在100多公里范围内，总能找到自己车辆品牌的4S店，并获得救援服务。
这样一来，CAA就显得多余。然而即便如此。陆正耀仍然横下一条心，将AAA模式引入国内成立了UAA。只不过与CAA不同的是，他采取了一种变通的方式——做汽车服务业的携程，即在前端大量发展会员，在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务，UAA获取佣金收入。
2005年8月8日，UAA正式成立。陆正耀一上来就用铺天盖地的广告海量吸引会员，仅北京市场一年就砸下几千万元的广告费。而UAA效仿携程的轻资产运作模式，大受资本追捧。成立一年后，陆接受了联想投资、美国CCAS和KPCB基金总共2200万美元的投资。
当时，联想投资的刘二海对UAA亦寄予厚望。尽管获取佣金的盈利点还不清晰，陆刘二人仍然坚持“先开枪后瞄准”，只要快速发展会员数量，盈利点自然会显现出来。短短一年多时间，UAA生猛地拿下了200万会员。
“当时任何时候在马路上，都能看到后面贴着UAA标志的汽车。说明我们对于客户是有价值的。”陆正耀如是回忆UAA当初的兴盛。
中篇·妥协
“不成功”不是失败
UAA的确深受有车族的欢迎。但是，坐拥200万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。
跟携程后端面对的机票和酒店不一样，UAA面对的4s店和维修站鱼龙混杂，佣金要不被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。
归根结底，携程对应的差旅业务，大多是异地客源，酒店与客户之间存在很大的信息不对称，这就极为依赖携程平台。但UAA对应的汽车服务，大多是本地客源，4S店和维修站的客情关系相对稳定，其对于UAA这个平台并没有强需求。
迟迟找不到盈利点的陆正耀，不得不妥协于构想与现实之间的差距。
2007年初，UAA宣告开始转型——这算是失败吗？若按照原本的构想，这的确是一个因为无法盈利而失败的商业模式。但若换一个角度呢？至少还有200万会员啊。
此时，陆正耀与刘二海都在思考一个同样的问题：如何把200万会员落地并盈利？半年后，他找到了答案——租车。
实际上，2007年正是国内租车市场的拐点。此前的传统租车业务，需要客户提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件，以及用相关资产作为抵押担保。如此繁琐的租赁程序。使传统租车业务难以在大众消费市场铺开。
而2007年，二代身份证和银行信用卡的普及，使得租车公司能够通过电子化程序，在极大简化租赁程序的同时，严格防范客户的道德风险。加上考到驾驶证而还未买车的“本本族”越来越多。这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的“赫兹租车模式”，在国内生根的条件已经成熟。
更有说服力的是，赫兹的租车模式，已经在国内市场被粤商何伟军验证。2006年他效仿赫兹创办至尊租车，并在当年12月获得了海纳亚洲500万美元的投资。
此时，对于转型做租车，在海外生活过、深知赫兹租车模式的陆正耀已是迫不及待。UAA的200多万会员，正好为租车业务打下了坚实的会员基础。“切换一个频道，UAA就不能算失败，最多只是不成功。你知道三星这么牛，最初是做什么的？生产面条的啊。”
但是，陆正耀的股东们却发生了分歧。
UAA属于轻资产运作的项目，而租车需要大规模购买车辆，属于重资产运作。风险投资者显然更喜欢前者。董事会上，美国CCAS和KPCB基金坚决表示不愿意转型。 陆正耀难得地当场急了：“不转型哪有前景啊？必须转！你们慢慢去研究清楚，没关系，我先自己掏腰包来做。”
所幸，联想投资的刘二海站在了陆正耀这边。“跟海外投资者单纯的财务投资不同，联想投进来后，一方面放手让我们独立运营，另一方面会分享一些产业经验，一起研究租车的商业模式究竟是怎样，怎样来转型。”这样的合作也为后来神州租车加入联想控股奠定了基础。
2007年8月，陆正耀拿出5000万元启动神州租车。一方面神州租车与UAA以两套班子各自独立运作，另一方面，神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告，租车用户也可以成为UAA的会员。
2007年12月，神州租车正式宣布在全国11个重点城市同时开业，旗下车队规模为300多辆。半年后又扩张至30个城市，600多辆车的规模。与此同时，陆用事实说服了美国CCAS和KPCB基金。“风险投资总是比较保守嘛，他们真的观察了几个月，后来神州租车站稳了，他们也就把UAA合并过来了。”
公司是谁的？
一入江湖深似海。租车业其实是一个非常烧钱的行业，神州租车第一批车买下来，5000万元的启动资金就已所剩无几。
2008年年中，按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开，再往里面加车”的发展策略，神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络，员工也相应增至近千人。万事俱备只欠东风。接下来就急需巨额资金购买车辆。
陆正耀找到华兴资本合伙人杜永波，希望启动新一轮融资。可是，重资产运作的租车需要资金规模大，融资门槛较高，过程也比一股风险投资复杂，加上当时正值北京奥运热潮，各方资源都向奥运会倾斜，神州阳车的融资计划便搁置下来。
然而，等到奥运会结束后，陆正耀又一头撞上了全球金融危机，各大投资机构纷纷捂紧钱袋。“整个公司场面已经撑起来了，没有资金不就等于被釜底抽薪了吗？”
陆正耀急得如热锅上的蚂蚁，不得不跟着杜永波四处找投资人。从2008年10月到2010年6月份，两人找了近百家投资机构，每次一见面对方都说：嗯！好公司，好模式。然后呢？然后就是一大堆问题。
“每到一个地方，就好像我把衣服脱光了让大家看。转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰杆粗，最后觉得我哪儿都不行……”有趣的是，后来联想控股入主神州租车，不少投资人反过来找到陆说：哎呀！其实我们对你们很感兴趣……能不能跟投一点啊？
锦上添花不如雪中送炭。就在陆的融资计划最终竹篮打水一场空，神州租车的资金链紧绷至极之际，联想投资刘二海提供的一笔1000万美元的过桥贷款，终于把陆正耀从资金链断裂的深渊中拉了上来。
即便如此，陆正耀还是不得不砍掉成本过冬。比如将办公室从国贸搬到望京，租金成本降低一半。比如，裁掉市场、公关、人事和行政等非核心部门的大部分人员，只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员。员工数量从900多人锐减至400多人。
为了保证核心团队士气不受裁员的影响，陆正耀在公司内部举行读书会，让大家读一些财经管理类的书籍，然后一起结合公司自身的情况讨论。后来大家渐渐达成共识：这次阶段性的困难熬过去就好了。
“当时我们还搞爬楼比赛，28楼啊，第一名只用了3分多钟。我当时也很牛，只用5分多钟。现在不行了，15分钟都爬不上去。这样看来当时我们核心团队，其实还是很有战斗力的。”
这样的煎熬一直持续到2010年6月，金融危机减退。资本市场逐步回暖，杜永波带来了华平等几家国际PE的投资方案。
就在这个节点上，联想控股也抛来了橄榄枝。按照柳传志的战略规划，联想控股将通过投资带动产业发展，最终实现整体上市。新兴的现代服务业正是其重点投资领域，2008年投资的第三方支付企业拉卡拉便是一例。
此时，摆在陆正耀面前有两种选择：一是保证自己大股东地位，跟国际PE合作，融资数千万美元，两三年后冲上市或再做股权融资；二是加入联想系，让联想控股成为公司的大股东。
陆正耀深知：单纯的股权融资并不能完全解决租车企业对资金的渴求。“一亿元的融资算大数目了吧，也不过就是增加1000辆车。花光了还得拿股权去找新的投资者。”而加入联想系，则不仅可以获得真金白银，还可以依托联想控股。在融资方面产生杠杆效应，获得银行的大额授信，且贷款成本也相对较低。
更有利的一个条件是，从当初的UAA到转型做神州租车，再到渡过金融危机，联想投资的刘二海给予了陆正耀极大的支持，两家早已建立了默契合作的基础。
要不要让出大股东的位置？对于一手创办神州租车的陆正耀来说，这样一个令人纠结的抉择，其实是一场自己与自己的心理战斗。
“天下没有免费午餐的啊。你要想发展得更好更快，就必须依靠更有力的帮助，但商业上哪有自给的呢？你必须有所取舍。更何况一个企业做大了，就不再是你一个人的了，而是团队、股东乃至社会的。你没办法全部抓住啊。”
2010年8月8日，神州租车宣布获得联想控股12亿元股权加债权的投资，联想控股成为公司大股东，持有超过60%的股权。同时，陆正耀继续担任董事长兼CEO，其团队拥有独立经营权，而联想控股的朱立南和刘二海出任董事。
陆正耀的这一次“妥协”，彻底改变了国内租车业的大格局。
下篇·质变
神州速度
2010年，租车行业的竞争时差，仅剩18天。
8月26日，继神州租车宣布获得联想的12个亿后。一嗨租车宣布获得高盛领投的第三轮融资7000万美元。
资本搅动了激烈的行业竞争。神州在机场开出一个柜台，一嗨必然紧跟杀到，两家抢的是商旅人士这一核心客户群；一嗨推出日租99元的乐驰，而神州祭起日租68元的凯越，两家斗的是价格屠刀的锋利；一嗨请来当红女星姚晨代言，而神州则找到更具争议的陈冠希…… 其实，神州一嗨高手过招，伤及的是“租金过高、手续复杂”的传统租车业务。面对越来越小的生存空间，传统租车企业选择了浑水摸鱼。这样一来，竞争就不仅仅是贴身肉搏，还有乱枪与暗箭齐发，神州一嗨双双中枪。
而在一系列黑公关的表述中，神州租车几乎成了一个不惜高负债率、资金链紧张，也要赔本赚吆喝，以低价搅乱市场的搅局者。
是不是搅局者？还是回归这个行业的内生逻辑。
加入联想系后，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众等渠道进行广告轰炸；一边斥巨资大量购车。短短半年间，神州租车不仅知名度暴涨。而且车队规模从700辆猛地增至8000辆。
如此令人咂舌的速度背后，陆正耀似乎也没有其他选择。说到底，租车业就是一个规模经济，即规模越大。成本越低。比如最核心的采购成本和折旧成本。神州租车是耍在前端通过广告轰炸，形成品牌拉动力，在后端通过扩大规模，进而形成成本优势，最终彻底甩开行业其他竞争对手。
由于采购量大，神州租车面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型，神州10万元不到就能买到。“我买6000辆，跟你买600辆，价格肯定会不一样吧。”
而使用一年后，这种车型在二手车市场的价格约为8万元。神州10万元买进，一年后8万元卖出，其中2万元就是一年的折旧成本。很明显，采购成本越低，折旧成本自然就越低。业界的折旧成本约为30%，而神州租车则低至20%。
又比如营销成本。陆曾算过一笔账：通常情况下，一辆车一年的收入最多四五万元。如果车队规模为1万辆，向市场投入2亿的营销费用，平均每辆车就是2万元的营销成本。而如果车队规模增至两万辆，每辆车的营销成本就会降至1万元。
另外，运营和行政等各种成本，同样可以通过规模效应递减；而通过规模化获得低成本的路径，可以使得租车更便利、更便宜。
在便利性上，至今神州租车建立了5万辆车，覆盖66个城市的租车网络，只要年满18岁，有驾照和信用卡，任何人在任何地方都可以租到车。而在价格上，神州在2010年时，某款中级车的每天成本近400元，每天租金约400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行价格在200元以上。
这样一来，便促使更多的人选择神州租车，进而又反过来拉动规模扩张，形成良性循环式发展。2012年，神州租车每天新增会员1800人，比2011年翻了一倍。
逻辑链条至此，有必要回到原点。当初，陆正耀加入联想系，看中的就是其带来的金融杠杆效应，加上2012年获得华平2亿美元的投资后，新增了50亿元银行授信。至今，神州租车可动用的银行授信超过100亿元，且利率低至5%，远少于行业平均的12%。
这种高杠杆率的融资模式，使得神州租车的规模化速度，大大领衔业界其他仅靠财务投资的同行。按陆自己的话说。正是“联想让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲。”
魔鬼在细节里
规模化就够了吗？
一个来自第一线的细节是：车辆油箱往往在油表满格后，还可以加40元左右的汽油，加油站的机器才停止加油。神州租车按这个标准加满油给客户，但客户还车时却往往只加到油表刚刚满格。这就存在40元的隐眭成本。
一辆车出租一次就增加40元，那五万辆车出租N次呢？一且规模化，魔鬼就在细节里。
2011年1月，在神州租车车队规模暴增10倍后，陆正耀专门召集全国各个公司1000名骨干，到中部城市武汉开会。主旨要求公司各个部门与各个网点，从上往下平行推进精细化管理。
一个例子是，租车网络的大脑——IT数据部门。以前IT系统在几百辆车中搜索，速度还比较快。但突然增加10倍，甚至到后来增加100倍后，老的系统就跑不动了，后台找一辆车都需要等上十几秒，前端客户的等待时间则更长。
为了升级IT系统，陆正耀请来诸如IBM这样的专业公司。不料，美国IT专家飞过来一看，径直打了退堂鼓。
原来，中国租车的网络要比美国复杂百倍。纽约一个机场租车门店，就拥有3000辆车，足以辐射半个城市。但按照中国的实际情况，只能将3000辆车分解到散布于城市里的10多个门店里，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度，纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT系统的运算量。
更难的是，由于中国城市里停车位愈加有限，神州租车一个400辆车地门店，往往只有80个停车位。这就要求IT数据系统，通过精准的预测和调整，能保证320辆以上的车在租。
美国专家搞不定，适得计算机专业出身的陆正耀，只得召集自己的团队埋头研发。而这更需要与细节作战。
比如，此前为了防范客户道德风险，神州在网上设置了四五步会员注册流程，以获得更多的有效信息。而陆正耀仔细研究后发现，很多人在网上注册时，觉得一步不错，两步还行，第三步很烦，第四步就放弃了。于是，他找到IT数据团队，硬是将注册流程减少至两步：一个电话号码和一个身份证就行了。
最终，神州租车自主研发的IT数据系统，完全跟上了规模化的速度。如今5万辆车，前端客户花一秒钟就能搜出结果。
2013年初，陆正耀意识到，要真正实现精细化管理，就必须打通产业链上各个环节，将更多的资源掌握在自己手中。首当其冲的两个环节，就是二手车和维修站。
按照行业规则，车龄基本在3年左右的车辆，才会转为二手车变卖。但陆正耀开先河地提出“准新车”概念，即车辆在18个月以内、行驶里程少于4万公里，无大事故且有完整的维保记录。照此标准，神州所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”变卖。
为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。按照他的计划，2013年神州将再增加4万辆新车，同时卖掉2万辆“准新车”，在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。
与此同时，陆正耀拿出4000万元，在全国各大城市收购了18个维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5万辆车，一年维修预算约为5个亿。按照汽修行业30%的利润率来算，若转到自己的维修厂，便能省下1个多亿的净利润。
更重要的是，自己建立维修厂，不但在维修质量上有保障。而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
由此，神州租车将逐渐形成一个“采购一运营一维修一二手车交易”的产业闭环，不但能够掌控全局，将精细化管理进行到底，还能巩固成本优势。
然而，这还远远不够。据统计，中国租车市场的车队规模，将从2011年的21，5万辆，增至2015年的42，9万辆。陆正耀的目标很清楚：2015年，10万辆。
——2013年4月16日，距采访一周后，电话那边的陆正耀兴奋地对记者说：“你看啊。命运是不是很有趣。当初我们学赫兹，现在师傅成伙伴了！”
这个周末，44岁的陆正耀特地来到北京工体的中超赛场，跟周围的铁杆球迷一起，整整呐喊了90分钟。万众瞩目的球场上，神州租车赞助中超联赛的广告牌，显得格外醒目。